1、经销商盈利系统经销商盈利系统2019年年7月月前言前言 学会建立盈利系统的方法；了解制定战略的关键因素；了解组织系统优化的重要性；了解公司化赢利系统的三件大事。本课程目的本课程目的一、经销商盈利系统概述一、经销商盈利系统概述 运营管理是经销商老板的主要管理活动之一。运营系统的建设和运营的好坏直接影响经销商的整体成本、管理水平和服务水平。因此，构建一套合适的盈利系统，不但可以帮助经销商老板有效掌握业务活动的实时状态，还可以提升工作效益，为企业赢得更好的发展契机。因此，企业化盈利系统对维持经销商公司的正常运转，建立、保持乃至增强经销商的竞争优势起着举足轻重的作用。在过去的经营中，经销商或凭借自己的
2、聪明，或凭借自己的魄力，或凭借自己的吃苦精神，成就了辉煌的事业，那么以后又该如何维持现状并发展下去？1、系统化运营的必要性、系统化运营的必要性一、经销商盈利系统概述一、经销商盈利系统概述 随着各项成本的逐渐升高，市场情况越来越不乐观，于是经销商老板出现两种极端：小富即安，干脆吃、喝、玩、乐；努力挣扎，但始终突破不了瓶颈。如何总结出一套盈利系统，迫在眉睫！如何总结出一套盈利系统，迫在眉睫！1、系统化运营的必要性、系统化运营的必要性一、经销商盈利系统概述一、经销商盈利系统概述2、盈利系统解析、盈利系统解析一、经销商盈利系统概述一、经销商盈利系统概述2、盈利系统解析、盈利系统解析定战略定战略一、经销
3、商盈利系统概述一、经销商盈利系统概述 定战略是经销商公司化盈利系统的“靶心”。所谓定战略，就是制定公司未来的发展战略。作为经销商老板，去年销售额达到2000万或5000万，今年计划翻一番，这就叫定战略。整体而言，定战略可划分为建立企业文化建立企业文化、进行中长进行中长期规划期规划和年度规划年度规划三个部分。2、盈利系统解析、盈利系统解析建系统建系统一、经销商盈利系统概述一、经销商盈利系统概述 当运营成为系统的时候，它的力量是任何人都无法阻挡的。经销商如果想把公司运营得更好、能够更轻松地赚钱，就必须打造自己的系统，必须建立营销系统营销系统和组织系统组织系统。2、盈利系统解析、盈利系统解析带队伍带
4、队伍一、经销商盈利系统概述一、经销商盈利系统概述 对人才要选、育、用、留 选什么人、培育什么人、怎么用人、怎么留住应该留住的人。5K执行与绩效管理 如何管理员工、梳理人际关系、激发员工潜能。5K是一套企业管理机制，将5K执行好之后，就可以达到“人在千里之外，法眼无处不在”的境界。也就是说，不管管理者在哪里，都能随时了解公司的一举一动。2、盈利系统解析、盈利系统解析带队伍带队伍一、经销商盈利系统概述一、经销商盈利系统概述 打造优势团队。现代商业竞争的根本就是人的竞争，因此，经销商要以人为本，塑造一支精明的队伍，打造自己的优势团队。2、盈利系统解析、盈利系统解析广复制广复制一、经销商盈利系统概述一
5、、经销商盈利系统概述做任何事情都有成功的模式。在图1中，中间部分是核心，核心打造完成后，就能形成一种盈利模式。不少经销商老板每天抱怨工作很累、不盈利，原因就在于他们没有打造出成功的运营模式。只要打造出公司的运营模式，剩下的工作就是复制，就变得特别简单。二、系统化核心二、系统化核心定战略定战略 战略制定和战略落地是企业基础管理的一个组成部分，也是一个系统的操作过程。一般而言，制定战略需要从客观实际出发，确定企业发展的现状、未来以及实现长远目标的方式、方法。战略制定出来以后，还要把战略化为目标，把目标分解为计划，把计划化为可以落地的分解动作，并且全程监控，这样才能使企业各部门、各层次人员对企业的战
6、略有清晰明确的了解，才能确保企业战略顺利实现。（一）制定战略的关键（一）制定战略的关键二、系统化核心二、系统化核心定战略定战略 战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。这也是战略计划的形成过程。（一）制定战略的关键（一）制定战略的关键二、系统化核心二、系统化核心定战略定战略制定战略的三个关键因素 确定方向确定方向去哪里去哪里 即公司未来的发展方向在什么地方 确定现状确定现状在哪里在哪里 现在在哪里是一种现状，只有知道自己的现状，才能把握住现在的机会确定方法确定方法如何去如何去 就是实施战略的方法（二）
