1、知识目标能力目标熟悉组织结构的类型与特征；掌握组织设计的程序与原则；掌握工作设计的方法；认知组织的要素；如何增强组织的发展后劲与实力。掌握组织变革的阻力及对策；熟悉组织发展的内容及趋势。任务引入 从1984年至今，海尔集团走出了一条超常规的跨越式发展道路。该企业从最初单纯生产电冰箱产品，历经30年的改革与建设，已发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具核心价值的家电品牌、跃身北美欧盟等世界市场的跨国企业集团。在30年改革与发展的过程中，以张瑞敏为代表的海尔人在企业内部推行了一整套模拟市场运行的管理机制，并辅之以近千条的规章制度与措施。每个生产工序之间完全按照市场规则进行独立核算，在利益 任务
2、引入评价方面严格按照市场机制的要求运行。从根本上打破了企业传统管理中各个生产部门及环节的“等、靠、要”的思想，杜绝在生产任务的难度和精度方面的各种借口，极大地提升了企业的执行力水平。也正因为如此，推动了海尔集团各项事业的发展，使其成为国内独具特色的跨国企业集团。思考：该案例说明了一个什么道理？对国内企业有哪些启迪？任务分析该案例说明了任何一个企业组织，在其成长和发展的过程中都要与外界社会环境的变化和要求相一致。如果一个组织背离了它所面临的复杂的社会环境，违背了客观经济规律的内在属性，其结果必然会被快速变化发展的社会现实所淘汰。事实上，海尔集团也正是在国内企业面临深化改革之初，率先将模拟市场运行
3、的管理机制引入到企业中，并在同传统管理思想的较量中积极地探索、大胆地尝试、科学地总结，以一种对国家和企业高度负责的主人翁精神，经过艰难的探索与跋涉，走出了一条成功的企业发展之路。一、组织的含义及分类 归纳起来，组织是一群人为达到一个共同的目标，经由人力的分工和职能的分化，运用不同层次的权力和职责，充分调动群体的人力资源和智力资源，达到最佳结合的结果，并在外界环境变化时能够主动实行改革。（一）组织的含义一、组织的含义及分类（二）组织的分类 1.根据组织的任务和目标分类 2.根据组织的组成方式分类 3.根据组织维系成员的主要因素分类4.根据个人参与组织活动的程度分类一、组织的含义及分类（二）组织的
4、分类 1.根据组织的任务和目标分类（2）公益性组织（3）产业性组织（4）服务性组织（1）互益性组织一、组织的含义及分类（二）组织的分类 （1）正式组织。它是按照有关管理部门的决定、命令、指示，为完成某些特定任务而建立的组织。它具有正式的编制、组织地位、职责关系和法定权限的特征。（2）非正式组织。它是人们基于某种利益、观点、兴趣和爱好的一致性或其他原因而自发形成的人员群体。2.根据组织的组成方式分类一、组织的含义及分类（二）组织的分类 3.根据组织维系成员的主要因素分类（2）强制型组织（3）规范型组织（4）混合型（1）功利型组织一、组织的含义及分类（二）组织的分类4.根据个人参与组织活动的程度分
5、类（1）疏远型组织（2）精打细算型组织（3）道义型组织二、组织的构成要素1.组织目标2.组织工作3.组织结构4.权利与职权5.边界与环境6.适应与变化 任务引入 据有关资料统计，20世纪90年代中期，河北省的许多民营企业都采用直线制或职能制这种简单的组织结构模式。由于这种模式适用于组织规模较小、任务单一、人员相对较少的组织类型，因而一度受到民营企业的重视，并在民营企业发展的初期起到了积极的推动作用。但是，随着我国市场经济体制的深化发展，特别是组织规模的不断扩大，许多民营企业日益感到单纯运用直线制组织模式和职能制组织模式已不能适应变化后 任务引入的要求。因此，在北京市相关企业咨询管理机构的指导下
