1、第三章第三章 经营战略经营战略第一节第一节 经营战略概述经营战略概述第1页，共85页。一、经营战略的兴起一、经营战略的兴起第一阶段：“利润中心”时代（20世纪世纪50年代以前）年代以前）巩固工业化成果，追求大规模生产满足市场需求为特征巩固工业化成果，追求大规模生产满足市场需求为特征以财务计划为中心的成本管理，强调当年或两年的财务预算为考核以财务计划为中心的成本管理，强调当年或两年的财务预算为考核第二阶段：“后工业社会”时代（20世纪世纪60年代以年代以后后）长期计划开始替代传统财务计划，成为企业指导竞争和发展的方法长期计划开始替代传统财务计划，成为企业指导竞争和发展的方法长期计划安排和协调企业
2、内部职能活动，如生产、财务、人事长期计划安排和协调企业内部职能活动，如生产、财务、人事第2页，共85页。第三阶段：“竞争优势”时代（20世纪世纪70年代以后）年代以后）以分析行业竞争结构和竞争对手行为为主战略计划取代长期计划以分析行业竞争结构和竞争对手行为为主战略计划取代长期计划战略计划关注外部环境和与企业经营活动有关的外部群体，客户等战略计划关注外部环境和与企业经营活动有关的外部群体，客户等以多元化和收购兼并为特征的外部增长战略受到重视（以多元化和收购兼并为特征的外部增长战略受到重视（80年代）年代）多产品事业部制和战略经营单位的组织结构开始流行（多产品事业部制和战略经营单位的组织结构开始流
3、行（80年代）年代）“什么是竞争优势？什么是竞争优势？”，“怎样取得竞争优势怎样取得竞争优势”，“如何管理竞争优势如何管理竞争优势”第四阶段：“公司战略”时代（20世纪世纪90年代）年代）全面、综合的管理手段，战略管理体制产生全面、综合的管理手段，战略管理体制产生战略管理体制包含战略管理体制包含 1、过程：从制定计划和经营策略到效益考核全过程管理、过程：从制定计划和经营策略到效益考核全过程管理 2、内容：长、中、短期计划，不同职能和层面的战略目标、内容：长、中、短期计划，不同职能和层面的战略目标 3、任务：有关企业发展的创新增长和组织变革设计的所有任务、任务：有关企业发展的创新增长和组织变革设
4、计的所有任务第3页，共85页。二、战略与经营战略二、战略与经营战略（一）战略（一）战略 战略战略是指导战争全局的方略。是指导战争全局的方略。战略是建立在战略是建立在、长期性视野基础上，长期性视野基础上，对一个系统未来发展的根本性对一个系统未来发展的根本性方向所进行的展望、方向所进行的展望、思考和构造。思考和构造。第4页，共85页。（二）经营战略（二）经营战略1、经营战略的含义、经营战略的含义（1）企业经营战略作为确定企业使命的手段，主要明确企业企业经营战略作为确定企业使命的手段，主要明确企业的长期目标、活动程序和资源分配的优先级。的长期目标、活动程序和资源分配的优先级。定义：经营战略是决定企业
5、的基本长期目标与目的，选择企业达到这定义：经营战略是决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到这些目的途径（方针），并为实现这些目标与方针而对企业重要资些目的途径（方针），并为实现这些目标与方针而对企业重要资源进行分配。源进行分配。明茨博格指出：大多数人认为战略是一种计划，它有两个基本特征：一明茨博格指出：大多数人认为战略是一种计划，它有两个基本特征：一是具有导前性，即战略形成在经营活动发生之前；二是具有主观性，是具有导前性，即战略形成在经营活动发生之前；二是具有主观性，即战略是人们有意识有目的的制定的，更多地反映了人们对未来行动即战略是人们有意识有目的的制定的，更多地反映了人们对未来行动的主
6、观愿望。的主观愿望。第5页，共85页。（2）企业经营战略是一种计策或计谋，是为获得持）企业经营战略是一种计策或计谋，是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势以久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势以及内部优势的积极反应。及内部优势的积极反应。（3）企业经营战略是一种模式，它不仅体现为一系）企业经营战略是一种模式，它不仅体现为一系列的计划，也体现为一系列的行动。列的计划，也体现为一系列的行动。（4）企业经营战略是一种定位，即一个企业在自身）企业经营战略是一种定位，即一个企业在自身环境中所处位置，亦即企业确定自己在市场中的环境中所处位置，亦即企业确定自己在市场中的位置位置 第6页，共8
