1、薪酬管理研讨会雨中情顾问组2012-11-9西安雨中情公司西安雨中情公司绩效(Performance)就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及企业目标的贡献程度。绩效行为什么是绩效？行为是员工的所作所为，而绩效是员工的所作所为带来的价值。回顾绩效管理:绩效管理是指管理者与其组织(员工)双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助组织(员工)成功达成目标的管理方法.:简称为KPI，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果关键绩效指标（关键绩效指标（Key Performance
2、IndicatorKey Performance Indicator）目录目录薪酬管理与薪酬设计薪酬管理与薪酬设计薪酬概念薪酬概念薪酬概念薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重货币因素。薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重货币因素。报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。薪酬(Payment)是员工因向所在的组织提供劳务结果而获得的各种形式的报酬，具体包括：工资、奖金、福利、股票
3、期权等。Wage（工资）1920年以前蓝领基本工资比重大、福利少（少于5%）Salary（薪水）1920-1980年白领、蓝领基本工资比重大、福利少（约为15%）Compensation（薪酬）1980年以后白领、蓝领、金领基本工资50%+奖金30%+福利20%薪酬概念（续）薪酬概念（续）从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬包括广义的薪酬包括和和。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇等，也叫货币经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬
4、指个人对企业及对工作本身在心理薪酬；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种上的一种，也叫非货币薪酬。，也叫非货币薪酬。全面薪酬由经济性薪酬与非经济性薪酬两部份构成组织在业界的声望组织在业界的声望与品牌与品牌组织在产业的领先组织在产业的领先地位地位组织高速成长带来组织高速成长带来的机会与前景的机会与前景组织的管理水平组织的管理水平组织的文化氛围组织的文化氛围友好和睦的同事关友好和睦的同事关系系领导者的个人品质领导者的个人品质与风格与风格 舒适的工作条件舒适的工作条件组织中的知识与信组织中的知识与信息共享息共享 团队氛围团队氛围工作的趣味工作的趣味工作的挑战性工作的挑战性工作的责任工
5、作的责任工作的成就感工作的成就感在工作中发挥个人在工作中发挥个人才干的舞台才干的舞台在工作中获得褒奖在工作中获得褒奖的机会的机会获得个人成长和发获得个人成长和发展的机会展的机会弹性工作制弹性工作制弹性报酬弹性报酬工作分担工作分担缩减周工作时数缩减周工作时数 基本工资基本工资 能力工资能力工资 激励工资激励工资 各种津贴各种津贴 保险保险 补助补助 优惠优惠 服务服务 带薪假带薪假等等非经济性的心理效用也是影响人们进行工作选择和职业选择的重要因素，并成为企业吸引人才、保留人才的重要工具和手段。在经济性薪酬中，直接薪酬是企业薪酬体系的基础基础工资基础工资Base PayBase Pay 企业按照一
6、定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。主要反映员工所承担的职位的价值或员工所具备的技能和能力的价值。津津 贴贴Allowance 对员工工作中的不利因素的一种补偿。如对高温补贴、夜班工作补贴、出差补助。津贴在整个薪酬中所占的比例较小。福福 利利Benefit 企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。股股 权权Stock 员工持股计划、股票期权计划。前者主要针对企业的中基层员工，后者主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。绩效工资绩效工资 根据员工的绩效评价结果而对基础工资的增加部分，是对员工优良工作绩效的一种奖励。它称为直接工资的一部分。Pay for C
