1、第八讲第八讲人力资源需求预测人力资源需求预测本次专题：本次专题：v1.什么是人力资源需求预测v2.人力资源需求的影响因素有哪些？v3.人力资源需求预测的方法？v4.人力资源需求预测的操作。v 人力资源需求预测作为人力资源战略和规划人力资源需求预测作为人力资源战略和规划的核心内容，是制定人力资源计划，实施培的核心内容，是制定人力资源计划，实施培训与开发方案的基础。它通过估算实现组织训与开发方案的基础。它通过估算实现组织目标所必需的人员配置计划，帮助管理者组目标所必需的人员配置计划，帮助管理者组织未来的人力资源需求，指导管理人员思考织未来的人力资源需求，指导管理人员思考未来人员需求及如何满足这些需
2、求未来人员需求及如何满足这些需求宏观层面（企业外部）宏观层面（企业外部）微观层面（企业内部）微观层面（企业内部）经济环境经济环境企业战略企业战略社会、政治和法律环境社会、政治和法律环境企业的经营状况（产品、产量、效率企业的经营状况（产品、产量、效率等）等）劳动力市场劳动力市场企业的管理水平和组织结构企业的管理水平和组织结构技术进步技术进步现有人员的素质和流动情况现有人员的素质和流动情况外部竞争者外部竞争者第一节第一节 人力资源需求预测人力资源需求预测关于人力资源需求预测：关于人力资源需求预测：人力资源需求预测的基本原理是根据过去（经验或经验模型）推测未来，预测的技术主要是借鉴社会、行为科学领域
3、常规的经验研究方法。但任何技术的选择都必须考虑到具体企业面临的现实环境、能获得的数据、管理风格等。预测结果也不是绝对的，可根据需要进行调整，并在调整中积累经验，提高准确性。、人力资源需求预测的原理：人力资源需求预测的原理：v惯性原理v相关性原理v相似性原理三、人力资源需求预测的方法三、人力资源需求预测的方法 定性预测定性预测 定量预测定量预测（一）自下而上预测法（一）自下而上预测法（又称管理者经验预测法）（又称管理者经验预测法）原理：每个部门的管理者最了解该部门的人员需原理：每个部门的管理者最了解该部门的人员需求求自下而上法是先由组织中的每个层次自下而上法是先由组织中的每个层次从最低从最低层开
4、始层开始预测其需求，最终汇总得出人员需求预测其需求，最终汇总得出人员需求的预测总数的预测总数“询问和发现询问和发现”（p152)方法一方法一 定性预测法定性预测法 v具体步骤是：具体步骤是：1、组织的基层管理人员根据以往的经验将未来一段时期的活动转为本部门人员的需求增减量，提出本部门各类人员的需求预测量，提出本部门各类人员的需求预测量；2、再由上一级管理层对其所属的部门，进行人力的估算和平衡；3、通过层层估算，最后由最高管理层进行人力资源的规划和决策。注意：注意：1 1、在没有必要采取定量预测方法时，经验预、在没有必要采取定量预测方法时，经验预测法是个不错的选择；测法是个不错的选择；2 2、了
5、解不同的管理者的预测能力，判断他们、了解不同的管理者的预测能力，判断他们预测的准确性；预测的准确性；3 3、跟踪分析，不断调整预测。、跟踪分析，不断调整预测。4 4、适用于短期预测，并受控于中长期预测。、适用于短期预测，并受控于中长期预测。不适用于长期预测。不适用于长期预测。（二）德尔菲法（二）德尔菲法步骤：步骤：（1 1）成立研究小组，将人力资源需求预测设计成若干问题；）成立研究小组，将人力资源需求预测设计成若干问题；（2 2）简明扼要地以调查方式列出预测问题，交给专家讨论）简明扼要地以调查方式列出预测问题，交给专家讨论评价；评价；（3 3）收回专家意见，统计、归纳结果，将整理好的结果以）收
6、回专家意见，统计、归纳结果，将整理好的结果以匿名形式反馈给各位专家；匿名形式反馈给各位专家；（4 4）在此基础上，专家进行新一轮的回答；）在此基础上，专家进行新一轮的回答；（5 5）重复第）重复第3 3、4 4步，直到专家意见趋于一致；步，直到专家意见趋于一致；（6 6）根据专家们的最终预测，制定人力资源需求预测方案）根据专家们的最终预测，制定人力资源需求预测方案。适用于对人力需求的中适用于对人力需求的中 长期趋势预测。长期趋势预测。v利用德尔菲法进行预测，要注意：利用德尔菲法进行预测，要注意：（1 1）挑选的专家要有代表性。被调查专家要有一定）挑选的专家要有代表性。被调查专家要有一定数量，一
7、般不少于数量，一般不少于2020人，且返回率不低于人，且返回率不低于60%60%，否，否则缺乏广泛性和权威性。则缺乏广泛性和权威性。（2 2）问题表的设计应该措辞准确，不产生歧义，保）问题表的设计应该措辞准确，不产生歧义，保证专家都能从同一角度去理解，征询的问题一次不证专家都能从同一角度去理解，征询的问题一次不宜太多。宜太多。（3 3）进行统计分析时，应该区别对待不同的问题，）进行统计分析时，应该区别对待不同的问题，对于不同专家的权威性可以给予不同的权数。对于不同专家的权威性可以给予不同的权数。（4 4）提供给专家的信息应该尽可能充分）提供给专家的信息应该尽可能充分。v德尔菲法同常见的召集专家