7、5页。企业家眼里的“战略”第7页，共85页。2 2、作用：、作用：对于组织的发展方向有着长远的、全局性的影响。对于组织的发展方向有着长远的、全局性的影响。表现在：表现在：1 1）有利于明确方向、达成共识）有利于明确方向、达成共识 2 2）有利于合理配置资源）有利于合理配置资源 3 3）有利于管理者增强战略意识）有利于管理者增强战略意识 4 4）有利于扬长避短、取得竞争优势）有利于扬长避短、取得竞争优势第8页，共85页。3、经营战略的特征、经营战略的特征（1）全局性）全局性（2）长远性）长远性（3）纲领性纲领性（4）风险性）风险性（5）创新性（适应性）创新性（适应性）第9页，共85页。战略与战术
8、的区别战略与战术的区别战略不同于战略，但之间关系密切，又有明显区别。战略不同于战略，但之间关系密切，又有明显区别。一般说来，战略与战术主要是全局与局部的关系，一般说来，战略与战术主要是全局与局部的关系，战略是企业为到达长期目标及达到目标的路径和战略是企业为到达长期目标及达到目标的路径和手段的总体谋划。战术是为达到战略目标所采取手段的总体谋划。战术是为达到战略目标所采取的具体行动。的具体行动。战略高于战术，统帅战术。战略出错，全盘皆输。战略高于战术，统帅战术。战略出错，全盘皆输。第10页，共85页。兴旺兴旺幸存幸存很快倒闭很快倒闭逐渐衰落逐渐衰落 战略战略有效有效无效无效战战术术高效低效第11页
9、，共85页。战略与策略的区别战略与策略的区别两者主要是目的与手段的关系。策略是实现战略的两者主要是目的与手段的关系。策略是实现战略的手段，必须服从于战略；策略注重当前与局部。手段，必须服从于战略；策略注重当前与局部。两者都是相对的概念。两者都是相对的概念。第12页，共85页。战略与规划、计划的区别战略与规划、计划的区别战略是规划与计划的灵魂，规划与计划必须体现既战略是规划与计划的灵魂，规划与计划必须体现既定的战略。因此，战略是基础，规划与计划是对定的战略。因此，战略是基础，规划与计划是对战略的继续、深入和细化。战略的继续、深入和细化。从实施的角度看，战略以定性为主，规划是定性与从实施的角度看，
10、战略以定性为主，规划是定性与定量并重，计划以定量为主。定量并重，计划以定量为主。第13页，共85页。战 略计 划n 惯常的n 简单化的n 推测性的n 定位性的n 高级的n 简易的n 好奇的n 扩张性的n 预知性的n 发明性的n 包揽性的n 需求性的第14页，共85页。4、战略在企业管理中的地位、战略在企业管理中的地位未来的投入未来的投入 投入投入 生产过程生产过程 产出产出 未来的产出未来的产出生产管理生产管理经营管理经营管理战略管理战略管理第15页，共85页。5、战略思考的基本观点、战略思考的基本观点战略的基本观点含 义战略代表填补愿景与现状差距的一系列手段如现状与愿景间有一大段差距，如何填
11、补差距达成愿景，就是我们要拟定的长期战略。战略界定了企业在环境中的生存和发展的空间如何在所处环境中选择、创造自己未来的生存空间，以及如何和外界各种机构(如竞争者)与资源提供者维持互动的关系。愿景差距现状环境变化分析机会及威胁探索战略形成资源、竞争的分析与评价续下页第16页，共85页。接上页战略代表重点的选择在许多要做的事项中，先决定那一件事才是真正能发挥关键效用、值得投入的重点，公司的资源有限，必须针对当前的重点集中运用。战略建立在相对的竞争优势上，也在于建立长期的竞争优势企业制定的战略，必须包含独有的竞争优势在内，同时也在不断的发挥长处，建立长期的竞争优势。战略能指导功能性的管理政策功能性管
12、理指产、供、销、研、财、信、人等管理领域，这些功能性的管理，要靠一个明确的战略，使他们步调一致，相互呼应，战略扮演着这项指导功能性政策的角色，透过战略的指导性功能的作用，使组织中的每一个部门、每一个阶层的每一项决策，都能维持一致，发挥整合效果。第17页，共85页。6、战略管理的五项任务、战略管理的五项任务制定战略展制定战略展望和业务使望和业务使命命设置目标体系：设置目标体系：战略目标和财战略目标和财务目标务目标制定战略，制定战略，完成目标完成目标执行和实施执行和实施制定的战略制定的战略业绩评估业绩评估战略展望是公司战略展望是公司未来的一幅前进未来的一幅前进蓝图蓝图公司前进公司前进的方向，公司意