7、ompetency薪酬的本质是什么？目录目录薪酬管理与薪酬设计薪酬管理与薪酬设计薪酬概念薪酬概念薪酬管理与薪酬设计 薪酬管理，薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构及酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构及比例进行确定、分配和调整的动态管理过程。比例进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理的重点是薪酬管理的重点是薪酬设计。薪酬设计。薪酬管理常出现的典型问题薪酬管理常出现的典型问题1.薪酬管理目标模糊，薪酬战略缺失，付薪理念不明确，薪酬定位不明确2.缺乏内部公平性3.岗位薪酬结构不合理，没有依据不同的岗位特点制定相
8、应的薪酬结构4.同工不同酬的现象，没有体现岗位价值差异5.主要以年功、学历等因素决定薪酬水平6.浮动薪酬没有与绩效考核结果挂钩，实际发放中的平均主义或固定化7.薪酬缺乏动态管理，长期没有变化，员工没有积极性8.员工套薪没有较为客观的依据，主要是采取谈判工资9.没有明确的薪酬调整机制（岗位变动调薪、绩效调薪、薪酬增长机制等）10.缺乏对员工薪酬理念的正确引导11.从两个角度来看薪酬设计的必要性公司角度：公司角度：p 公司需要给员工支付薪酬；p 公司的人工费用有一定的预算；p 公司不希望人工费用无限上升；p 公司希望留住有用的人；p 公司统一的模式；p 公司希望效益好的时候多给员工发些工资；效益不
9、好的时候少发一些；p 薪酬设计的总目标要求是使公司同等的人工费用，产生最大的员工激励力员工角度：员工角度：p 直接关系到员工的生活质量；p 员工希望自己的工资比谁都高；p 大多员工希望上班自由一些，工资多拿一点；p 员工希望企业赢利时能分享果实；p 员工能理解效益不佳时，尤其企业亏损时工资可以适当少发一些；p 员工强烈希望自己在本公司工作的薪酬不会比其他地方低；p 员工强烈要求自己能够大体上把握得了自己今后的收入；p 员工强烈希望能够看到自己今后的薪酬出路；p 员工对薪酬的极大关注和挑剔p 各类人员对薪酬看法的调查结果薪酬的作用薪酬的作用薪酬的作用p 薪酬是对人力资源的投资，它将给企业带来长期
10、的效益；p 薪酬对员工的激励作用；满足需求p 保障劳动者维持生存和再生产的需要 价值体现p 薪酬表示对员工的能力努力绩效的认同肯定 行为导向p 薪酬是员工满意度的重要方面，如果缺乏足够的激励，将会导致高离职率p 对企业目标的影响 促进企业机制的高效运行 促进企业经济效益的提高p 获得合格人才p 留住现有员工p 保证公平性p 奖励公司所需的行为p 控制成本p 符合法律规定p 减少内部矛盾薪酬设计的原则 外部公平外部公平 内部公平内部公平 个人公平个人公平 过程公平过程公平 结果公平结果公平 自我公平自我公平 薪资结构多元化薪资结构多元化 薪资水平领先薪资水平领先 薪酬价值取向薪酬价值取向 薪酬总
11、额控制薪酬总额控制 利润合理分配利润合理分配 劳动力价值平衡劳动力价值平衡 个人、团队、企业个人、团队、企业 法律法规法律法规 企业制度企业制度企业战略人力资源战略薪酬战略职位分析、职位评估、薪酬调查、任职资格管理薪酬水平薪酬结构薪酬管理内部公平性外部竞争力员工激励性实现战略目标提升竞争优势促进组织健康发展薪酬体系设计的基本框架影响薪酬战略制定的主要因素有依据薪酬战略设计的薪酬体系范围很广，我们在此重点讨论组织在业界的声望与品牌组织在产业的领先地位组织高速成长带来的机会与前景组织的管理水平组织的文化氛围 友好和睦的同事关系 领导者的个人品质与风格 舒适的工作条件 组织中的知识与信息共享 团队氛
12、围工作的趣味工作的挑战性工作的责任工作的成就感在工作中发挥个人才干的舞台在工作中获得褒奖的机会获得个人成长和发展的机会弹性工作制弹性报酬工作分担缩减周工作时数 基本工资基本工资 能力工资能力工资 激励工资激励工资 各种津贴各种津贴 保险保险 补助补助 优惠优惠 服务服务 带薪假等带薪假等提问：请你举例提问：请你举例说明你在公司获说明你在公司获得到了哪些方面得到了哪些方面的薪酬？的薪酬？全面薪酬激励公公司司愿愿景景沟沟通通全面员工激励全面员工激励 培训发展培训发展职职业业发发展展晋晋升升内内外外部部培培训训工工作作机机会会拓拓展展 即时奖励即时奖励指指导导反反馈馈鼓鼓励励表表扬扬带带薪薪休休假假
13、生生日日聚聚会会 目标驱动目标驱动职职业业生生涯涯规规划划工工作作目目标标设设定定 工作内容工作内容岗岗位位价价值值沟沟通通工工作作内内容容设设计计工工作作岗岗位位轮轮换换 物质奖励物质奖励业业绩绩奖奖励励股股票票期期权权调调薪薪定定薪薪专专项项奖奖励励提问：请问你在公司获提问：请问你在公司获得了哪些方面的激励？得了哪些方面的激励？首先，基本工资是 依据职位价值来确定依据职位价值来确定 基本工资的多少根据员工从事职位在公司基本工资的多少根据员工从事职位在公司的相对价值来确定，不是按资排辈的！的相对价值来确定，不是按资排辈的！要进行职位价值评估，必须在工作分析的基础上进行岗位价值测评如何在工作分