7、案例分析（二）案例分析隆中对的启示隆中对的启示二、系统化核心二、系统化核心定战略定战略 东汉末年的三国时代是中国把智慧运用到极致的一个朝代。如果将历史事件对应到公司管理中，公元207年，一个老板见了一名员工，进行了一次交流。这个老板就是刘备，这名员工就是诸葛亮。刘备会见诸葛亮，是历史上一个老板和职业经理人合作一生的故事，这个故事对今人意义重大。（二）案例分析（二）案例分析隆中对的启示隆中对的启示二、系统化核心二、系统化核心定战略定战略 东汉末年的三国时代是中国把智慧运用到极致的一个朝代。如果将历史事件对应到公司管理中，公元207年，一个老板见了一名员工，进行了一次交流。这个老板就是刘备，这名员
8、工就是诸葛亮。刘备会见诸葛亮，是历史上一个老板和职业经理人合作一生的故事，这个故事对今人意义重大。（二）案例分析（二）案例分析隆中对的启示隆中对的启示二、系统化核心二、系统化核心定战略定战略1.三顾茅庐定战略三顾茅庐定战略刘备见到诸葛亮之前，处境十分艰难。他的出身并不好，靠编草鞋、卖草鞋为生，桃园三结义后，刘备不甘心混一辈子，于是决定造反。随着连年征战，年纪不断增大，等到孩子出生时，刘备仍然“屋无一间，地无一垄”，不免有点灰心。这时来了一位高人，告诉刘备：“你要想打天下，有两个人，你得到一人可以安天下。其中一人叫凤雏庞统，还有一人叫卧龙诸葛亮。”刘备听完后，决定去找诸葛亮。经过三顾茅庐，诸葛亮
9、才开门接见，在茅草屋里聊天，留下了千古绝唱隆中对。（二）案例分析（二）案例分析隆中对的启示隆中对的启示二、系统化核心二、系统化核心定战略定战略2.2.确定核心确定核心人谋人谋 【原文原文】亮答曰：“自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。”这句话的意思是，诸葛亮对刘备说：“从董卓开始，各路豪杰、军阀出现，多不胜数。曹操与袁绍相比，出身低而名声差，但是曹操最终把袁绍打败了，不是靠苍天，而是靠人谋。”在这段话里，诸葛亮一语中的，点出了袁绍、曹操大战的核心在于人谋。（二）案例分析（二）案例分析隆中对的启示隆中对的启示二、系
10、统化核心二、系统化核心定战略定战略3.确定方向确定方向荆州和益州荆州和益州【原文原文】“今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。”意思就是，“如今的曹操已经不是昨天的曹操了，他已拥有百万大军，最可怕的是他能挟天子命令诸侯。而孙权占据江东很久了，加上手下有周瑜、黄盖这些能人，所以不能攻打孙权，只能互相帮衬”。诸葛亮这是在告诫刘备：如今暂时不能向曹操、孙权发动战争。这就是一种定位。（二）案例分析（二）案例分析隆中对的启示隆中对的启示二、系统化核心二、系统化核心定战略定战略3.确定方向确定方向荆州和益州荆州和益州 【原文
11、原文】“荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？”意思是，诸葛亮说：“荆州交通发达，最重要的是荆州的掌权者没有本事，这是老天爷想要送给将军你的，你想要这块地吗？”（二）案例分析（二）案例分析隆中对的启示隆中对的启示二、系统化核心二、系统化核心定战略定战略3.确定方向确定方向荆州和益州荆州和益州【原文原文】“益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。”意思是，“四川被称作天府之国，是汉高祖成就帝王之业的地方，现在四川的掌权者本事不高，导致聪明的人都希望有一个厉害的统治者”。诸葛亮
12、足不出户就能纵览天下大局，告诉刘备：虽然不能攻打曹操、孙权二人，却可以占领荆州、益州二地。（二）案例分析（二）案例分析隆中对的启示隆中对的启示二、系统化核心二、系统化核心定战略定战略3.确定方向确定方向荆州和益州荆州和益州【原文原文】“将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴。若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理。”意思是，“你是皇族血统，是有信义的人，你现在要做的是占领荆州、益州，再跟西边和南边的少数民族搞好关系，然后与孙权合作对抗曹操”。（二）案例分析（二）案例分析隆中对的启示隆中对的启示二、系统化核心二、系统化核心定战略定战略3.确定方向确定方向荆州和