13、的方向，公司意欲占领的业务领欲占领的业务领域，公司计划发域，公司计划发展的能力。展的能力。目标体系是跟踪公目标体系是跟踪公司业绩和进度的标司业绩和进度的标尺尺战略既是预先战略既是预先性的（预谋战性的（预谋战略），又是反略），又是反应性的（适应应性的（适应性战略）性战略）提高公司的战略提高公司的战略和组织能力，进和组织能力，进行预算，建立激行预算，建立激励制度，塑造企励制度，塑造企业文化，建立领业文化，建立领导制度导制度监督周围环监督周围环境的变化，境的变化，进行适当的进行适当的调整调整第18页，共85页。使命、远景和战略的区别使命、远景和战略的区别 为组织内所有决策提供为组织内所有决策提供前提
14、前提 描述一个持久的事实描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提为内部和外部人员提供指导供指导 指导战略和组织的发指导战略和组织的发展展描述一个鼓舞人心的事实描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期可以在一个特定时期内实现内实现 主要是为内部人员提供主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提指导（有些口号也可提供给外部人员）供给外部人员）列出一系列举措以提供产列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成品或服务，创造高于其成本的价值本的价值 描述公司战略选择的描述公司战略选择的“价价值方案值方案”随市场分析、消费
15、者随市场分析、消费者经验、试验而不断改经验、试验而不断改善善 最好严格限制在内部最好严格限制在内部使用使用使命使命远景远景战略战略公司为什么存在？公司为什么存在？领导者希望公司发展领导者希望公司发展成什么样？成什么样？击败现有及潜在竞争击败现有及潜在竞争者的计划者的计划第19页，共85页。7、战略管理过程、战略管理过程第20页，共85页。8、经营战略的构成内容、经营战略的构成内容（1）战略指导思想）战略指导思想 战略是企业制定和实施的基本思想和观念。战略是企业制定和实施的基本思想和观念。首先，它存在于战略者的头脑之中，是战略者的独创首先，它存在于战略者的头脑之中，是战略者的独创性和想象力的体现
16、；性和想象力的体现；其次，战略的观念被组织成员所共享，构成组织文化其次，战略的观念被组织成员所共享，构成组织文化的一部分，由此而指导组织成员的意图和行动。战的一部分，由此而指导组织成员的意图和行动。战略过程的有效性将取决于战略观念的共享程度以及略过程的有效性将取决于战略观念的共享程度以及共同的战略观念转化为共同行动的程度共同的战略观念转化为共同行动的程度第21页，共85页。每个企业、每个战略经营时期都有各不相同的经营每个企业、每个战略经营时期都有各不相同的经营战略思想，但企业的经营战略思想一般应包抱以战略思想，但企业的经营战略思想一般应包抱以下观念或意识：下观念或意识：市场观念市场观念 系统观
17、念系统观念 发展观念发展观念 竞争观念竞争观念 全局观念全局观念 人本观念人本观念第22页，共85页。德鲁克：世界上有三种企业德鲁克：世界上有三种企业1.1.使事情发生的企业使事情发生的企业 一流一流:创造需求创造需求2.2.看着事情发生的企业看着事情发生的企业二流二流:跟踪需求跟踪需求3.3.不知道发生了什么事情的企业不知道发生了什么事情的企业三流：满足需求。三流：满足需求。爱默生：爱默生：商业是一场游戏，需要精湛的技艺。在这场游戏中有许多人在玩。商业是一场游戏，需要精湛的技艺。在这场游戏中有许多人在玩。但玩得得心应手的却寥寥无几但玩得得心应手的却寥寥无几问题提出：商场如战场？问题提出：商场
18、如战场？是打哪指哪？还是指哪打哪？是打哪指哪？还是指哪打哪？第23页，共85页。转型经济下的国有企业转型经济下的国有企业三只眼理论三只眼理论 计划经济 政府 市场经济 转型经济 企业 市场 企业 市场 政府 计划经济：用一只眼睛盯着政府即可市场经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场转型经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场，还要一只眼睛看政府第24页，共85页。企业宗旨是关于企业存在目的或对社会发展企业宗旨是关于企业存在目的或对社会发展的某一方面应作出的贡献的陈述。它不仅陈述的某一方面应作出的贡献的陈述。它不仅陈述了企业未来的任务，而且要阐明为什么要完成了企业未来的任务，而且要阐明为什么要完成这些