14、析的基础上，进行职位价值评估？对每个职位进行评估确定每个职位的等级和职级矩阵明确最有效的职位评估方法确定职位评估组织和程序明确评估应遵守的基本准则保证评估的客观性和准确性了解公司的战略和核心竞争力和价值导向明确公司价值导向明确公司价值导向确定职位评估原则确定职位评估原则明确职位评估方法明确职位评估方法评估职位等级评估职位等级其次，是激励工资，它根据绩效结果、贡献大小付给的。激励工资激励工资设计激励工资时，我们要考虑以下五个关键要素是补充基本工资，还是替代基本工资？是补充基本工资，还是替代基本工资？员工能够承受的风险程度，激励工资的占比？员工能够承受的风险程度，激励工资的占比？主要基于员工个人的
15、绩效，还是集体绩效？主要基于员工个人的绩效，还是集体绩效？绩效考核应采用什么样的方法？绩效考核应采用什么样的方法？激励工资的时间长度：长期，还是短期？激励工资的时间长度：长期，还是短期？l可以促进薪酬和绩效的联系；l促进了公司内薪酬的平等分配。l相对于个人激励计划，工作量要小；l能比较有效的促进团队凝聚力。l员工能分享到公司的利润；l公司的财务处理更加灵活。个人激励计划个人激励计划部门激励计划部门激励计划公司激励计划公司激励计划一般来说，激励工资计划大致可分为三类：依赖设立的工作目标，不会主动改进目标；只会做要求的工作；制定科学公正的绩效体系非常重要。难以区分团队内的个人贡献。不能清晰看到自身
16、努力与公司利润间的关系；收入变动幅度加大，不确定性增加。根据客观的产量标准，对员工每单位工作时间的根据客观的产量标准，对员工每单位工作时间的产出给予奖励，同时，不管员工是否达到了指定的产量标准，员工都会得产出给予奖励，同时，不管员工是否达到了指定的产量标准，员工都会得到一个被保证的小时工资率；到一个被保证的小时工资率；当管理层达到或超过目标时，奖励其红利的激当管理层达到或超过目标时，奖励其红利的激励计划励计划；销售人员每完成单位的产品或服务销售后，公司销售人员每完成单位的产品或服务销售后，公司给予其一定比例的佣金提成，根据具体情况，公司可采用给予底薪或不给给予其一定比例的佣金提成，根据具体情况
17、，公司可采用给予底薪或不给予底薪的方式，提成比例也可以根据完成销量的具体情况灵活设定；予底薪的方式，提成比例也可以根据完成销量的具体情况灵活设定；员工会因为完成了某一特定的行为而获得薪酬，员工会因为完成了某一特定的行为而获得薪酬，如出勤记录、安全生产记录等；如出勤记录、安全生产记录等；很多公司都采用举荐计划来招聘高素质的员工，根据该很多公司都采用举荐计划来招聘高素质的员工，根据该计划，员工会因为推荐新人成功而获得奖励。计划，员工会因为推荐新人成功而获得奖励。产品的销售价值（SVOP）销售收入库存商品价值斯坎伦比率如：A公司过去三年的劳动力平均成本为1000万元，SVOP是5000万（销售收入4
18、500万库存商品500万），则：斯坎伦比率1000/50000.2（基本线的确定）2007年5月，产品销售价值为500万，劳动力成本为75万，则5月的斯坎伦比率是75/500=0.15低于基本线0.2，而按照基本线允许的劳动力成本是500*0.2100万因此，节省下来的1007525万 中的一部分是可以作为公司的红利来发放的！销售附加值销售收入材料费用服务费用拉克比率销售附加值/总雇佣成本如：B公司2006年的销售收入是5000万元，材料费2000万元，服务费（保险维修等）100万元，总雇佣成本为2000万（含工资、福利、税金等），则拉克比率2900/20001.45（基本线的确定）2007年
19、5月，销售收入为400万，材料服务费260万，总雇佣成本为100万，则5月的拉克比率是140/100=1.4低于基本线1.4，而按照基本线应达到的销售附加值是100*1.45145万因此，B公司的参与计划的员工不能分享07年5月的绩效红利！l 固定百分比法：如，直接根据利润的XX提取利润分享基数；l 等级法：如100万以内的利润按3提取，超过部分按6提取；l 利润门槛法：低于100万的利润不提取，100500万之间按5提取，超过500万的部分不提取；将公司股票放到员工的信托帐户，这项计划除对参与者享有租税扣抵外，由公司捐助部分款项存入员工股份信托基金，再经由持股计划的信托单位，从账户中按公平市