8、开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别。德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即（1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。（2）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。v同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：（1）权威人士的意见影响他人的意见；（2）有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；（3）出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长 德尔菲法的优缺点德尔菲法的优缺点（三）驱动因素预测法（三）驱动因素预测法v有些与企业本质特性相关的因素主导着企业有些与企业本质特性相关的因素主导着企业活动
9、，从而决定企业的业务量，进而决定人活动，从而决定企业的业务量，进而决定人员的需求量。驱动因素预测法就是要找出这员的需求量。驱动因素预测法就是要找出这些驱动因素，并根据这些因素预测人力资源些驱动因素，并根据这些因素预测人力资源需求。需求。步骤：步骤：（1 1）寻找驱动因素；）寻找驱动因素；（2 2）分析驱动因素和人力资源需求之间的关）分析驱动因素和人力资源需求之间的关系；系；（3 3）预测驱动因素的变动；）预测驱动因素的变动；（4 4）根据预测的驱动因素影响，预测人力资）根据预测的驱动因素影响，预测人力资源需求。源需求。v影响人员需求的因素如：影响人员需求的因素如：产量方面的变化产量方面的变化所
10、提供服务的变化所提供服务的变化客户关系方面的变化客户关系方面的变化新资本投资新资本投资v当企业的人力资源需求与某些因素有很明显当企业的人力资源需求与某些因素有很明显的关系时，非常适合用此方法。的关系时，非常适合用此方法。v驱动因素应该容易预测且可以测量。驱动因素应该容易预测且可以测量。v基层人员需求与驱动因素的关系显著，而管基层人员需求与驱动因素的关系显著，而管理人员与驱动因素的关系模糊，所以这种方理人员与驱动因素的关系模糊，所以这种方法常常用于预测对法常常用于预测对操作人员和事务性岗位人操作人员和事务性岗位人员员的需求，而很少用于预测对管理人员和研的需求，而很少用于预测对管理人员和研究人员的
11、需求。究人员的需求。方法二方法二 定量预测法定量预测法（一）趋势外推预测法（一）趋势外推预测法v当时点数列不存在长期趋势和季节性变动时，采用平滑方法预测；v当时点数列存在长期趋势但不含季节变动时，当时点数列存在长期趋势但不含季节变动时，宜采用宜采用趋势外推方法预测趋势外推方法预测；v当时点数列存在长期趋势和季节变化时宜采用趋势季节模型方法预测。v 趋势外推预测法是指是根据人力资源历史和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理,运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸至将来，从而达到人力资源的未来发展状况进行预测的目的。其通用的回归模型可表示为：v y=a+bx（x是时间变量，y是人员需求
12、数量，a,b是待定值）步骤：v运用定性方法确定因变量是否适合运用趋势外推法。如果适合，则搜集y的历史数据，对其进行初步处理。（画出趋势线）v对y 的历史数据和X进行回归分析，求出a,b,得到趋势外推模型。v运用趋势外推模型预测y值。v趋势外推预测法是当企业人力资源需求量在时间上趋势外推预测法是当企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势时才使用的。表现出明显的均等趋势时才使用的。v根据历史数据，在坐标轴上绘出散点图；然后根据根据历史数据，在坐标轴上绘出散点图；然后根据图形可以直观地判断拟合哪种趋势线，从而建立相图形可以直观地判断拟合哪种趋势线，从而建立相应的趋势方程；应的趋势方程；v根据趋