19、任务，以及完成任务的行为规范是什么。这些任务，以及完成任务的行为规范是什么。尽管企业宗旨陈述在各个企业中是千差万别的，尽管企业宗旨陈述在各个企业中是千差万别的，但它要回答两个基本问题：但它要回答两个基本问题：我们这个企业是干什么和按什么原则干的？我们这个企业是干什么和按什么原则干的？我们这个企业应该树立什么样的社会形象，以我们这个企业应该树立什么样的社会形象，以区别于同类企业？区别于同类企业？（2）企业宗旨企业宗旨（企业使命）（企业使命）第25页，共85页。企业宗旨陈述应包括以下三方面的企业宗旨陈述应包括以下三方面的基本内容基本内容：企业形成和存在的根本目的企业形成和存在的根本目的。这一内容提
20、出了这一内容提出了企业的价值观念，即企业基本责任和期望在某企业的价值观念，即企业基本责任和期望在某方面对社会的贡献。方面对社会的贡献。为实现基本目的应从事的经营活动范围为实现基本目的应从事的经营活动范围。这一这一内容规定着企业在战略期的生产范围和市场范内容规定着企业在战略期的生产范围和市场范围。围。企业在经营活动中的基本行为规范和原则企业在经营活动中的基本行为规范和原则。即即阐明企业的经营思想。阐明企业的经营思想。第26页，共85页。案例：案例：松下电器公司的宗旨：松下电器公司的宗旨：目的：尽到作为产业人员应尽的职责，谋求改善和提高社会生活，以期对尽到作为产业人员应尽的职责，谋求改善和提高社会
21、生活，以期对发展世界文化作出贡献。发展世界文化作出贡献。产品市场：为社会提供优良产品，为人们提供丰富的电气化生活。为社会提供优良产品，为人们提供丰富的电气化生活。基本方针：生产社会所期待和要求的产品，并从中得到发展（与社会共存生产社会所期待和要求的产品，并从中得到发展（与社会共存荣）。荣）。谋求股东、零件及原材料供应者以及销售商的共存共荣。谋求股东、零件及原材料供应者以及销售商的共存共荣。利润是对社会作出贡献的报酬。利润是对社会作出贡献的报酬。进行合理竞争。进行合理竞争。集中大家智慧，进行全员经营，各部门实行经济责任制。集中大家智慧，进行全员经营，各部门实行经济责任制。第27页，共85页。使命
22、谣不要给我衣服，我要的是迷人的形象、不要给我衣服，我要的是迷人的形象、不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松不要给我房子，我要的是安全、温暖、干净和快乐不要给我房子，我要的是安全、温暖、干净和快乐不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦和知识的力量不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦和知识的力量不要给我家俱，我要的是舒适、美观和方便不要给我家俱，我要的是舒适、美观和方便不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益和收益请不要给我东西请不要给我东西第28页，共85页。（3）愿景愿景愿景是组织在使命规定的竞争领域对未来
23、的理想状态所做的陈述（Raynor，M E，1998）。成功的愿景可以为组织描绘动人的蓝图，它说明了组织的抱负。它必须能使人们感到生活和工作都融入其中并实现合理的、可认识到的目标（Mark Lipton，1996）。一个强有力的公司远景应当能够持续地扩张企业的各种能力，因此，对于许多公司而言，其愿景往往是在梦想中产生的，并且时限可能都不清楚或相当遥远。实际上，清楚地表述联贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现。有研究表明，成功的公司是那些能够清楚地阐述连贯一致的公司远景，并且在相当长的一段时间内致力于实现这一远景的公司（Colli，1999）。第29页，共85页。（4）战略目标
24、）战略目标企业经营战略目标是企业在具有明确的经营战略方向企业经营战略目标是企业在具有明确的经营战略方向的基础上所追求的成果或总结果。的基础上所追求的成果或总结果。对企业战略目标的要求对企业战略目标的要求（1）目标应该是积极进取的，具有挑战性，同时又）目标应该是积极进取的，具有挑战性，同时又具有现实性和可操作性。具有现实性和可操作性。（2）战略目标要有一个明确的、特定的主题，不能）战略目标要有一个明确的、特定的主题，不能过于抽象。过于抽象。（3）战略目标要有可度量性。要尽量数量化，数量）战略目标要有可度量性。要尽量数量化，数量化的战略目标便于分解、检查和能够动员全体员工化的战略目标便于分解、检查