20、价购入公司股票。参与持股计划的员工，对其账户拥有绝对的权利，但一般员工均于退休或离职时才支领股票或等额现金或支票。公司发展到一定规模上市前后可以采取的激励措施。制定规范的职位等级、制定规范的职位等级、薪酬等级薪酬等级岗位管理体系岗位管理体系Position management能力管理体系能力管理体系Person management 绩效管理体系绩效管理体系Performance management人力资源中的3P薪酬管理体系现代企业薪酬理念：为岗位价值付薪、为现代企业薪酬理念：为岗位价值付薪、为员工技能付薪、为绩效表现付薪员工技能付薪、为绩效表现付薪岗位价值岗位价值知识技能知识技能绩效表
21、现绩效表现通过岗位评价评定各岗位在公司内的相对价值评价后评价后总经理总监经理总分数总分数 岗位级别岗位级别汇报关系汇报关系岗位价值岗位价值岗位评价的作用：岗位评价的作用：采用统一、客观的标准衡量所有岗位，直观表现出岗位重要性 强调岗位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化 拓展了专业人员的发展空间评价前评价前职务职务61063590624855847057445564105538054330521234 56789123456789岗位评价的结果XXXX公司岗位薪资等级表公司岗位薪资等级表说明：1、各岗标准工资暨薪点工资包括：基本工资、岗位津贴、绩效工资。其中不包含特殊人才津贴;2、对于特
22、殊人才，公司将按照一事一议的原则，参照海和洋公司特殊津贴管理办法进行特殊津贴的发放；3、各岗位“绩效奖金”约占“总工资额”的60%，详见海和洋实业有限公司员工绩效工资及考核奖惩细则 4、各岗级标准薪资按：6.84元/点核算。岗岗 位位等等 级级标准薪资标准薪资（单位：元）级级 差差（单位：元）档档 差差（单位：元）档档 次次（单位：元）12345678十六十六6000 980 1405870 6000 6140 6280 6420 6560 6700 6840 十五十五5050 960 1404890 5050 5190 5330 5460 5600 5730 5870 十四十四4170 88
23、0 1204050 4170 4290 4410 4530 4650 4770 4890 十三十三3450 720 1003380 3450 3550 3650 3750 3850 3950 4050 十二十二2850 600 902750 2850 2940 3030 3120 3210 3290 3380 十一十一2250 600 1002150 2250 2350 2450 2550 2650 2750 十十1650 130 201630 1650 1670 1690 1710 1730 1750 九九1522 127 201504 1522 1542 1562 1582 1602 16
24、22 八八1404 118 201376 1404 1424 1444 1464 1484 1504 七七1296 108 161276 1296 1312 1328 1344 1360 1376 六六1196 100 161183 1196 1212 1228 1244 1260 1276 五五1104 92 161082 1103 1119 1135 1151 1167 1183 四四1019 85 161004 1018 1034 1050 1066 1082 三三940 79 16915 940 956 972 988 1004 二二867 73 16848 867 883 899 9
25、15 一一800 67 16784 800 816 832 848 战略与发展阶段因素是薪酬结构化设计必须考虑的重要因素时时 间间福利福利组织生组织生命周期命周期基本基本工资工资奖金奖金创业创业再次创新再次创新消退消退稳定稳定成熟成熟成长成长低低高高低低低低低低低低高高高高高高高高高高高高有竞有竞争力争力有竞有竞争力争力有竞有竞争力争力有竞有竞争力争力有竞有竞争力争力无无收益或收益或市场份市场份额额报报酬酬组组合合公司应该采取的薪酬策略公司的薪酬战略直接影响薪酬水平策略和薪酬结构策略薪酬薪酬战略战略薪酬水平策略也就是我们在制定薪酬时相对于本区域范围内同等行业的水平状况n市场领先型策略市场领先型
26、策略 采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强；在同行业的市场中处于领导地位等。n 市场跟随型策略市场跟随型策略 采用这种策略的企业，一般都建立或找准了区域范围内行业成功的经营与管理模式，从而建立大众化的薪酬水平。n 市场滞后型策略市场滞后型策略 也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑区域市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。n 混合薪酬策略混合薪