13、势方程可以对未来某一时间的人力资源需求根据趋势方程可以对未来某一时间的人力资源需求进行预测进行预测。表1 某企业过去12年的人力资源数量 年度123456789101112人数510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图。由散点图可知，应建立直线趋势方程：Y=a+bX 其中：Y 人数 X 年度 利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式：可得：a=390.7，b=41.3 Y=390.8+41.3X 所以，未来第三年的人力资源需求量为：Y=390.8+41.315=1010(人)v 例例2
14、2：飞利浦一子公司人力资源需求预测。：飞利浦一子公司人力资源需求预测。原始数据如下表原始数据如下表：表：飞利浦一子公司年末在岗总人数 年份1999年2000年2001年2002年2003年员工总数4098人4104人3674人2553人2276人请计算：请计算：20042004年和年和20052005年此公司的人力资源需求量是多少？年此公司的人力资源需求量是多少？这种方法的适用性这种方法的适用性如何？如何？满足两个前提：1、企业要有历史数据（一般使用过去五年的数据进行预测）；2、是这些数据要有一定的发展趋势可循。比较简单，只能预测大概走势，作为初步预测时比较有价值。适合作短期预测。（二）回归分
15、析法（二）回归分析法v 是指根据数学中的回归原理对人力资源需求是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。进行预测。v基本思路是：确定与企业中的人力资源数量基本思路是：确定与企业中的人力资源数量和构成高度相关的因素，建立回归方程，然和构成高度相关的因素，建立回归方程，然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；从而只要得到相关因素的数值，就归方程；从而只要得到相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。可以对人力资源的需求量做出预测。1 1、一元线性回归预测法、一元线性回归预测法 只有一个因变量和一个自变量。一般只有在某只有一个因变量和一个自
16、变量。一般只有在某一个因素与人力资源需求量具有高度相关关系的时一个因素与人力资源需求量具有高度相关关系的时候，才运用此方法。在应用一元线性回归方程进行候，才运用此方法。在应用一元线性回归方程进行预测的时候，首先必须预测自变量和因变量之间的预测的时候，首先必须预测自变量和因变量之间的相关系数。分析历史数据，看哪个因素与人力资源相关系数。分析历史数据，看哪个因素与人力资源需求高度相关，可以用相关系数评价相关性需求高度相关，可以用相关系数评价相关性。v当当r r绝对值很小时，说明绝对值很小时，说明X X和和Y Y没有线性相关关没有线性相关关系，不可以用线性回归分析，但不表示它们系，不可以用线性回归分
17、析，但不表示它们之间没有其他关系之间没有其他关系 ，或许是一种曲线相关关，或许是一种曲线相关关系。值越接近系。值越接近1 1，相关性越好，如果，相关性越好，如果分析分析确定确定不是伪相关，可以用线性回归法预测不是伪相关，可以用线性回归法预测。v 根据因变量与自变量之间的关系，可得到一元线性回归方程。Y=a+bXa，b-回归系数Y因变量（人力资源需求）X自变量（影响人力资源需求的因素）例1、已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表22所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至750个，则那时将需要多少名护士？表22 某医院病床数和所需护士数的历史纪录 床位数200 300 400500 600
18、 650护士人数 250 270 450490 640 670v例：索尼一子公司年销售额以及年末在岗人数年份19992000200120022003年销售额、万元40868513575610886331193607员工总数182021501816245634222、多元线性回归预测法、多元线性回归预测法v一般是由多个主要因素共同决定人力资源需求量，当这些因素与人力资源需求量直接也是线性关系时，就采用多元线性回归进行预测。v当同时有几个因素和人力资源需求相关性较高，并且这几个因素之间的相关性较低时，可以考虑采用多元线性回归法。使用这个方法时要先评价所有变量之间的相关性，用符合条件的变量设计多元线
