1、HUMAN RESOURCE MANAGEMENT OF MULTINATIONAL CORPORATION第1页，共41页。一、跨国人力资源管理的涵义一、跨国人力资源管理的涵义第2页，共41页。2.国际人力资源管理职能国际人力资源管理职能培训与开发培训与开发劳动关系劳动关系薪酬管理薪酬管理招聘与筛选招聘与筛选绩效管理绩效管理外派管理外派管理IHRMIHRM职能职能第3页，共41页。高层高层中层中层底层底层第4页，共41页。（1）母国员工母国员工 优点：优点：A、熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可确保、熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可确保分公司与母公司在企业目标、公司
2、政策等方面保持一致；分公司与母公司在企业目标、公司政策等方面保持一致；B、对员工个人的发展以及提高母公司员工的整体素质非常有利；、对员工个人的发展以及提高母公司员工的整体素质非常有利；缺点：缺点：A、适应东道国文化、语言、政治和法律环境时间较长、适应东道国文化、语言、政治和法律环境时间较长B、挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨国企业、挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨国企业的经营成本；的经营成本；C、不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与合作。、不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与合作。D.东道国人员的升迁机会有限。东道国人员的升迁机会有限。不同类型员工的优缺点：不同
3、类型员工的优缺点：第5页，共41页。（2）东道国员工）东道国员工优点：优点：A、免除了语言和文化上的障碍；、免除了语言和文化上的障碍；B.东道国员工看到职业生涯发展潜力，有利于当地员工对分公司产东道国员工看到职业生涯发展潜力，有利于当地员工对分公司产生归属感；生归属感；C.东道国人员在岗时间长，增加了管理的连续性。东道国人员在岗时间长，增加了管理的连续性。B、可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象、可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象，方便工作开展；，方便工作开展；D、从东道国招聘员工可以大大节约成本，不许解决工作、从东道国招聘员工可以大大节约成本，不许解决工作签证。签证。缺
4、点：缺点：A、与母公司的协调能力可能较差，不一定熟悉母公司的宗、与母公司的协调能力可能较差，不一定熟悉母公司的宗旨、政策、战略以及经营方式；旨、政策、战略以及经营方式；B、东道国员工在子公司以外的职业生涯发展机会有限、东道国员工在子公司以外的职业生涯发展机会有限C.限制了母国人员获得海外经历的机会；限制了母国人员获得海外经历的机会；D.招聘东道国人员可能形成联邦主义；而非全球发展招聘东道国人员可能形成联邦主义；而非全球发展第6页，共41页。（3）第三国员工第三国员工优点：优点：A、职业跨国经营者可能比母公司外派人员更熟悉东道国、职业跨国经营者可能比母公司外派人员更熟悉东道国情况；情况；B、成本
5、低于母公司的外派人员。、成本低于母公司的外派人员。缺点缺点：A、调任必须考虑可能的民族仇恨；、调任必须考虑可能的民族仇恨；B.第三国人员可能在任职后不想返回自己的国家；第三国人员可能在任职后不想返回自己的国家；C、有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工作。、有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工作。第7页，共41页。跨国管理人员应具备的素质和能力跨国管理人员应具备的素质和能力基本能力基本能力要求要求必要的国际商务知识必要的国际商务知识l 语言沟通技能语言沟通技能l 有关国际市场知识有关国际市场知识l 国际业务、惯例、法律常识国际业务、惯例、法律常识制定和实施跨国战略的能
6、力制定和实施跨国战略的能力l 信息收集、分析和预测能力信息收集、分析和预测能力跨文化管理能力跨文化管理能力l 理解东道国的文化和本国文化理解东道国的文化和本国文化l 具有较强的适应能力具有较强的适应能力组织设计与组织协调能力组织设计与组织协调能力l 创新能力和学习能力创新能力和学习能力l 有效的组织协调能力有效的组织协调能力l 发现问题和解决问题的能力发现问题和解决问题的能力公司内相互学习和转移知识的能力公司内相互学习和转移知识的能力l 培训开发员工的能力培训开发员工的能力不同国家管理人员配合工作的能力不同国家管理人员配合工作的能力l 团队协作能力团队协作能力第8页，共41页。外派人员选拔标准
7、外派人员选拔标准第9页，共41页。第10页，共41页。第11页，共41页。跨国公司人力资源管理的基本模式跨国公司人力资源管理的基本模式 民族中心模式是由来自母国的管理民族中心模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，公手段与文化主宰子公司的运营，公司高级经理人员从母国的管理人员司高级经理人员从母国的管理人员中选派。中选派。模式模式第12页，共41页。案例案例：在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本