6、，相继在不同企业中引入了直线职能制组织结构、事业部制组织结构和矩阵制组织结构，这些结构模式极大地推动了民营企业组织机制的健全和发展，产生了良好的经济效益和社会效果。思考：河北民营企业组织结构的变化说明了什么问题？任务分析一个企业选择何种组织结构模式，取决于组织规模的大小和实施组织战略的需要。任何一种组织结构模式都有其不同的优缺点，都有对处于不同发展阶段的组织的要求。相比之下，直线职能制组织结构综合了直线制和职能制两种类型的不同特点，兼有两者的优点，能较好地克服两者的弊端，在企业运用效果的综合分析中普遍受到了民营企业的认可和好评。一些规模较大、事业发展处于扩张阶段的民营企业选择了事业部制组织结构
7、和矩阵制组织结构，也极大地推动了企业的发展。一、组织结构的含义与类型 组织结构是指组织成员为了完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。在一定社会环境条件下，组织结构直接决定着组织中正式的指挥管理系统和沟通交流系统的效果，影响着组织工作的效率。（一）组织结构的含义一、组织结构的含义与类型（二）组织结构的类型2.职能制3.直线职能制4.事业部制1.直线制5.矩阵制6.多维立体组织结构一、组织结构的含义与类型（二）组织结构的类型1.直线制 因此，直线式组织结构适用于规模小、任务单一、人数较少的组织，如图12-1所示。图12-1直线制组织结构一、组织结构的含义与类型（二）组织结
8、构的类型2.职能制 因此，这种结构适用于组织任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要专业知识的企业管理组织，如图12-2所示。图12-2职能制组织结构一、组织结构的含义与类型（二）组织结构的类型3.直线职能制 这种组织形式适用于我国大多数企业和一些非营利组织，是一种普遍适用的组织形式，如图12-3所示。图12-3直线职能制组织结构一、组织结构的含义与类型（二）组织结构的类型4.事业部制 事业部制组织结构适用于业务和产品多样化、多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型、巨型企业或跨国公司，如图12-4所示。图12-4事业部制组织结构一、组织结构的含义与类
9、型（二）组织结构的类型5.矩阵制 矩阵制组织结构是一种在职能制基础上把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的一种组织结构形式，如图12-5所示。图12-5矩阵制组织结构一、组织结构的含义与类型（二）组织结构的类型6.多维立体组织结构 图12-6所示为由按产品划分的事业部、按职能划分的管理机构和按地区划分的管理机构3个系统综合而成的组织结构。图12-6多维立体组织结构二、组织结构的影响因素1.外部环境2.组织战略3.科技条件4.组织规模5.组织文化二、组织结构的影响因素 组织在市场竞争条件下生存和发展的过程，就是与其所处的外部环境协调与适应的过程，而连接组织本身与外部环境的
10、纽带就是组织结构。从国内外众多组织发展的历程分析来看，任何一个在激烈竞争、快速变化的外部环境中健康成长的组织都有一个良好完备的组织结构，以适应或利用外部有利的社会环境条件协调和改善外部不利的社会环境条件。1.外部环境二、组织结构的影响因素 （1）组织的高层管理者必须具有战略思维与理念，深刻领会国家的社会经济发展战略与目标，站在国家、社会、行业对组织要求的高度去规划各项具体工作。（2）运用逆向思维，谋求超常规发展。为 （3）建立科学的管理模式，推行常规化、高效化的督导管理机制，由过去单纯的人员相互管理，转向依靠完备的制度和规范进行督导的机制。2.组织战略二、组织结构的影响因素 科技是指在生产过程
11、中所使用的机械工具、技术知识和相应的操作程序。科技水平的高低对组织结构有一定的影响。试想，在知识经济社会中，如果一个组织的技术水平较高，则其在组织结构建设过程中就能得到较好的技术力量的支撑，组织结构中的技术层次和水平也相应较高，组织的发展实力和竞争力就有可能得到提升；反之，在低技术水平的组织中，一切都会因落后的技术条件而受到限制和影响。3.科技条件二、组织结构的影响因素 一般来说，组织规模的合理与否也影响和制约着组织结构的水平。从对各级各类组织的分析来看，不论是大型组织还是中小型组织，其规模的大小并不能成为最终实力的评判标准，而应是在发展中寻求适应外界环境要求、有利于自主优势发挥的较为合理的规