19、性回归方程。多元线性回归方程：Y=a0+a1x1+a2x2+a3x3+anxnY-Y-因变量因变量X1-X1-自变量一（影响人力资源需求的因素）；自变量一（影响人力资源需求的因素）；X2-X2-自变量二；自变量二；Xn-Xn-自变量自变量n;n;a0,a1,a2,a3,a0,a1,a2,a3,an-an-回归系数回归系数统计检验：1、拟合优度（R2)检验回归方程能解释的变差的比例。2、回归方程的显著性检验（F检验）自变量对因变量的解释程度。3、回归系数的显著性检验（T检验）解释变量与被解释变量之间的显著性关系。v例：某电子公司年出口额、年固定资产投资额和年末在岗人数例：某电子公司年出口额、年固
20、定资产投资额和年末在岗人数年份19992000200120022003年出口额（万元）2304.26378.875633.965317.788581.47年固定资产投资额（万元）10206.16837.124577.901465.381232.33员工总数266442382436584根据公司的历史数据，求出回归方程：v浙江省某县浙江省某县“十一五十一五”期间人才需求总量预测期间人才需求总量预测 1999-20041999-2004年的基础数据年的基础数据某某县199920002001200220032004GDP(亿元）80.259082.0592.51108.07129.26教育经费支出（
21、万元）494158958619109871408819078科技经费支出（万元）302630750662737870人才总量(人）123001450017000200002359027050步骤：步骤：v自变量的确定自变量的确定v相关数据收集相关数据收集v回归模型建立回归模型建立v参数估计参数估计v检验检验某某县某某县2007200720102010GDPGDP191.7625191.7625292292教育经费支出教育经费支出（亿元）（亿元）0.1160.1160.1430.143科技经费支出科技经费支出（亿元）（亿元）2.5952.5953.4323.432人才需求（万人）人才需求（万人）
22、？A企业人力资源需求预测案例（上）企业人力资源需求预测案例（上）v根据A企业“十一五”期间的战略规划资料，查得销售收入、总资产和设备数量2005-2010年的规划数据，将数据代入回归方程，可得到2005-2010企业人数的预测结果。年份年份200520062007200820092010预测结果710369826876681267606731案例：案例：A企业的人员需求预测（下）企业的人员需求预测（下）v企业劳动定员分析企业技术生产工人的需求预测（基本生产工人和非基本生产工人）v回归分析企业专业技术人员总量预测企业经营管理人员总量预测1995-2004年技术生产工人数量状况表年技术生产工人数量
23、状况表年份年份企业员工总数企业员工总数技术生产工人数量技术生产工人数量技术生产工人所占比例技术生产工人所占比例199510890774171.08199610067711670.6919978900625070.2219988602598369.5519999026635770.7320008236578670.2520018109554068.3220027738534269.0420037621512467.2420047325492267.19年份年份200520062007200820092010企业人员数710369826876681267606731上限49724887481347
24、6847324712下限461745384469442843944375技术生产工人总量范围判断技术生产工人总量范围判断计算某个工种定员人数，可以参考下面公式计算某个工种定员人数，可以参考下面公式：v定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时数v实作工时总数=制度工时总数*工时利用率+加班加点工时总数v工时利用率=作业率*出勤率v出勤率=出勤工时/制度工时v作业率=实作工时/出勤工时v需求人数需求人数=计划定额工时总数*（1+废品率）2008*出勤率*作业率*定额完成率收集到相关数据，对钳工和数控机床操作工定员人数收集到相关数据，对钳工和数控机床操作工定员人数进行核算进行核算：v已知钳工200
25、4年的甲产品单件定额工时为164.255，乙产品单件定额工时为271.377,2004年甲产品产量为1415台，乙产品产量为1054台。2004年的平均作业率为90.2%，平均出勤率为98.6%，废品率为0.09%，平均定额完成率为128%，则2004年钳工定员人数为？v已知数控机床操作工2004年的甲产品单件定额工时为52.785，乙产品单件定额工时为87.21小时，2004年甲产品产量为1415台，乙产品为1054台。2004年平均作业率、平均出勤率、废品率、平均定额完成率同上，则2004年数控机床操作工的需求人数是？序号序号工种工种实际在职人数实际在职人数 定员人数定员人数1钳工2392