13、益州荆州和益州 【原文原文】“待天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴。”在这段话里，诸葛亮甚至连退路都做好了规划。整篇隆中对只有两百字左右，就把未来30年的计划定位好了。所以，经销商在经营公司、从事商业活动时，也要先谋而后动。规划好后再去执行，就会达到事半功倍的效果。（二）案例分析（二）案例分析隆中对的启示隆中对的启示二、系统化核心二、系统化核心定战略定战略4.确定优势确定优势人和人和 在讲到谋定后动时，诸葛亮拿出一幅图，告诉刘备：“此西川五十四州之图也，将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将
14、军可占人和。”在这句话中，诸葛亮指出：曹操的核心竞争力在于天时，孙权的核心竞争力在于地利，刘备的核心竞争力在于人和。先取荆州为家，后取西川建基业，以成鼎足之势，然后再谋求在中原发展。这就是一种中长期规划。刘备最后建立蜀国，就是按照这段话进行的。（二）案例分析（二）案例分析隆中对的启示隆中对的启示二、系统化核心二、系统化核心定战略定战略经营公司、从事销售也是一样的道理，当品牌比别人差，资金比别人少时，就要依靠团队的力量加强竞争力。做生意最忌讳眼光短浅，今天只想今天的事，永远不想明天的事，结果常常是“脚踩西瓜皮，滑向哪里是哪里”。经营公司一定要有计划，然后再去行动，即“先计划你的工作，再工作你的计
15、划”。只有这样，才能在较短的时间内，以较少的资金获得较高的收益。三、战略落地的秘诀三、战略落地的秘诀 所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当经销商制定出一个清晰而科学的战略之后，还应该按照一定的步骤来实现它。三、战略落地的秘诀三、战略落地的秘诀 1.战略决定命运战略决定命运通过隆中对的案例，可以得出一个结论：不是性格决定命运，而是战略决定命运。但是，在现实生活中，很多老板总是把别人的成功归功于性格。他们经常说：“那人做得好，是因为他的性格强。”但是事实真
16、的是这样吗？其实不然。从创业期的一无所有到部分拥有到小富，这个过程需要依靠性格。但是，当公司已经衣食无忧，还想崛起的时候，性格已经不能起到没有太大的作用了。比如，当公司发展成20人、30人、50人、100人，甚至更多的员工时，管理者如果一路往前冲，突然回头时就可能发现无法带动员工了。因为众口难调，个人的性格魅力无法满足众人的要求。这时就要凭借战略战术才能成功。因此，定战略、搭班子、带队伍是公司运营的三件核心事情。三、战略落地的秘诀三、战略落地的秘诀2、如何实现战略落地、如何实现战略落地 战略化为目标；战略是长远性的、全局性的、根本性的方针和谋略，是企业长期的发展方向和范围。目标是实实在在的计划
17、，是高瞻远瞩的计划。目标化为计划；目标化为计划就是要把目标细化成可以执行的、具有可操作性的计划。如果销售目标是年销售额达5000万元，但是5000万元只是一个数字而已，需要把它变成工作计划才能实现这个目标。三、战略落地的秘诀三、战略落地的秘诀2、如何实现战略落地、如何实现战略落地 战略化为目标；战略是长远性的、全局性的、根本性的方针和谋略，是企业长期的发展方向和范围。目标是实实在在的计划，是高瞻远瞩的计划。目标化为计划；目标化为计划就是要把目标细化成可以执行的、具有可操作性的计划。如果销售目标是年销售额达5000万元，但是5000万元只是一个数字而已，需要把它变成工作计划才能实现这个目标。三、
18、战略落地的秘诀三、战略落地的秘诀2、如何实现战略落地、如何实现战略落地 计划化为分解动作；定下目标之后，还要将计划变成可以分解的动作。也就是说，要把计划分解到每一个月、每一个星期，甚至到每一天、每一个人的身上。所谓“千斤重担人人挑，每人脑里有指标”，只有这样才能确保战略实现。三、战略落地的秘诀三、战略落地的秘诀2、如何实现战略落地、如何实现战略落地 加强全程监控。很多老板制订了计划和目标，分解了落地动作，但是到年底突然检查时，目标却仍然没有实现。这种情况非常普遍。管理的核心是检查，检查就是监控。作为经销商，如果没有监控，企业活动就会失控。一旦企业活动失控，企业目标、企业计划、企业战略就变成一纸