27、酬策略 在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市场领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用非领先的薪酬水平策略。薪酬结构策略企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（基本工资）和浮动部分薪酬（奖金和绩效薪酬等）所占的比例n 高弹性薪酬模式高弹性薪酬模式 这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩
28、效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。n高稳定薪酬模式高稳定薪酬模式 这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。n调和型薪酬模式调和型薪酬模式 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。基本现金收入补贴固定现金收入固定现金收入税前总薪酬税前总薪酬总薪酬总薪酬现金形式的福利非现
29、金形式的福利福福 利利绩效工资各类奖金浮动现金收入浮动现金收入税前现金总收入税前现金总收入50%50%30%30%20%20%薪酬结构薪酬结构薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬结构设计考虑因素：1、所在地区的行业情况2、岗位群落的科学划分3、薪酬等级区分 4、目录目录薪酬管理与薪酬设计薪酬管理与薪酬设计薪酬概念薪酬概念岗位评价岗位评价讨 论请问人力资源部经理与财务部经理，哪个的薪酬应高些？还是一请问人力资源部经理与财务部经理，哪个的薪酬应高些？还是一样高？样高？总经理营销部生产部财务部人力行政部质量部管理者代表技术部物控部什么是岗位评价？岗位评价关注岗位本身，是对岗位价值的岗位评价关注岗位本身，是对
30、岗位价值的比较。比较。岗位评价岗位评价:也叫岗位价值评估，是指根据岗位所需知识技能、也叫岗位价值评估，是指根据岗位所需知识技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程，确定岗位在组织内相对重要性和岗位进行综合评价的过程，确定岗位在组织内相对重要性和排序的过程。排序的过程。评价的是岗位之间的评价的是岗位之间的相对价值相对价值，而，而不是绝对价值不是绝对价值评价的是岗位之间的评价的是岗位之间的相对价值相对价值，而，而非任职者之间的相对价非任职者之间的相对价值值评价的是评价的是岗位相对价值岗位相对价值，而，而非任
31、职者的实际贡献非任职者的实际贡献岗位评价的意义企业薪酬体系的设计中，最重要的原则是公平。如何保持公平性，是薪酬企业薪酬体系的设计中，最重要的原则是公平。如何保持公平性，是薪酬体系设计中要解决的重要问题。体系设计中要解决的重要问题。同时，我们也必须承认，没有绝对的公平同时，我们也必须承认，没有绝对的公平。自我公平性自我公平性通过绩效考核的手段来解决内部公平性内部公平性通过外部薪酬调查等方法解决外部公平性外部公平性通过岗位评价的方法来解决薪薪酬酬公公平平性性岗位评价对公司的薪酬体系的建立有着非常重要的意义，它通过一种相岗位评价对公司的薪酬体系的建立有着非常重要的意义，它通过一种相对合理的企业各方都
32、能接受的方法解决了公司内部各部门、各岗位利益对合理的企业各方都能接受的方法解决了公司内部各部门、各岗位利益平衡的问题。平衡的问题。“岗位评价”形成的结果是什么？（一）岗位评价的研究目标（一）岗位评价的研究目标（1）对岗位劳动进行测评，确定岗位价值标准；（2）在岗位价值测评基础上形成企业“岗位价值标准序列 -公司职位等级表公司职位等级表 公司岗位薪级表公司岗位薪级表 （3）为企业构建“岗位工资制度”提供技术基础。岗位评价的应用LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-1
33、评价前的岗位等级结构评价前的岗位等级结构评价后清晰的岗位等级结构评价后清晰的岗位等级结构帮助雨中情建立起规范的岗位等级结构帮助雨中情建立起规范的岗位等级结构岗位评价的结果XXXX公司岗位薪资等级表公司岗位薪资等级表说明：1、各岗标准工资暨薪点工资包括：基本工资、岗位津贴、绩效工资。其中不包含特殊人才津贴;2、对于特殊人才，公司将按照一事一议的原则，参照海和洋公司特殊津贴管理办法进行特殊津贴的发放；3、各岗位“绩效奖金”约占“总工资额”的60%，详见海和洋实业有限公司员工绩效工资及考核奖惩细则 4、各岗级标准薪资按：6.84元/点核算。岗岗 位位等等 级级标准薪资标准薪资（单位：元）级级 差差（