25、和能够动员全体员工为之奋斗。为之奋斗。（4）设定目标的同时要有一个实现目标的明确期限。）设定目标的同时要有一个实现目标的明确期限。第30页，共85页。企业战略目标的内容企业战略目标的内容（1）获利能力）获利能力（2）市场竞争地位）市场竞争地位（3）生产效率）生产效率（4）产品结构）产品结构（5）财务状况）财务状况（6）企业的建设和发展）企业的建设和发展（7）企业的技术水平）企业的技术水平（8）人力资源的开发）人力资源的开发（9）职工福利）职工福利（10）社会责任）社会责任 第31页，共85页。使命、愿景和目标的关系使命、愿景和目标的关系企业的使命、愿景和目标都是人们在一定的历史环境下提出的，特
26、别是企业的使命常常伴随着创业者的梦想而产生，因此，在企业的发展过程中必然面临着环境的检验和企业相关主体价值观变化的考验。好的企业使命可以长时间地为企业所用，但长时间不变的企业使命未必是好的使命。这里,企业的使命和愿景同样要随着人们价值观的变化和时代的发展被赋予新的内涵，甚至被不断修改和完善。同时，企业的使命、愿景和目标应当被认真执行，否则，它们将成为形式主义东西影响企业的发展。第32页，共85页。第33页，共85页。（6）战略对策）战略对策战略重点战略重点战略阶段战略阶段战略措施战略措施第34页，共85页。9、经营战略类型、经营战略类型（1）按战略的目的分：成长战略和竞争战略）按战略的目的分：
27、成长战略和竞争战略（2）按竞争态势分：进攻型战略、防御性战略和）按竞争态势分：进攻型战略、防御性战略和撤退战略撤退战略（3）按成长方向分：产品战略、市场战略和投资）按成长方向分：产品战略、市场战略和投资战略战略（4）按战略层次分：公司总战略、部门战略和事）按战略层次分：公司总战略、部门战略和事业部战略业部战略第35页，共85页。第二节第二节 企业经营战略管理企业经营战略管理第36页，共85页。一、确定企业使命与目标：公司业务的选择一、确定企业使命与目标：公司业务的选择 确定企业使命与目标，应当重点明确界定企业确定企业使命与目标，应当重点明确界定企业应该从事什么业务，它的顾客是谁，它要向自己应该
28、从事什么业务，它的顾客是谁，它要向自己的顾客提供什么样的产品和服务。的顾客提供什么样的产品和服务。简言之，确定企业使命和战略目标，就是要确简言之，确定企业使命和战略目标，就是要确立企业准备达到的长期的特定方向，它可以看作立企业准备达到的长期的特定方向，它可以看作是企业活动在一定时期所要得到的结果。是企业活动在一定时期所要得到的结果。第37页，共85页。1、工具一：波士顿矩阵法、工具一：波士顿矩阵法高低市场占有率高低业务增长率第38页，共85页。2、工具二：麦金斯（、工具二：麦金斯（Mckinsey）分析法）分析法这种方法也称为，其特点是使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个领域的竞争地
29、位进行评价，然后将评价结果投影到一个“屏幕”上。这个屏幕也被称为。第39页，共85页。通用电器的吸引力通用电器的吸引力-相对竞争地位矩阵相对竞争地位矩阵行业吸引力行业吸引力市场容量市场容量增长率增长率收益水平收益水平竞争强度竞争强度季节性波动季节性波动周期性波动周期性波动技术与资本需求技术与资本需求社会影响社会影响法律法规法律法规环境保护的限制环境保护的限制机遇和威胁机遇和威胁进入和退出障碍进入和退出障碍强强 中中 弱弱相对竞争地位相对竞争地位市场份额市场份额 相对成本水平相对成本水平核心竞争力核心竞争力 知识知识相对于竞争对手的利润水平相对于竞争对手的利润水平 技术能力技术能力 价格价格/服
30、务竞争能力服务竞争能力 管理才干管理才干 强强 中中 弱弱第40页，共85页。行业吸引力评价步骤行业吸引力评价步骤Step 1:选择一组指标用以比较各行业的吸引力选择一组指标用以比较各行业的吸引力Step 2:给出每个因素的权重给出每个因素的权重Step 3:给出每个因素的量度（模量），最好是从给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到到 10变化。变化。Step 4:根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。第41页，共85页。麦金斯方法的资源配置矩阵麦金斯方法的资源配置矩阵第42页，共85页。发展 发展 发展 调整发展 调整 调整