26、272数控机床操作68733车床操作3893824铣床操作1621715刨插床操作30256磨床操作1301127加工中心操作25268拉床操作10119锯床操作2424。.。合计21692098基本生产工人基本生产工人2004年定员人数表年定员人数表vA企业对甲、乙产品的单件定额工时进行预测，结合“十一五”规划里甲、乙产品产量的数据，根据定员定额公式可以预测出基本生产工人的总数。年份年份200520062007200820092010预测值（人）216521712104203919681910回归分析回归分析v专业技术人员的数量需求 以企业的销售收入、科技支出、设备数量为自变量，以技能人员数
27、量为因变量，建立回归预测模型，运用统计软件进行处理，得出回归方程：（过程略）y=866.729+0.07x1-0.171x2-0.107x3 y:企业技能人员总数；x1表示企业销售收入；x2表示科技支出；x3表示设备数量。将企业1998-2004年的销售收入、科技支出和设备数量分别代入回归方程，得到企业1998-2004年技能人员的预测数量，与实际人数进行比较。年份年份1998199920002001200220032004预测值315361368438425502542实际值377409462445517565591根据根据A企业：企业：“十一五十一五”规划要求，将规划要求，将2005-20
28、10年该企业年该企业的销售收入、科技支出、设备数量的数据代入回归方程，的销售收入、科技支出、设备数量的数据代入回归方程，得到得到2005-2010年该企业专业技术人员的预测值。如下图。年该企业专业技术人员的预测值。如下图。年份年份200520062007200820092010预测值（人）604653712780846928二、企业管理人员的数量需求二、企业管理人员的数量需求 以企业的员工总数、销售收入、信息化投入为自变量，以管理人员数量为因变量，建立回归预测模型，运用统计软件进行处理，得出回归方程：（过程略）y=-77.912+0.199x1+0.023x2-33.699x3 y:企业管理人
29、员总数；x1表示员工总数；x2销售收入；x3表示信息化投入。将企业1998-2004年的员工总数、销售收入和信息化投入代入方程，得到1998-2004年管理人员的预测人数，与实际人数进行比较。年份年份1998199920002001200220032004预测值1101874629710825789791实际值988959869930851789754根据根据A企业：企业：“十一五十一五”规划要求，将规划要求，将2005-2010年该企业年该企业的员工总数、销售收入、信息化投入的数据代入回归方程，的员工总数、销售收入、信息化投入的数据代入回归方程，得到得到2005-2010年该企业管理人员的预
30、测值。汇总如下图。年该企业管理人员的预测值。汇总如下图。年份年份200520062007200820092010预测值（人）732721699650631602（三）比率分析法（三）比率分析法 v通过特殊的关键因素和所需要的人员数量之间的一个比率来确定未来人力资源需求的方法。v这种方法主要是根据过去的经验，将企业未来的业务活动水平转化为对人力资源的需要。v步骤：步骤：1 1、根据需要预测的人员类别选择关键因素；、根据需要预测的人员类别选择关键因素；（如销售额，关键技能员工数）（如销售额，关键技能员工数）2 2、根据历史数据，计算出关键因素与所需要人、根据历史数据，计算出关键因素与所需要人员数量
31、之间的员数量之间的 比率值；比率值；3 3、预测未来关键因素的可能数值；、预测未来关键因素的可能数值；4 4、根据预测的关键因素数值和比率值，计算未、根据预测的关键因素数值和比率值，计算未来需要的人员数量来需要的人员数量。v根据选择的关键因素不同，可以把比率分析法分为根据选择的关键因素不同，可以把比率分析法分为两类，两类，生产率比率分析法生产率比率分析法和和人员结构比率分析法人员结构比率分析法。v生产比率分析法选择的关键因素是企业的业务量相生产比率分析法选择的关键因素是企业的业务量相关的因素关的因素 。销售收入销售收入=销售人员数量销售人员数量人均销售额人均销售额 产品数量产品数量=生产工人数