34、单位：元）档档 差差（单位：元）档档 次次（单位：元）12345678十六十六6000 980 1405870 6000 6140 6280 6420 6560 6700 6840 十五十五5050 960 1404890 5050 5190 5330 5460 5600 5730 5870 十四十四4170 880 1204050 4170 4290 4410 4530 4650 4770 4890 十三十三3450 720 1003380 3450 3550 3650 3750 3850 3950 4050 十二十二2850 600 902750 2850 2940 3030 3120 3
35、210 3290 3380 十一十一2250 600 1002150 2250 2350 2450 2550 2650 2750 十十1650 130 201630 1650 1670 1690 1710 1730 1750 九九1522 127 201504 1522 1542 1562 1582 1602 1622 八八1404 118 201376 1404 1424 1444 1464 1484 1504 七七1296 108 161276 1296 1312 1328 1344 1360 1376 六六1196 100 161183 1196 1212 1228 1244 1260
36、1276 五五1104 92 161082 1103 1119 1135 1151 1167 1183 四四1019 85 161004 1018 1034 1050 1066 1082 三三940 79 16915 940 956 972 988 1004 二二867 73 16848 867 883 899 915 一一800 67 16784 800 816 832 848“岗位评价8步法”，具体步骤如下 1、顾问组对进行评价要素、子因素的调查，进行评价因素的筛选；2、顾问组进行岗位评价要素排序调查，确定要素排序；编制岗位评价因素评价表。3、公司岗位评价培训（薪酬研讨会上进行）4、顾问组
37、内部讨论、研究形成岗位评价初步模型；5、比较分析、调整岗位评价模型；6、组织评价委员进行岗位的正式评价；7、岗位评价数据的统计、分析；8、岗位评价数据的归级。中旭的岗位评估方式 是岗位评估定量法的一种，是基于岗位评估因素，在同是岗位评估定量法的一种，是基于岗位评估因素，在同一组织机构中确定合理岗位职级序列的工具一组织机构中确定合理岗位职级序列的工具岗位价值评估模型岗位价值岗位价值责任因素责任因素努力程度因素努力程度因素知识技能因素知识技能因素工作环境因素工作环境因素承诺宣言 我郑重承诺，在雨中情公司的岗位价值评估过程中，不我郑重承诺，在雨中情公司的岗位价值评估过程中，不徇私情，保持徇私情，保持
38、“公平、公正、客观公平、公正、客观”的立场，完成岗位评的立场，完成岗位评估工作。估工作。承诺人：承诺人：2012 2012年年1111月月9 9日日一边听讲，一边练习 各团成员两人一组分别对人力资源经理和财务经理进行岗位价值评估，并记录在相应的表单里面。一、责任因素 责任因素：责任因素：是指岗位包括风险责任、成本是指岗位包括风险责任、成本/费用管费用管控、指导监督、内外协调沟通、工作结果、组织控、指导监督、内外协调沟通、工作结果、组织人事、法律责任、决策层次等。人事、法律责任、决策层次等。责任因素责任因素风风险险控控制制责责任任成成本本费费用用管管控控指指导导监监督督外外协协调调工工作作结结果
39、果组织人事法法律律责责任任决决策策层层次次内内协协调调1.1风险控制的责任：风险控制的责任：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任。判断基准：该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。序列序列因素的程度大小因素的程度大小分数分数1无任何风险0 2仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大的影响20 3有一定的风险。一旦发生问题，给公司造成的影响能明显感觉到45 4有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害70 5有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经济危机直至倒闭100 一、责任