31、调整 调整 退出退出 退出 退出 退出3、工具三：利特尔（、工具三：利特尔（A.D.Little）矩阵分析法）矩阵分析法 成长阶段相对竞争 起步 成长 成熟 衰退十分有利强中弱十分不利第43页，共85页。二、战略环境分析二、战略环境分析机会与威胁机会与威胁外部环境分析外部环境分析 宏观环境分析宏观环境分析 行业环境分析行业环境分析 竞争环境分析竞争环境分析 优势与劣势优势与劣势内部环境分析内部环境分析 资源条件分析资源条件分析 战略能力分析战略能力分析 核心能力分析核心能力分析 第44页，共85页。可做：机会可做：机会该做：约束该做：约束能做：实力能做：实力想做：偏好想做：偏好敢做：魄力敢做：
32、魄力拟做：战略拟做：战略该做该做可做可做能做能做想做想做敢做敢做拟做：战略拟做：战略第45页，共85页。三、战略制定三、战略制定战略制定战略制定 以什么为基础？以什么为基础？哪个方向？哪个方向？怎样制定？怎样制定？一般战略一般战略成本领先成本领先差异化差异化集中集中可选的方向可选的方向稳定稳定发展发展收缩收缩可选的方法可选的方法内部开发内部开发收购收购联合开发联合开发联盟联盟第46页，共85页。1、一般战略类型的选择：以什么为基础、一般战略类型的选择：以什么为基础成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中战略集中战略第47页，共85页。1）、）、低成本战略低成本战略（cost leade
33、rship strategy）又称成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成又称成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。以低价格为导向，至是在同行业中最低的成本。以低价格为导向，提供低成本的产品与服务，保持产品和服务与提供低成本的产品与服务，保持产品和服务与竞竞争对手争对手具有相似的价值，从而获取竞争优势的一具有相似的价值，从而获取竞争优势的一种战略。种战略。第48页，共85页。成本领先战略的适用条件成本领先战略的适用条件现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；现有竞争企业之间的价格竞争非常
34、激烈；企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；实现产品差异化的途径很少；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者的转换成本很低；消费者具有较大的降价谈判能力。消费者具有较大的降价谈判能力。第49页，共85页。成本领先战略的收益与风险成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于采用成本领先战略的收益在于：抵挡住现有竞争对手的对抗；抵挡住现有竞争对手的对抗；抵御购买商讨价还价的能力；抵御购买商讨价还价的能力；更灵活地处理供应商的提价行为；更灵活地处理供应商的提价行为；形
35、成进入障碍；形成进入障碍；树立与替代品的竞争优势。树立与替代品的竞争优势。采用成本领先战略的风险主要包括采用成本领先战略的风险主要包括：降价过度引起利润率降低；降价过度引起利润率降低；新加入者可能后来居上；新加入者可能后来居上；丧失对市场变化的预见能力；丧失对市场变化的预见能力；技术变化降低企业资源的效用；技术变化降低企业资源的效用；第50页，共85页。2）、差异化战略（）、差异化战略（Differentiation）所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战
36、略。这种战略的核心是取得某种对顾客有一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的类型：之间的差异性，主要有四种基本的类型：产品差异化战略产品差异化战略：产品差异化的主要因素有：产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。易修理性、式样和设计。服务差异化服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。装、顾客培训、咨询服务等因素。人事差异化战略人事差