32、量生产工人数量人均生产产品数量人均生产产品数量 经营收益经营收益=人力资源数量人力资源数量人均生产率人均生产率v人员结构比率分析法选择的关键因素是关键人员结构比率分析法选择的关键因素是关键岗位所需要的人数，根据关键岗位跟其他辅岗位所需要的人数，根据关键岗位跟其他辅助岗位人数的比率关系，可以间接计算出需助岗位人数的比率关系，可以间接计算出需要的人员数量。要的人员数量。v r=r=过去过去B B类人员数量类人员数量 过去过去A A类人员数量类人员数量v为了扩大方法的适用范围，也就是为了更加符合现实情况，可以把生产率变化的影响考虑进公式，从而得到公式：目前业务量目前业务量+计划期业务增长量计划期业务
33、增长量目前人均业务量目前人均业务量（1+1+生产增长率）生产增长率）计划期末所需员工数量计划期末所需员工数量 =v某洗衣机生产公司在某洗衣机生产公司在20092009年的年产量为年的年产量为1000010000台，基层生产员工为台，基层生产员工为200200人，在人，在20102010年计划增年计划增产产500500台，估计生产率的增长率为台，估计生产率的增长率为0.20.2，假设，假设该公司福利良好，基层生产人员不流失，那该公司福利良好，基层生产人员不流失，那么，在么，在20102010年该公司至少应招聘多少名基层年该公司至少应招聘多少名基层生产人员？生产人员？注意：注意：l进行估计时需要对
34、计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；如果比率关系不稳定、不确切，则不能使用比如果比率关系不稳定、不确切，则不能使用比率分析法。率分析法。l只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求差异。l适用于短期预测，勉强可用于中期预测。长期适用于短期预测，勉强可用于中期预测。长期预测会没有效果。预测会没有效果。（四）计算机预测法（四）计算机预测法v通过考虑影响人力资源需求的种种因素，建通过考虑影响人力资源需求的种种因素，建立预测人力资源需求的模型，将这些影响因立预测人力资源需求的模型，将这些影响因素在未来可能的数值输入计算机，最终得到素在未来可能的数值输入计算机，最
35、终得到相应的人力资源需求方案。相应的人力资源需求方案。步骤：步骤：1 1、寻找各种影响人力资源需求的因素；、寻找各种影响人力资源需求的因素；2 2、分析这些因素之间的联系，分析这些因素与人力、分析这些因素之间的联系，分析这些因素与人力资源需求的联系；资源需求的联系；3 3、借助计算机建立人力资源需求预测模型；、借助计算机建立人力资源需求预测模型；4 4、将未来各种因素可能出现的数值输入计算机，模、将未来各种因素可能出现的数值输入计算机，模拟未来的环境，计算机直接输出人力资源需求方案。拟未来的环境，计算机直接输出人力资源需求方案。v注意：注意：1 1、模型中包括的因素比较多，要认清各种因素与人、
36、模型中包括的因素比较多，要认清各种因素与人员需求的关系。员需求的关系。2 2、建立模型时，不能忽视了数据的真实意义。、建立模型时，不能忽视了数据的真实意义。3 3、人员需求预测系统不仅可以预测人员需求，还可、人员需求预测系统不仅可以预测人员需求，还可以通过不断地更换未来数据得出不同的人员需求方以通过不断地更换未来数据得出不同的人员需求方案，比较这些方案从而为企业的其他计划提供参考。案，比较这些方案从而为企业的其他计划提供参考。4 4、当一些重要关系变化后，要及时修正模型。、当一些重要关系变化后，要及时修正模型。第八讲第八讲 人力资源供给预测人力资源供给预测本次专题内容本次专题内容v人力资源供给
37、的影响因素人力资源供给的影响因素v内部人力资源供给预测内部人力资源供给预测v外部人力资源供给预测外部人力资源供给预测一、人力资源供给的主要影响因素一、人力资源供给的主要影响因素（一）内部劳动力市场分析（一）内部劳动力市场分析1 1、组织战略、组织战略2 2、组织结构、组织结构3 3、员工流动率、员工流动率（二）外部劳动力市场分析（二）外部劳动力市场分析v人口因素人口因素v社会和地理因素社会和地理因素v员工的类型和资质员工的类型和资质二、内部人力资源供给预测二、内部人力资源供给预测1 1、接班人计划法、接班人计划法基本思路是：确定预测目标和工作范围，确基本思路是：确定预测目标和工作范围，确定每个