19、空文，没有任何意义。四、组织系统优化四、组织系统优化1、组织系统优化的重要性、组织系统优化的重要性相对而言，在企业组织系统相对稳定的情况下，改变或调整企业内部某些要素，也能增强企业的竞争力。企业运营状况的好坏，是否能高效率地运营，与企业组织系统的结构紧密相连。事实上，一个优秀组织系统的建立是有模型的，是有章可循的。在这里，送给大家一个建立企业组织系统的铁三角模型，如图1所示。四、组织系统优化四、组织系统优化1、组织系统优化的重要性、组织系统优化的重要性 在图1中，以业务流程为基础、管理的跨度和层次要适中、责权利对等这三大要素构成了企业组织系统的铁三角。这种铁三角的内部关系最为稳定。四、组织系统
20、优化四、组织系统优化2、以业务流程为基础、以业务流程为基础建立组织结构的第一个要素是以业务流程为基础。（1）简化流程）简化流程任何一项公司活动都是由流程构成的，只不过有的流程较短，有的流程较长，有的流程环节较少，有的流程环节较多而已。总体来说，流程越简单，环节越少，执行起来就越容易。作为经销商老板，一定要把复杂的事情简单化，尽可能将业务流程简化。如果流程能用三步解决，绝对不分五步；能一步到位的流程，绝对不用两步完成。四、组织系统优化四、组织系统优化（2）梳理流程）梳理流程在建立企业组织系统之前，首先要了解公司原有的所有流程，包括订货流程、入库流程、出库流程、运输流程、销售流程、服务流程、财务流
21、程等，只有梳理完这些流程，才能找出组织系统的错漏之处，才能建立更加清晰、更加明确、更加有利于公司运营的新的组织系统。对于公司来说，梳理流程的时机也有讲究。以家居建材行业为例，如果家具经销商雇佣了三四十名员工，则需要每年梳理一次企业流程。因为无论企业人数、业务关系还是市场环境，每年都会发生变化，所以每年都需要梳理企业流程。四、组织系统优化四、组织系统优化（3）流程再造）流程再造很多经销商老板发现运营情况没有往年顺利，原因在于没有树立良好的企业流程，没有及时改进企业流程。如果经销商老板每年用两三天的时间与企业高管开会探讨，减掉多余的企业流程，补充必须的流程，进行流程再造，就能提高工作效率。当然，梳
22、理流程不能忽视必要的细节，如果期望一步到位，把重要的细节简化掉，就不会梳理好流程。因此，流程梳理要简化，但不能盲目地简化。为了追求简单而简化企业流程，这也是不对的。四、组织系统优化四、组织系统优化3、跨度及层次要适中、跨度及层次要适中建立组织系统的第二件事情是管理跨度和层次要适中。所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。在组织结构的每一个层次上，根据任务的特点、性质以及授权情况，决定相应的管理跨度。管理层次也称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。管理跨度构成组织系统的横向结构，管理层次构成组织系统的纵向结构。在组织条件不变的情况下，管理跨度与管理层次通常成反比例关系，即管理幅度宽
23、，则管理层次少，反之亦然。四、组织系统优化四、组织系统优化3、跨度及层次要适中、跨度及层次要适中案例案例 工厂的管理跨度工厂的管理跨度一家企业在福建卫浴行业中名列前茅，这家企业内部有三千多名员工，其厂长是从工人、组长、车间主任、副厂长一步一步升上来的。一次在酒桌上，我问这位厂长：“你们现在有多少个车间？每个车间有多少管理者？”厂长说：“我们现在有N个车间，高层车间主任管理几百人，基层车间主任管理几十人。”我问：“那薪酬是如何分配的呢？”厂长回答：“因为管理要分类别，如果管理者的工作简单，比如安装，就可以管理很多人，但是工资不一定比销售主管的工资高。”四、组织系统优化四、组织系统优化3、跨度及层