40、因素1.2直接成本直接成本/费用控制的责任费用控制的责任：指在正确工作状态下，因工作疏忽可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。序列序列因素的程度大小因素的程度大小分数分数1不可能造成成本费用等方面的损失02损失金额在1万元以下83损失金额在1万元以上，5万元以下164损失金额在5万元以上，10万元以下245损失金额在10万元以上，50万元以下326损失金额在50万元以上40一、责任因素1.3指导监督的责任：指导监督的责任：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督职责。判断基准：其责任的大小根据所监督指导人员的数量（含下属单位）来决定。序列序列因素的程度大小因素的程度大小分数分数1
41、不监督指导任何人，只对自己负责02监督指导下属3 人以下103监督指导下属410 人154监督指导下属1120 人205监督指导下属2135 人256监督指导下属3650 人307监督指导下属50 人以上40一、责任因素1.4内部协调的责任内部协调的责任：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。判断基准：其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。序列序列因素的程度大小因素的程度大小分数分数1不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工协调02仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不会影响自己和
42、他人的正常工作83与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作164几乎和本公司所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要。协调不力对公司有一定的影响245与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响32一、责任因素1.5外部协调的责任外部协调的责任：指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负的责任。判断基准：其责任大小以对方工作重要性作为判断标准。序列序列因素的程度大小因素的程度大小分数分数1不需要与外界保持密切联系02需要与外界保持日常性、常规性联系103需要与外界发生特别性联系1
43、54需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策20一、责任因素1.6工作结果的责任：工作结果的责任：指对工作结果承担多大的责任。判断基准：以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准序列序列因素的程度大小因素的程度大小分数分数1只对自己的工作结果负责12 2需要对自己和所监督指导者的工作结果负责24 3对整个工作组的工作结果负责36 4对整个部门的工作结果负责48 5对整个公司的部分部门工作结果负责60 6对全公司的工作结果负责72 一、责任因素1.7组织人事的责任：组织人事的责任：指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等具有法定的权力序列序列因素的程度大
44、小因素的程度大小分数分数1不负有组织人事的责任02仅对个别职工有分配工作任务、考核和激励的责任113对一般职工有分配工作任务、考核和激励的责任244对基层的负责人有分配工作任务、考核和激励的责任375对中层领导有分配工作任务、考核和激励的责任52一、责任因素1.8法律上的责任：法律上的责任：指在正常工作需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。判断基准：以签约、拟定合同的重要性及后果的严重性判断其责任的大小序列序列因素的程度大小因素的程度大小分数分数1不参与有关法律合同（技术协议）的制定和签约02需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任103需要