37、异化战略：训练有素的员工应能体现出：训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。反应敏捷、善于交流。形象差异化战略形象差异化战略第51页，共85页。差异化的作用差异化的作用收取产品的高价收取产品的高价提高销售量提高销售量获取购买者对品牌的忠诚获取购买者对品牌的忠诚第52页，共85页。差异化战略的适用条件（外部）差异化战略的适用条件（外部）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；顾客对产品的需求
38、和使用要求是多种多样的，即顾顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；客需求是有差异的；采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是保证企业是“差异化差异化”的；的；技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。出新的产品特色。第53页，共85页。差异化战略的条件（内部）：差异化战略的条件（内部）：具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；眼光；企业具有以其产品质量或技术领先的声望；企业具有以其产品质量或技术领先
39、的声望；企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；能并自成一体；很强的市场营销能力；很强的市场营销能力；研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；间要具有很强的协调性；企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；技能职员的物质设施；各种销售渠道强有力的合作。各种销售渠道强有力的合作。第54页，共85页。实施差异化战略的竞争优势实施差异化战略的竞争优势由于差异化而建立起顾客对企业由于差异化而建立起顾客对企业
40、(品牌品牌)的忠诚以及的忠诚以及对价格敏感性的下降，为企业防御竞争对手的挑对价格敏感性的下降，为企业防御竞争对手的挑战开辟一个缓冲区；战开辟一个缓冲区；产生一种顾客忠诚或某种独特性形式的进入壁垒，产生一种顾客忠诚或某种独特性形式的进入壁垒，有效地抵御潜在进入者和替代品的威胁；有效地抵御潜在进入者和替代品的威胁；增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；于差异化战略提高了企业的边际收益；削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低
41、了使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业企业第55页，共85页。差异化战略的风险差异化战略的风险过度差异化。过度差异化。无价值的差异化无价值的差异化过高的溢价过高的溢价忽视价格信号：忽视向消费者暗示或宣传差异化的价值，仅仅依靠内在忽视价格信号：忽视向消费者暗示或宣传差异化的价值，仅仅依靠内在产品的属性来获得差异化产品的属性来获得差异化不正确的差异化：不是消费者需要的差异化不正确的差异化：不是消费者需要的差异化只重视产品而
42、忽视整个价值链的差异化只重视产品而忽视整个价值链的差异化可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；服务或形象，转而选择物美价廉的产品；用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来
43、越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；第56页，共85页。3）、集中化战略（）、集中化战略（Focus）集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某营活动集中于某一特定的购买者集团、产品