8、土管理人员流动性都极高，基本上公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工
9、的评价和晋国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。升也采用母国标准。第13页，共41页。第14页，共41页。日本在华工厂工人罢工日本在华工厂工人罢工 20102010年年5 5月以来，本田月以来，本田(Honda)(Honda)在华独资的一家零部在华独资的一家零部件工厂近件工厂近20002000名工人罢工，导名工人罢工，导致本田所有致本田所有4 4家在华整车厂停家在华整车厂停产。产。有人要问，起因是什么？那就有人要问，起因是什么？那就是这里在中国本土雇佣的普通是这里在中国本土雇佣的普通工人月薪工人月薪10001000元左右，但是日元左右，但是日本本“支援者支援者”的月
10、工资却高达的月工资却高达5 5万元。内部人士透露万元。内部人士透露“日本日本那边经常会派支援者过来，支那边经常会派支援者过来，支援者吃住行全包，每天还有援者吃住行全包，每天还有300300多美元的补助，仅补贴就多美元的补助，仅补贴就当于普通工人两个月工资。当于普通工人两个月工资。第15页，共41页。跨国企业出于文化、成本等因素考虑，跨国企业出于文化、成本等因素考虑，采取了本土化的高管人员设置模式，这些采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的管理人员本土化程度比较高。跨国企业的管理人员本土化程度比较高。第16页，共41页。1.优点：优点：第17页，共41页。案例案例：联合利华联合利华公司在
11、高管人员设置上遵循中国子公司公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司中国人作为高级管理人员，公司60%60%的高管人员是的高管人员是由中国人来担任的。由中国人来担任的。不过联合利华公司认为不过联合利华公司认为为了为了更好地更好地贯彻贯彻公司的公司的发展战发展战略和管理模式略和管理模式，子公司的，子公司的总裁总裁应由应由母国管理者承担母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。以中国区的总裁还是
12、由欧洲的本土人员来担任。第18页，共41页。第19页，共41页。案例：2000年年3月，法国的月，法国的达能达能集团收购了集团收购了乐百氏乐百氏公司公司的的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式的高管职位遵循原来的母国模式即按照地区配即按照地区配备，从整个东亚地区来设置，由来自香港地区、台备，从整个东亚地区来设置，由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。第20页，共4
13、1页。优点：优点：（1）相同地区（例如亚洲、北美、欧洲等）地理位置、区域文）相同地区（例如亚洲、北美、欧洲等）地理位置、区域文化差距较小。化差距较小。（2）各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司）各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。第21页，共41页。全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才
14、。才。第22页，共41页。案例案例:出于全球战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全出于全球战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的
15、机会。和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。第23页，共41页。缺点缺点：人才的培训和管理成本较高。人才的培训和管理成本较高。第24页，共41页。第25页，共41页。第26页，共41页。日本日本HRMHRM制度的特点在于组织、协调、群体性。制度的特点在于组织、协调、群体性。日本比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则日本比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等等“软软”的因素，可以说是以人、软件为中心（有时又的因素，可以说是以人、软件为中心（有时又称称humanwarehumanware），提倡将企业看成一个协作融合的大家），提倡将企业看成一个协作融合的大家庭，成为一个所有经
16、营管理者和员工的命运共同体。庭，成为一个所有经营管理者和员工的命运共同体。n案例：案例：日、美各项具体日、美各项具体HRM制度的比较制度的比较第27页，共41页。美国美国HRMHRM制度过分强调诸如技术、设备、方法、制度过分强调诸如技术、设备、方法、规章制度、组织机构、财务分析这些规章制度、组织机构、财务分析这些“硬硬”的的因素，在对人的管理上也是以任务、事、职务、因素，在对人的管理上也是以任务、事、职务、制度等硬件为中心，注重通过外部劳动力市场制度等硬件为中心，注重通过外部劳动力市场的调节。的调节。第28页，共41页。日、美人力资源管理模式的比较表日、美人力资源管理模式的比较表第29页，共4