45、经常拟定具有法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任154工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同（技术协议），并对结果负有全部责任20一、责任因素1.9决策的层次：决策的层次：指在正常工作中需要参与决策。判断基准：以所参与决策的层次高低判断其责任的大小序列序列因素的程度大小因素的程度大小分数分数1工作中常做一些小的决定，一般不影响他人52工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工（相当于组长级）103工作中需要做一些对所属人员有影响的决策（相当于副经理级）154工作中需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可（相当于经理级）205工作中需要参加
46、最高层次决策（相当于副总以上级）24一、责任因素二、知识技能要求知识技能要求要求：知识技能要求要求：是指岗位对人员的学历、知识多是指岗位对人员的学历、知识多样性、岗位熟练、工作经验、工作复杂性、工作灵活、样性、岗位熟练、工作经验、工作复杂性、工作灵活、语言应用、管理知识、专业技术能力、综合能力等方语言应用、管理知识、专业技术能力、综合能力等方面要求。面要求。知识技能要求知识技能要求学学历历知知识识广广度度岗岗位位熟熟练练工工作作经经验验工工作作复复杂杂性性工工作作灵灵活活性性语语言言应应用用管管理理知知识识专专业业技技术术能能力力综综合合能能力力2.1最匹配学历要求：最匹配学历要求：指顺利履行
47、工作职责所要求的最适宜的学历要求。判断基准：按正规教育水平判断序列序列因素的程度大小因素的程度大小分数分数1高中、职业高中或中专毕业52大学专科133大学本科174硕士235博士27二、知识技能要求2.2知识多样性：知识多样性：指在顺利履行工作职责时需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准：在于广博不在精深序列序列因素的程度大小因素的程度大小分数分数1不需要涉及其他学科知识6 2需要相近专业知识的支持14 3需要两门以内跨专业学科知识支持22 4需要两门以上跨专业学科知识支持27二、知识技能要求2.3熟练期：熟练期：指具备工作所需的专业知识的一般劳动力需多长时间才能胜任本职工作序列序列因素的
48、程度大小因素的程度大小分数分数13个月以内4 236 个月7 3612 个月11 412 年15 52年以上18 二、知识技能要求2.4工作复杂性：工作复杂性：指在工作中履行职责的复杂程度。判断基准：根据所需要的判断分析、计划水平而定序列序列因素的程度大小因素的程度大小分数分数1简单的、独自的工作7 2只需简单的提示即可完成的工作，不需要计划和独立判断15 3需要进行专门的训练才可胜任的工作，但大部分时候仅需要一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划23 4工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划31 5工作要求高度的判断力和计划性39 二、知识技能要求2.5工作经验工作经验：指工作在
49、达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准：掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间序列序列因素的程度大小因素的程度大小分数分数13个月以内3 236 个月7 369 个月14 4912 个月20 512 年27 625 年34 75年以上39 二、知识技能要求2.6工作的灵活性：工作的灵活性：指工作需要灵活处理事情的程度。判断基准：取决于工作职责要求序列序列因素的程度大小因素的程度大小分数分数1属于常规性工作，很少或不需要灵活性0 2大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题10 3工作中一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中所出现的问题17 4工作中
50、一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按照具体情况进行灵活处理24 5工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大地偶然性问题30 二、知识技能要求2.7语言应用能力：语言应用能力：指工作所要求实际运用的文字知识程度序列序列因素的程度大小因素的程度大小分数分数1一般信函、简报、便条、备忘录和通知5 2报告、汇报文件、总结（非个人）9 3公司文件或研究报告，或一般使用外语14 4合同或法律条文，或熟练使用外语18.0 二、知识技能要求2.8管理知识技能：管理知识技能：指为顺利履行工作职责具备的管理知识素质和能力的要求序列序列因素的程度大小因素的程度大小分数分数1工作简单，基本不需要管理知识0