44、线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。化战略。是最普遍的一种公司战略，采用集中战略的企业将全是最普遍的一种公司战略，采用集中战略的企业将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的某部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的某一业务
45、上，力求在该业务上取得最优业绩。一业务上，力求在该业务上取得最优业绩。第57页，共85页。聚焦型战略对企业的要求聚焦型战略对企业的要求选择战略目标市场选择战略目标市场目标市场足够大，可以盈利目标市场足够大，可以盈利小市场具有很好的成长潜力小市场具有很好的成长潜力小市场不是行业主要竞争企业成功的关键市场小市场不是行业主要竞争企业成功的关键市场企业有相应的资源与能力，能够比竞争对手更好企业有相应的资源与能力，能够比竞争对手更好地满足目标市场地满足目标市场企业凭借在市场内建立的顾客商誉和企业服务可企业凭借在市场内建立的顾客商誉和企业服务可以防御行业中的挑战者以防御行业中的挑战者形成独特的能力，满足目
46、标市场顾客的需求形成独特的能力，满足目标市场顾客的需求第58页，共85页。聚焦型战略的优势聚焦型战略的优势在生产技术、市场知名度、对用户要求敏感性及对市场的了解上普遍在生产技术、市场知名度、对用户要求敏感性及对市场的了解上普遍强于进行多样化生产的竞争对手。强于进行多样化生产的竞争对手。由于采取集中战略意味着企业活动范围相对较小，所以可使企业由于采取集中战略意味着企业活动范围相对较小，所以可使企业较易采取科学的管理方式，以及提高效益和经济价格提供高质较易采取科学的管理方式，以及提高效益和经济价格提供高质量的产品，这种聚焦者的能力可以作为防御潜在进入者的壁垒，量的产品，这种聚焦者的能力可以作为防御
47、潜在进入者的壁垒，是替代品企业必须克服的障碍。是替代品企业必须克服的障碍。强大的客户谈判优势。强大的客户谈判优势。从业从事单一业务，企业的方向、目标都很清楚和明确，能够充分利用从业从事单一业务，企业的方向、目标都很清楚和明确，能够充分利用人员的专业知识，发挥学习效应。人员的专业知识，发挥学习效应。对追加资源的要求较低，最能发挥企业的现有能力。对追加资源的要求较低，最能发挥企业的现有能力。战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。制，从而带来管理上的简便。第59页，共85页。聚焦型战略的弱点聚焦型战略
48、的弱点随着社会的发展和产业寿命周期的推移，任何一项单一随着社会的发展和产业寿命周期的推移，任何一项单一业务都会走到尽头。业务都会走到尽头。当行业利润丰厚时，竞争会日趋激烈，此时会有更强的当行业利润丰厚时，竞争会日趋激烈，此时会有更强的潜在竞争对手进入，此时企业可能有灭顶之灾。潜在竞争对手进入，此时企业可能有灭顶之灾。长期实行集中战略易产生管理惰性和学习惰性。长期实行集中战略易产生管理惰性和学习惰性。由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替
49、代品出现时，就会发现这部分市场对产品或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；业的更集中化的战略；产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。弱。第60页，共85页。战略制定战略制定 以什么为基础？以什么为基础？哪个方向？哪个方向？怎样制定？怎样制定？
50、一般战略一般战略成本领先成本领先差异化差异化集中集中可选的方向可选的方向稳定稳定发展发展收缩收缩可选的方法可选的方法内部开发内部开发收购收购联合开发联合开发联盟联盟第61页，共85页。2、向哪个方向发展：、向哪个方向发展：稳定战略稳定战略发展战略发展战略收缩战略收缩战略第62页，共85页。1）、稳定型战略维持现状：维持现状：继续生产与过去相同的产品或服务，维持现有的市场地继续生产与过去相同的产品或服务，维持现有的市场地位，满足于过去的经济效益水平。位，满足于过去的经济效益水平。企业采用稳定型战略可能有以下原因：企业采用稳定型战略可能有以下原因：一是企业满足于过去所创造的经营业绩一是企业满足于过