12、模。只有这样，才能形成有别于同类群体的优势。4.组织规模二、组织结构的影响因素 组织文化是组织在民族文化和现代意识的影响下，在长期的运行实践中形成的，并且为组织成果普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。5.组织文化 任务引入 王先生作为一名有能力的工程师，创建了一家小型生产企业。员工大约有50人，他的朋友帮他得到了一些印刷电路板的订货。这个企业是王先生自己的，他自然想全盘掌握公司。他负责制定所有的决策，其他人向他汇报工作、执行他的指示。公司是一人管理制，王先生独自处理公司的所有业务，包括制订企业计划，建立和保持与现有和潜在顾客的联系，安排财务筹措资金并处
13、理日常的财务问题，招募新员工，解决生产中的问题，监管库存、货 任务引入物接收和发运，在秘书的帮助下管理日常事务。他在工厂投入相当多的时间，指导工人该做什么不该做什么。一旦看到了自己不喜欢的事情，他就会叫附近的任何员工来改变它。最近进行体检时，医生告诉他：“王先生，如果你再消瘦下去的话，你的心脏病将可能很快发作。”王先生现在正在考虑他的健康和公司的生存。思考：（1）你认为王先生所面临的问题是什么？（2）王先生应该如何解决自己所面临的问题霍生平 任务分析从上述案例中，不难发现王先生存在的主要问题是管理过程中涉及的内容过多，管理幅度过于宽泛。造成这一问题的原因在于王先生在管理与组织过程中事无巨细，亲
14、力亲为，不善于调动下属成员的积极性和主动性，忽视了管理过程中集权与分权之间的关系。久而久之不仅使企业的管理工作受到不良的影响，也使自己的身心健康受到损害。一、组织设计的含义及思路 组组设计是指根据组织方针目标的要求，对组织内的任务、权力和责任进行有效协调与设计的活动。1.组织设计的含义一、组织设计的含义及思路 （1）要根据组织的目标和工作职能进行设计分析，整个过程不能偏离组织目标的要求。（2）组织设计是一种形式和手段，目的是为了提高组织的核心竞争力和社会经济效益，这是组织设计的归宿。2.组织设计的思路一、组织设计的含义及思路 （3）组织设计要本着精干高效的原则，杜绝不必要的虚设岗位（或人员），
15、减少内耗，改过去“以人设事”为“因事设人、以人成事”。（4）全面引入竞争机制。在设计过程中，充分考虑运行过程中的要求及可能出现的问题，并在各相应环节中将考核与评价包含其中，对考核评价不合格的人员实施淘汰机制。2.组织设计的思路二、组织设计的任务、内容和原则（一）组织设计的任务（二）组织设计的内容（三）组织设计的原则二、组织设计的任务、内容和原则 在组织结构的设计过程中，通常用复杂性、规范性和集权性3个显著特征加以表述。复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层次、管理幅度、组织内部人员、部门之间关系上存在着巨大的差别性。规范性是指组织在平时的运行过程中，依靠规章制度以及程序化、标准化的工
16、作，规范地引导员工的行为活动。集权性是指组织在决策时，正式权力在管理层级中分布和集中的程度。（一）组织设计的任务二、组织设计的任务、内容和原则（二）组织设计的内容（2）职责结构设计（3）职位结构设计（4）职权结构设计（1）部门结构设计（5）人员结构设计（6）信息结构设计二、组织设计的任务、内容和原则（三）组织设计的原则2.目标一致原则3.权责对等原则4.集权与分权相结合原则1.统一指挥原则5.分工协作原则6.管理幅度原则 任务引入 有个男孩很喜欢吃糖，但他的父亲很穷，没有能力经常买糖给他吃，而小孩不懂事，经常向父亲要糖。父亲为制止他，决定请住在他们附近的一位贤人劝他的孩子停止吃糖。父子二人来到