17、1页。第30页，共41页。四、海外企业人员的选择与培训四、海外企业人员的选择与培训1.1.人格特质：能独立地果断决策的心理素质人格特质：能独立地果断决策的心理素质2.2.文化适应性（个人、有时包括家庭）文化适应性（个人、有时包括家庭）3.3.工作经验与管理才干（特别是跨国综合经营管理工作经验与管理才干（特别是跨国综合经营管理能力）能力）4.4.创新与创造新文化的能力创新与创造新文化的能力（一）母国外派人员的选择与培训（一）母国外派人员的选择与培训 外派人员应具备的素质与能力外派人员应具备的素质与能力：第31页，共41页。外派人员选择标准外派人员选择标准选择决策选择决策个人因素个人因素专业能力专
18、业能力跨文化适应力跨文化适应力家庭因素家庭因素国外工作动力国外工作动力环境因素环境因素国家国家/文化因素文化因素语言语言跨国企业因素跨国企业因素TextText第32页，共41页。1目的目的 减轻外派人员的减轻外派人员的文化冲击文化冲击 促进外派人员的促进外派人员的国外工作能力国外工作能力2培训内容培训内容 文化敏感性训练文化敏感性训练 语言学习语言学习 跨文化沟通跨文化沟通 冲突管理冲突管理 地区情境模拟地区情境模拟3培训方法培训方法 文化简介：东道国风文化简介：东道国风俗、传统、日常行为方俗、传统、日常行为方式式 地方简介：东道国历地方简介：东道国历史、地理、经济、政治史、地理、经济、政治
19、等等 角色扮演：表演可能角色扮演：表演可能遇到的生活、工作情景遇到的生活、工作情景 现场体验：提供短期现场体验：提供短期出国工作机会出国工作机会第33页，共41页。（二）东道国人员的选择与培训（二）东道国人员的选择与培训 东道国东道国管理人员管理人员应该具备的素质有：应该具备的素质有：1.熟悉本国的社会经济、政治、文化、法律环境及商业行熟悉本国的社会经济、政治、文化、法律环境及商业行情。情。2.具有良好的与人交往、沟通的能力，有助于跨国公司同当地具有良好的与人交往、沟通的能力，有助于跨国公司同当地顾客、政府机构、雇员、当地工会等建立融合的关系。顾客、政府机构、雇员、当地工会等建立融合的关系。3
20、.对对管理人员管理人员的培训围绕着母公司的总体经营战略、经营哲学的培训围绕着母公司的总体经营战略、经营哲学与管理风格。与管理风格。第34页，共41页。五、外派人员的薪酬与激励五、外派人员的薪酬与激励（一）母国外派人员的激励方式（一）母国外派人员的激励方式1.报酬一般有三个组成部分：基本工资、国外报酬一般有三个组成部分：基本工资、国外工作奖金和海外任职津贴。工作奖金和海外任职津贴。2.还提供优厚的福利待遇还提供优厚的福利待遇3.职业生涯的保证，如职业生涯的保证，如“导师导师”制度。制度。第35页，共41页。第36页，共41页。（二）外派人员薪酬方式（二）外派人员薪酬方式通常采用三种方式：通常采用
21、三种方式：以母国为基础的薪酬政策以母国为基础的薪酬政策 外派人员薪酬根据母国情况确定以东道国为基础的政策以东道国为基础的政策 外派人员薪酬根据东道国水平设定，而津贴根据母国情况确定 有利于吸引雇员到比母国工资水平高的国家去工作 如果是短期外派，回国后降低其工资很难以地区为基础的政策以地区为基础的政策 确定外派人员薪酬依据其是否在本国所处的地区内工作 在母国较近的地区工作将比在离母国较远的地区薪酬低。第37页，共41页。（三）外派人员额外薪酬和津贴（三）外派人员额外薪酬和津贴 为激励外派人员并补偿海外工作带来的不便，常需支付额为激励外派人员并补偿海外工作带来的不便，常需支付额外薪酬和津贴，这些津
22、贴包括：外薪酬和津贴，这些津贴包括：1.1.海外津贴海外津贴 给予外派雇员相当于其基本薪酬一定百分比（通常给予外派雇员相当于其基本薪酬一定百分比（通常10%10%）的补助，补贴由于海外工作而带来的生活上的不便的补助，补贴由于海外工作而带来的生活上的不便2.2.住房补贴住房补贴 为外派人员提供免费住房或只收取一部分房租（一般相当于其为外派人员提供免费住房或只收取一部分房租（一般相当于其国内支出）国内支出）3.3.生活补助生活补助 提供生活上的补助，以弥补国外生活中可能遇到的额外支出，提供生活上的补助，以弥补国外生活中可能遇到的额外支出，并保证与国内相近的生活方式并保证与国内相近的生活方式4.4.
23、搬迁费用搬迁费用 往返工作地点的交通费及家居用品运输费用往返工作地点的交通费及家居用品运输费用5.5.子女教育费、探亲费、额外赋税补贴等。子女教育费、探亲费、额外赋税补贴等。第38页，共41页。（三）（三）外派人员的薪酬构成外派人员的薪酬构成外派人员的薪酬构成.doc第39页，共41页。六六.跨国劳资关系跨国劳资关系1.1.国际劳资关系因文化不同而不同国际劳资关系因文化不同而不同不同国家在经济、政治和法律制度上不同在劳资关系上也有很大差异。与英国公司相比，美国公司很少认识工会的作用；美国公司往往比本地公司提供更高的薪酬2.2.工会对跨国公司战略的影响工会对跨国公司战略的影响影响工资水平随意改变雇佣水平从而限制了跨国公司的能力 妨碍或组织跨国公司的全球一体化3.3.工会对跨国公司的反应工会对跨国公司的反应 组成国际工会秘书处 游说以形成国家限制性的立法 试图通过国际组织制定跨国公司的国家规则 第40页，共41页。案例分析案例分析著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃.pdf诺基亚如何选拔、培养和激励员工的诺基亚如何选拔、培养和激励员工的.doc第41页，共41页。