24、次要适中、跨度及层次要适中从上述案例可以看出，车间主任的管理跨度是不一样的。工厂中有高级管理者、中层管理者、基层管理者，各级管理者选择多大的管理跨度，应视实际情况而定。一般而言，基层管理者的“神经末梢”只有七八个。这时要注意，人的精力、智力、脑力有限，一个人在一段时间内做一件事情最容易成功。因此，在企业运营过程中，要尽量让一个人在一段时间内做一件事情。很多老板总是抱有侥幸心理，让一个员工在一个时间内做多件事情，往往最终效果不如让员工做一件事情。四、组织系统优化四、组织系统优化3、跨度及层次要适中、跨度及层次要适中从组织管理角度看，考量一个国家的成熟程度，主要是看它的社会分工：社会分工越粗糙，这
25、个国家越稚嫩；社会分工越精细，这个国家越成熟。公司在发展过程中一般会经历四个阶段 一人多能；一人专能；多人专能；系统运营。四、组织系统优化四、组织系统优化3、跨度及层次要适中、跨度及层次要适中 当然，我们也不能忽视人文对公司管理的影响。分配工作任务时必须与人文结合，必须结合具体的人员，选择具体的方式。在这种情况下，可以把缺乏动力的人放在公司发展的第二个阶段，把动力十足的人放在第一个阶段，这样比较容易得到成功。四、组织系统优化四、组织系统优化3、跨度及层次要适中、跨度及层次要适中就管理层次而言，最简单的就是“老板员工”的二层结构。这种结构的执行力最好，执行效果最快。随着公司规模扩大，就可以设置中
26、间管理模式为“老板经理员工”。这时公司的办事速度就相应放慢了。因为员工必须先找经理，经理再找老板，无形之中就有两个循环。如果公司发展得更大，就可以用“老板总监经理员工”的四层结构进行管理。管理层次越多，信息流、时间流就越长，办事的工作效率则更慢。原来半天能解决的问题，可能现在一天都解决不了。因此，我们必须把大组织变成小组织，一级一级分化，实行单元作战。四、组织系统优化四、组织系统优化林彪的管理战略林彪的管理战略林彪打仗时，提出了两种特别“牛”的打法，称为“三猛一原则”。在辽沈、平津、淮海三大战役中，林彪首先建立“三猛原则”，即“猛追、猛打、猛冲”见着穿黄大衣就打，见着开汽车就打，一路冲过去。结
27、果士兵拿着机关枪冲上去，打着打着往往发现身边一个人都没有了，处境非常危险。于是林彪马上提出建立“三三制”，即“猛追、猛打、猛冲”之后，三个人一组再往里打。无论冲到哪里，都是三个人，互相呼应，十分勇猛。林彪把管理单元缩小，采用三三制犄角之势，形成了第四野战军的独特风格。因此，无论辽沈战役、平津战役，还是淮海战役，第四野战军都能所向披靡。四、组织系统优化四、组织系统优化公司作战与此案例类似，无论企业有几个分公司，在分公司运作时永远不要超过四层管理结构，即“老板总监经理员工”。如果管理层次过多，就要简化层次，否则管理就会失控。一旦管理失控，公司的事情就无法向下推行。四、组织系统优化四、组织系统优化4
28、、切记权责利对等、切记权责利对等责权利对等是建立组织结构的第三件事情，也是最重要的一件事情。如果说以业务流程为基础、跨度和层次要适中是企业硬性的问题，那么责权利对等则是企业软性的问题。下面通过电视剧亮剑分析什么是责、权、利。（1）责任与权力对等责任与权力对等在亮剑里，主人公李云龙是中国人耳熟能详的人物。李云龙是团长，在这个片段中，他要派一个营长去万家镇打劫一批军马，但是没有遵循作战流程，没有找政委赵刚商量，在自己行动之前被赵刚发现了，于是赵刚来找李云龙兴师问罪。四、组织系统优化四、组织系统优化4、切记权责利对等、切记权责利对等【影视】【影视】李云龙没有欺骗赵刚，只是担心会被赵刚阻挡，于是面对赵
29、刚的兴师问罪，李云龙解释得非常轻松，妄想蒙混过关。但是赵刚性格严谨，他生气地说：“这哪里是搞副业，这明显是作战行动，这是违反纪律。”李云龙不甘示弱：“要杀要剐我顶着。我就干了。”这时突然转问赵刚，“听说过新一团吗？”赵刚马上回答：“新一团谁不知道？新一团击败坂田联队，一个团队把一个联队废了，这在历史上也是罕见的。而且消灭了对方的领导，这事件够大，晋察冀所有部队全知道。”四、组织系统优化四、组织系统优化李云龙接着说：“我刚接手这个团队时，没有战斗力，老兵很少，全是新兵；而且武器装备也没有，整个团里轻机枪不到10挺，一挺重机枪都没有，步枪还得两人共用一支。没枪我得找枪，我得找我的领导要。当时，陈赓