17、贤人面前表明来意，请贤人劝他的儿子不要吃糖。贤人感到很为难，因为他自己也很喜欢吃糖，他请这位父亲一个月后再带儿子来见他。当父子二人一个月后再见到贤人时，贤人已经戒掉吃糖。他对小孩说：“亲爱的孩子！你可否以后不要常常向父亲要糖 任务引入吃？因为这对健康不好！”小孩听从了贤人的劝告，从此不再向父亲要糖了。父亲奇怪地问：“为什么您不在一个月前叫他停止吃糖？”贤人回答：“当时我自己也爱吃糖，怎能叫他戒掉呢？我用了一个月的时间，自己先戒掉吃糖的习惯，才有资格教育你的儿子。”思考：从这个故事中如何看组织变革?任务分析在现实环境与条件下，任何一个组织都要面临着适应未来环境变化的任务。在当今快速发展的社会环境
18、中，唯一不变的事实就是变化。组织要想不断地进步和发展，就必须学会在变革中找准自身的方向和定位，以一种持久的韧劲推动组织的变革与创新。这已成为当今众多企业的共识。一、组织变革的含义及过程二、组织变革的动力分析三、组织变革的阻力及对策四、组织变革的过程 五、组织发展的含义、特点与内容一、组织变革的含义及过程 组织变革是指在一定的社会环境条件下，运用必要的方法和手段对组织功能及方式进行转换和调整的动态过程。（一）组织变革的含义一、组织变革的含义及过程（二）组织变革的过程 1.分析和确定问题2.组织咨询与诊断 3.执行方案4.对变化及进展进行评估二、组织变革的动力分析 （1）市场因素，如消费者偏好的改
19、变，竞争者的变化，价格、资源供应的变化等。（2）技术因素，如新技术的采用、新装备的出现、新产品的上市等。（3）环境因素，如社会的政治、经济形势的变化，社会习惯的变化，社会问题的发生等。（一）外部动力二、组织变革的动力分析 （1）管理因素，如管理体制不合理、机制不健全、信息系统不完善等。（2）人员因素，如人事变动、人际关系状况、人员积极性问题等。（3）物质因素，如资本存量、产品结构变化等。（二）内部动力三、组织变革的阻力及对策 （1）组织的上级对组织变革的态度和支持程度。上级机关对组织变革的支持度越低，对组织变革的态度越消极，组织变革的阻力越大；反之，则阻力越小。（2）原组织规模与新组织规模的差
20、异程度。新旧组织模式的差异越小，组织变革的阻力越小；反之，阻力越大。（3）组织成员包括管理人员的传统观念、利益关系以及由此而形成的变化的群众基础。（一）组织变革的阻力三、组织变革的阻力及对策 他调查分析了正反两面方面的因素，绘成“力场分析”实例图（见图12-7）。图12-7“力场分析”实例图（二）减少和消除阻力的对策四、组织变革的过程 （1）决策效率低或经常出现决策失误。（2）组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不利。（3）组织职能难以正常发挥，目标不能如期实现，人员素质低下，产品产量及质量下降等。（4）缺乏创新。（一）组织变革的先兆四、组织变革的过程 （1）第一阶段组织主要通过
21、创造成长，易出现领导的危机。（2）第二阶段是通过集权的成长，易出现自立的危机。（3）第三阶段是通过分权的成长，易出现控制的危机。（4）第四阶段是通过协调的成长，易出现官僚的危机。（5）第五阶段是通过合作的成长，危机多变而难以预测。（二）组织变革的程序五、组织发展的含义、特点与内容 （1）技术系统，如工作流程、技能程度、工作程度、工作任务及角色的分派调度等。（2）管理系统，如组织结构、程序、奖惩制度、定额制度等。（3）人文系统，如文化、价值、规范、准则、成员的态度、领导方式等。（一）组织发展的含义五、组织发展的含义、特点与内容 1.组织发展是人们之间相互作用的过程2.组织发展是组织各部分相互作用的动态系统3.组织发展的策略以有计划的再教育手段达到实现改革的目的4.组织发展强调目标与计划的作用 （二）组织发展的特点五、组织发展的含义、特点与内容（三）组织发展的内容2.工作丰富化3.弹性工作时间4.过程咨询1.工作扩大化5.团体建设6.目标管理知识巩固1.简述事业部制的主要特点。2.列举一个实例，分析说明矩阵制组织结构的优缺点。3.简述组织结构的影响因素。4.简述组织结构的设计原则。5.简述减少或消除组织变革阻力的对策。