38、关键职位上的接替人选，评估接替人定每个关键职位上的接替人选，评估接替人选目前的工作情况，根据个人的职业目标和选目前的工作情况，根据个人的职业目标和组织目标确定职业发展需要预先实现供给。组织目标确定职业发展需要预先实现供给。步骤：步骤：v根据组织结构图绘制人员接替的框架；根据组织结构图绘制人员接替的框架；v评价每个人的当前绩效和提升潜能；评价每个人的当前绩效和提升潜能；v预测职位空缺可能；预测职位空缺可能；v预测替换这些空缺职位的人力资源供给情况；预测替换这些空缺职位的人力资源供给情况；v综合分析整个企业的人员替换情况，建立人力资综合分析整个企业的人员替换情况，建立人力资源接替计划图；源接替计划
39、图；v当职位出现空缺时，根据接替计划图预测出一些当职位出现空缺时，根据接替计划图预测出一些系列的人员变动。系列的人员变动。处长处长业务副处长业务副处长赵赵A A1 1（5555）钱钱B B 2 2（4242）财务副处长财务副处长孙孙B B 1 1（5454）李李C C 3 3（50)50)人事副处长人事副处长赵赵A A1(55)1(55)钱钱B B 2(42)2(42)办公室主任办公室主任郑郑B B2(44)2(44)A:A:可以晋升可以晋升B:B:需要训练需要训练C:C:不适合该职位不适合该职位1:1:表现优秀表现优秀2:2:表现良好表现良好3:3:表现欠佳表现欠佳总裁人事副总裁 张挥 50
40、 杜云 45 白莲 45 执行副总裁 陈德 45 万锦江 42 姚历 38 财务副总裁 任泉 40 赵云峰 52 江波 45 市场副总裁 力娜 45 胡彬 48 赵云丹 35 家电部总经理 陈沸 43 李小路 40 陆雨 38 服装部总经理 张挥 50 杜云 45 白莲 36 人事经理 赵为 40 王妃 37 邹迅 49 财务经理 李佳 40 赵亮 42 沈丹 33 财务经理 李坤 46 罗绪辉 42 肖凡 35 生产经理 陆绪 45 韩小红 38 遥远 42 销售经理 孙起辉 42 江南 45 程笑凯 38 生产经理 魏丹 50 马俊 45 冯华 40 财务经理 郭赞军 45 龙以伟 40
41、付晶 39 人事经理 金风 45 冯玉英 36 李小茜 39 优秀：优秀：可以提升：可以提升：令人满意：令人满意：需要培训：需要培训：有待改进：有待改进：有问题：有问题：好处：第一，鼓舞士气；第二，降好处：第一，鼓舞士气；第二，降低招聘成本。低招聘成本。v 接班人计划主要是用于为企业重要的职位挑选候接班人计划主要是用于为企业重要的职位挑选候选人，如管理人员、重要的技术人员等。可以利用选人，如管理人员、重要的技术人员等。可以利用图对每一个内部候选人进行跟踪。图上记录着每个图对每一个内部候选人进行跟踪。图上记录着每个人的工作所绩效、晋升的可能性、需要的培训等，人的工作所绩效、晋升的可能性、需要的培
42、训等，这些是调动岗位时考虑的重要信息。当职位出现空这些是调动岗位时考虑的重要信息。当职位出现空缺时，就可以迅速地通过接替图决定由哪些人员补缺时，就可以迅速地通过接替图决定由哪些人员补充空缺。接替图的最终目的，是确保未来有足够的充空缺。接替图的最终目的，是确保未来有足够的合格人选接替工作岗位。合格人选接替工作岗位。2 2、马尔科夫预测法、马尔科夫预测法 用来预测等时间间隔点上（一般为用来预测等时间间隔点上（一般为1 1年）各年）各类人员分布状况的一种动态预测技术，这也类人员分布状况的一种动态预测技术，这也是统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。是统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。它的基本思想是找
43、出过去人力资源流动的比它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，依次来预测未来人力资源供给的情况。例，依次来预测未来人力资源供给的情况。使用马尔可夫法预测内部人力资源供给使用马尔可夫法预测内部人力资源供给基本步骤基本步骤 ：（1 1）根据历史数据推算各类人员的）根据历史数据推算各类人员的转移率，得出转移率的转移矩阵；转移率，得出转移率的转移矩阵；（2 2）统计作为初始时刻点的各类人）统计作为初始时刻点的各类人员分布状况；员分布状况；（3 3）建立马尔可夫模型，预测未来）建立马尔可夫模型，预测未来各类人员供给状况各类人员供给状况。马尔科夫矩阵A职位名称职位名称 2008年年1月月2011年年 1
44、月月区域经理分公司经理经营部经理业务主管业务员离职区域经理0.750.25分公司经理0.050.750.050.15经营部经理0.0420.900.058业务主管0.0270.730.243业务员0.0280.810.162马尔科夫矩阵B职位职位名称名称2011年年期初期初人数人数 2008年年1月月2011年年 1月月区域经理分公司经理经营部经理业务主管业务员离职区域经理43-1分公司经理201151-3经营部经理96-486-6业务主管264-7193-64业务员1258-351019204预计人员内部供给419942281019-外部供给（外部招聘）01236239-注意：注意：（1 1