30、是我的上级，他说：我要是有装备的话，那我要你干什么？你既然能当团长，你就应该有能力去搞枪。我等的就是这句话。”案例中，陈赓旅长的弦外之音就是：团长的责任不仅仅是打仗，还得找枪、找人。李云龙深知这一点，他要的就是自主权。陈赓是一个高明的管理者，在没有资源的情况，他对李云龙什么都不管，什么都不问，而是放手让李云龙自己干。四、组织系统优化四、组织系统优化4、切记权责利对等、切记权责利对等责任和资源应该是对等的，没有资源的时候，给下属多少责任，就要给下属多少权力。权力和资源之间必须要有调换。【案例】【案例】海底捞的权限与服务海底捞的权限与服务服务是海底捞的核心竞争力之一。一次我去海底捞吃饭，发现几个女
31、孩吃完饭之后，有个女孩抱怨吃火锅太辣、太热，没有冰激淋很难受。这句随便说的话被服务员听到了，不到两分钟，服务员就拿来了一支“可爱多”冰激淋，对这个女孩说：“小姐，刚才您想吃冰激淋，所以我给您买到了。”女孩马上问：“多少钱？”服务员笑道：“送您的，不要钱。”还有一次，一位杭州家具老板庞总听说海底捞的服务特别好，想故意刁难海底捞的服务员。吃饭时，他掏出手机说：“小姑娘，我的手机壳坏了，能四、组织系统优化四、组织系统优化4、切记权责利对等、切记权责利对等弄一下吗？”服务员过来看了看，手机确实有一个裂纹，于是说：“现在天色已晚，估计附近手机店都关门了，比较难配了。”于是庞总就把手机放在一边。一个小时以
32、后，当庞总预备结账时，服务员跑过来说：“您看这个手机壳跟您的手机壳一样吗？”庞总拿出手机对比一下，发现一模一样，大喜过望，于是立刻安上新手机壳，回头问：“多少钱？”服务员马上掏出一张30元的发票，庞总高高兴兴地付钱并感谢了服务员。后来庞总才了解到，原来小姑娘跑到中关村才买到了这个手机壳，来回的路费都是自付的，只让顾客付一个手机壳的钱。次日，庞总感叹：真没想到这样的小事海底捞也能做到！四、组织系统优化四、组织系统优化4、切记权责利对等、切记权责利对等在上述案例中，一个冰激淋、手机壳的服务，为什么其它饭店做不到，而海底捞能做好？原因很简单，其它饭店没有给员工特权，只有海底捞的老板对基层员工说：“三
33、块、五块、十块、八块的事件，你们看着办，办好了公司还有奖励。”由此可见，海底捞老板的管理方法很到位。为此，百盛集团开年会时没有选择香格里拉、希尔顿、喜来登，而是选在了海底捞。其实，百盛集团旗下也有两个餐饮集团，当集团高管问在海底捞开年会的原因时，百盛老板意味深长地说：“我们大象要像蚂蚁学习。”这就是换位思考。其实，海底捞的企业文化已经沉淀出来，把每个员工变成管理者，让每个员工都有一定的自主权。四、组织系统优化四、组织系统优化4、切记权责利对等、切记权责利对等责与权的对等，对老板来说是一门必修课，这门课程不是轻易就能学会的，需要老板用心体会。很多经销商老板的公司做得不大、营业额做得不高，就是因为
34、他们每天都在处理下属的小事。如果把责权适当下放，老板的工作就会更加轻松。(2)“利利”的处理的处理在亮剑中，经过沟通，赵刚明白也理解了李云龙的做法。因为当时最重要的就是给予一定的责任与权力，如果责任与权力不对等，一切事情都做不好。当然，建立组织系统铁三角关系，除了责任与权力之外，还需要注意“利”的处理。四、组织系统优化四、组织系统优化4、切记权责利对等、切记权责利对等天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。在李宗盛的凡人歌中提到，“利字摆中间”，所有人都在追求利。说白了，利就是钱。“有钱大家赚，分配是关键。”很多公司都是这样的，在公司规模很小，大家都没赚到钱时还能团结奋斗，但是公司扩大之后，大家赚
35、到钱了反而容易分崩离析。究其原因，就是没有分配好“利”。四、组织系统优化四、组织系统优化在亮剑里，在这个片段中，李云龙的“利”是马。【影视】【影视】当李云龙从万家镇打劫成功后，陈赓打电话说：“恭喜发财。”李云龙担心陈赓来瓜分他的马，于是马上说：“没发财。”陈赓说：“这事能瞒得过我的眼睛？”可见，陈赓早已在监控李云龙。管理的核心就是检查，就是“全程监控”。从这个角度来讲，陈赓是一位好老板。四、组织系统优化四、组织系统优化绩效管理合情合理绩效管理合情合理企业的分配机制要在绩效中有所体现。人都有利己主义，所以一定要给对方预留利益空间。在亮剑里，陈赓说：“你留下一个连的马，剩下的给我送来。”一个营管理
36、三个连，给李云龙留一个连的马，意味着陈赓拿到两个连的利益，即老板拿两份，经理拿一份。公司需要发展，组织需要壮大，花钱的地方很多，所以分配比例要适当。如果倒过来，李云龙留下两个连的马，给陈赓剩下一个连的利益，管理就会失控。绩效管理是一把双刃剑，用好了能披荆斩棘，会带来更多的效益，用不好则会砍伤自己。在中国，绩效管理一定要合理、合情，这两点缺一不可。此外，绩效管理还要有强烈的推行能力，这样才能把绩效管理机制建好，把利益分配到位。四、组织系统优化四、组织系统优化绩效管理合情合理绩效管理合情合理做为经销商老板，不仅要与客户、市场、供货商谈判，还要与员工谈判。就内部关系而言，员工是老板的客户，老板也是员
37、工的客户，老板和员工之间也要加强交流，老板与中层、基层员工之间也要定期沟通，只有这样，才能让老板对公司所有的事情有所了解，这也是老板加强监督的一种方法。四、组织系统优化四、组织系统优化5、建立组织系统三个基本点建立组织系统三个基本点事实证明，企业运营的本质是其背后有责、权、利在支撑。由于不同的人的眼光不同，他们对责、权、利的理解也不尽相同。企业要想搭建合适的组织系统，必须具备两个硬件和一个软件，只有这样，才能把企业管理得更有活力、更有激情，才能让员工忠心耿耿地一起奋斗。组织系统优化的三个基本点：组织系统优化的三个基本点：以业务流程为基础硬件；管理的跨度和层次要适中硬件；责权利对等软件。建立企业
38、组织系统必须具备三个基本点，只有这样才能真正理解组织的内涵和定义。五、打造魅力团队五、打造魅力团队一、如何带领团队一、如何带领团队很多老板报怨带领团队很难、很累。定战略、建系统针对的都是事情，带队伍则是针对人，人是最难管理的。而一切的竞争，归根结底是人才的竞争。对于现代企业来说，也是“得人才者得天下”。因此，选人用人、带好团队，关乎企业的成败。1、带团队三法则带团队三法则经销商应该如何选人、育人、用人、留人？其实，经销商老板在经营公司、带领团队时，只须按照用不用、怎么用、为什么用用不用、怎么用、为什么用这三个法则，就可以达到用人的目的。这三个法则是每个经销商老板在建团队、带队伍时必须考虑的问题
39、。面对任何一个人，只要有机会合作，经销商老板首先要考虑的就是用不用、怎么用。这个方法非常简单，也非常实用。五、打造魅力团队五、打造魅力团队2.用人案例：唐僧师徒的启示用人案例：唐僧师徒的启示假如有一天，西游记里的唐僧师徒四人来到公司应聘，作为老板，你用不用他们？怎么用他们？用他们做什么工作？唐僧唐僧经理经理唐僧虽然弱不禁风，也没有超强的武功，但是他具备管理能力，能够把人凝聚在一起，孙悟空、猪八戒、沙和尚都听他的指挥，这就是他的本事。所以唐僧能够胜任经理岗位，可以让他来做管理工作。孙悟空孙悟空开拓者开拓者孙悟空是最好的开拓者、推进者，是“见活不干完就痛苦”的人。这种人有一种强迫症，其特点为有意识
40、的自我强迫和反强迫并存，两者强烈冲突使患者感到焦虑和痛苦。现代社会里，很多人患有强迫症。作为老板，可以通过他们所做的事情来观察人性。五、打造魅力团队五、打造魅力团队2.用人案例：唐僧师徒的启示用人案例：唐僧师徒的启示【故事】【故事】三打白骨精三打白骨精唐僧带领三个徒弟路过一个村庄，遇见了白骨精。白骨精首先化作一个村姑，假装给丈夫送饭。唐僧过去想跟村姑聊天，孙悟空识破白骨精的计策，二话不说，拿起金箍棒想把白骨精当场打死。可是，白骨精化作一缕云烟逃跑了。这时唐僧非常生气，认为孙悟空不听命令，唐僧说：“如果你再这样干，我就念紧箍咒惩罚你。”孙悟空连忙说：“师傅，我不敢了。”结果没走到一里地，又遇见一
41、个老头出来找儿子和儿媳妇。唐僧一看，赶忙过去搀扶他。孙悟空一看又着急，掏出金箍棒把老头打死了。这一次，唐僧没有原谅悟空，他立刻念起紧箍咒，疼得孙悟空满地打滚，直喊“师傅，我再也不敢了”。五、打造魅力团队五、打造魅力团队2.用人案例：唐僧师徒的启示用人案例：唐僧师徒的启示又走了一公里，他们遇见一个老太太出来找老公、儿子和儿媳妇，猪八戒在一旁说：“完了，这一家人全出来了。”这时唐僧又要过去搀扶老太太，孙悟空一着急，拿着金箍棒把老太太打死了。孙悟空是典型的“不见棺材不落泪，不到黄河是心不死”，是典型的推进型、强迫型、力量型、开拓型的人，这种人最适合做开拓工作。猪八戒猪八戒公关部经理公关部经理猪八戒懒