45、）预测的难点是确定准确的）预测的难点是确定准确的转移率转移率。（2 2）当企业内部人员流动情况非常复杂时，）当企业内部人员流动情况非常复杂时，不适用这种方法。不适用这种方法。（3 3）当各类人员数量过少时，此法不适用。）当各类人员数量过少时，此法不适用。3 3、供给预测矩阵法、供给预测矩阵法v 供给预测矩阵法是一种结构化表格进行人力资源供给预测矩阵法是一种结构化表格进行人力资源供给预测并将预测结果标在表上的常用方法。在预供给预测并将预测结果标在表上的常用方法。在预测工作中，管理人员无论是采用直觉判断还是量化测工作中，管理人员无论是采用直觉判断还是量化分析，都可以使用这个结构化表格。分析，都可以
46、使用这个结构化表格。v这个表格简明地总结了：这个表格简明地总结了：（1 1）人力需求；）人力需求；（2 2）关键比率和指标；）关键比率和指标；（3 3）预计的人员配置来源。）预计的人员配置来源。主要工作种类当前人力状况预计人力状况净变化调动晋升辞职退休解雇其他总需求1、高级管理人员2、中层管理人员3、基层管理人员4、技术人员5、销售人员6、生产工人。员工总数人员配置需求与来源总表人员配置需求与来源总表当前计划收入/员工纯收入/员工直接劳动/间接劳动管理人员/员工总体工资成本平均薪资其他关键指标关键比率和指标关键比率和指标主要工作种类总需求本组织现有员工的晋升其他组织现有员工的晋升被录用和参加晋
47、升前培训的员工为紧急任务而聘用的员工1、高级管理人员2、中层管理人员3、基层管理人员4、技术人员5、销售人员6、生产工人。员工总数预计的人员配置来源预计的人员配置来源三、外部人力资源供给预测三、外部人力资源供给预测（一）市场调查预测法（一）市场调查预测法 企业人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，企业人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳动力市场信息资料的基础上，经过并在掌握第一手劳动力市场信息资料的基础上，经过分析和推算，预测劳动力市场的发展规律和未来趋势分析和推算，预测劳动力市场的发展规律和未来趋势的一类方法。由于市场预测方法强调得来的客观实际的一类方法。由于市场预测方
48、法强调得来的客观实际数据，较少涉及人的主观判断，可以在一定程度上减数据，较少涉及人的主观判断，可以在一定程度上减少主观性和片面性。少主观性和片面性。1 1、程序、程序（1 1）明确调查的目的和任务。）明确调查的目的和任务。（2 2）情况分析）情况分析（3 3）非正式调查）非正式调查（4 4）正式调查）正式调查 （5 5）数据资料的整理加工和分析）数据资料的整理加工和分析1、资料分类、资料分类2、资料编校、资料编校3、列表处理、列表处理4、分析研究、分析研究数据资料整理加工的程序数据资料整理加工的程序2 2、调查方案、调查方案（1 1）普查。这是一种全面性的调查。）普查。这是一种全面性的调查。（
49、2 2）抽样调查。（一般采用随机抽样）抽样调查。（一般采用随机抽样）（3 3）典型调查。选择一部分有代表性的调查）典型调查。选择一部分有代表性的调查对象进行调查，以此调查结果代表整体的对象进行调查，以此调查结果代表整体的情况。情况。2 2、调查方案、调查方案（1 1）普查。这是一种全面性的调查。）普查。这是一种全面性的调查。（2 2）抽样调查。（一般采用随机抽样）抽样调查。（一般采用随机抽样）（3 3）典型调查。选择一部分有代表性的调查）典型调查。选择一部分有代表性的调查对象进行调查，以此调查结果代表整体的对象进行调查，以此调查结果代表整体的情况。情况。调查方法调查方法咨询咨询法法文献文献查阅
50、查阅法法实验实验法法零基零基预测预测法法自身自身积累积累资料资料进行进行调查调查会议会议调查调查法法直接直接观察观察法法P177类型抽样方法随机抽样单纯随机抽样分层随机抽样分群随机抽样非随机抽样便利抽样判断抽样配额抽样抽样调查方法分类表抽样调查方法分类表 评价：评价：1 1、如果不是特别需要，不建议企业使用市场调、如果不是特别需要，不建议企业使用市场调查预测法。查预测法。v2 2、调查方法的选择直接决定了调查的效果和、调查方法的选择直接决定了调查的效果和成本。成本。v3 3、选取调查方式时，一方面要考虑样本能否、选取调查方式时，一方面要考虑样本能否代表样本，一方面还要考虑选取样本的成本代表样本