42、惰、好色、贪吃，作为老板，很多人觉得这种人不能用，但是这种人也有优点：其一，猪八戒人际关系很好。他嘴巴甜，见到唐僧就“师傅、师傅”叫个不停，见到孙悟空就“猴哥、猴哥”叫个不停，见到沙和尚就“师弟、师弟”五、打造魅力团队五、打造魅力团队2.用人案例：唐僧师徒的启示用人案例：唐僧师徒的启示叫个不停，见到妖精们就“姐姐、妹妹”叫个不停。他能对不同人说不同的话，可以在不同场所让每个人都高高兴兴，这就是他的本事。其二，猪八戒的心态很好。例如，唐僧师徒被抓到妖精洞里时，唐僧愁眉苦脸，沙和尚唉声叹气，猪八戒却睡着了。沙和尚一捅他：“二师兄，马上要蒸我们了，你还能睡着？”猪八戒笑了笑：“没事。”接着又睡。因为
43、猪八戒心里想：组织一定能派人救我们。这样的人能招待好客户，最适合公关部经理的角色。沙和尚沙和尚基层员工基层员工沙和尚勤勤恳恳、甘于奉献，适合从事最基础的工作、最扎实的工作。老板只要了解了唐僧师徒四人的优点与缺点，就知道能不能用、怎么用他们。事实上，人皆可用，只不过最难的不是“用不用”，而是“怎么用”。五、打造魅力团队五、打造魅力团队2.用人案例：唐僧师徒的启示用人案例：唐僧师徒的启示如果把唐僧放在销售岗位，他既做不好工作、赚不到钱，又痛苦、郁闷；只有把他放在管理岗位上，才能发挥出才能。可见，用人是一种学问，用得恰当，就能化腐朽为神奇。五、打造魅力团队五、打造魅力团队（二）（二）高效用人之道高效
44、用人之道1.用人两法则用人两法则用人也有两个非常重要的观点：第一，不能只用和自己想法一致的人；第二，要看被用者的性格和能力。不能只用想法一致的人不能只用想法一致的人企业用人不能只用和老板想法一致的人。现实生活中，很多老板只喜欢用与自己想法一致的人，因为这样觉得舒服。其实这样做是不对的，作为企业决策者，一呼百应时就会有很多东西看不清，所以老板需要的是敢说“NO”的人。这种人虽然会让老板不舒服，但对企业来说，很有价值。才能发挥出才能。可见，用人是一种学问，用得恰当，就能化腐朽为神奇。五、打造魅力团队五、打造魅力团队（二）（二）高效用人之道高效用人之道要看性格和能力要看性格和能力很多人认为用人就要用
45、有能力的人，这是大错特错的，因为世界上有能力的人太多了。最好的用人原则是：一看性格，二看能力。如果一个人很有能力，但跟老板的性格不能互补，企业也不能用他。例如，老板是开拓型的人，如果再找一个开拓性比老板还强的人，对企业来说就没有太多的意义。五、打造魅力团队五、打造魅力团队（2）如何了解员工）如何了解员工既然用人如此重要，老板应该如何了解身边员工的性格和能力？这里也有章可循，可以凭借一定的能力模型、素质模型、调查工具来进行判断。经销商老板找到性格和能力合适的人与模型组合、搭配，这样才有可能成功。毫不夸张地说，毛泽东的成功源于他身边的两个人朱德和周恩来。毛泽东是一个勇往直前、眼里揉不下沙子的人，是
46、一个虎性极强的人，是一个善于变化、善于互相借力的人，这种人的身边需要朱德、周恩来互补。因为周恩来的性格是典型的细腻、敏感、谨慎、低调、周到，朱德的性格是温和、宽厚、宽容、忍耐。如果毛泽东与彭德怀、林彪这些人融合在一起，身边就会出现互相挤斗的现象。六、总结六、总结公司化赢利系统的三件大事：公司化赢利系统的三件大事：定战略；建系统；带队伍。六、总结六、总结1.第一件大事第一件大事定战略包含打造企业文化、制定公司中长期规划和年度规划三件事情。在诸葛亮与刘备的对话隆中对中，诸葛亮用四个小时就把刘备三十年的发展定位好。当今社会里，“三个臭皮匠，也能抵个诸葛亮”，团队的组合、搭配力量一样不容小觑。六、总结
47、六、总结2.第二件大事第二件大事第二件大事就是建系统。建系统包含营销系统和组织系统。其中，以业务流程为基础、跨度和层次要适中、责权利要对等是一个稳定的持续化赚钱的“铁三角”组织系统。六、总结六、总结3.第三件大事第三件大事公司化赢利系统的第三件大事是带队伍。通过对唐僧师徒四人的分析，可以了解老板面对合作伙伴时必须注意的三个问题：用不用、怎么用、为什么用。如果把这三个问题想明白，就可以明白这个人能不能用。当然，在用人之时，有两句话最为重要：第一，千万不要只用和自己想法一致的人；第二，一要看性格，二要看能力。完成定战略、建系统、带队伍这三件大事之后，老板只须广泛复制这个量身打造的公司化赢利系统，再结合市场变化适时改进，就能迅速扩大企业规模。
