1、17207200 0 绩效绩效 管管 理理2本次课程规划的特色之处五五个个基本要素基本要素 学以致用与吸收转换学以致用与吸收转换的的“培训效果追踪系培训效果追踪系统统”以学以学员为员为中心中心知识单操作单工作单案例单课业单5个基本要素对教材缺一不可现场课程效果与学以致用效果相结合 后续沙龙研讨后续沙龙研讨学以致用学以致用531531计划计划3？绩效管理为什么做不好绩效管理为什么做不好4许多企业存在这样的许多企业存在这样的症状症状：q经营计划没有依据或者不知怎样操作；q目标任务定下来,发现有些岗位成员难以胜任,想短时间内培养人才,却苦于找不到方法；q有了考核体系,可是指标难以量化,绩效考核难以坚
2、持到底；q过分强调绩效管理手段,忽视考核目的;q绩效管理与激励机制脱节,成员任务完成好与坏没有好的快乐和坏的痛苦;q绩效管理不能贯穿产品研发、销售、服务等环节，3年的目标要10年才完成5？根根 源源 是是 什什 么么q 业绩管理的方法不对！业绩管理的方法不对！q 体系不健全，运作不科学！体系不健全，运作不科学！6那么，什么是科学的做法呢？那么，什么是科学的做法呢？q 绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果；绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果；q 企业的经营计划、运营流程的优化与员工发企业的经营计划、运营流程的优化与员工发展紧紧围绕绩效管理；展紧紧围绕绩效管理；7因此，我们可以这么来总结因此，我们可
3、以这么来总结q没有考核评价，就等于没有管理。没有考核评价，就等于没有管理。q绩效管理的失败，就等于经营管理绩效管理的失败，就等于经营管理的失败。的失败。8素质模型与素质模型与任职资格系统任职资格系统考核标准考核标准系统系统经营计划系统经营计划系统绩效评估绩效评估薪酬激励薪酬激励系统系统员工发展系统员工发展系统所在所在所得所得影响力影响力7207200 0绩效绩效管理模型管理模型反馈与改进反馈与改进系统系统9操作模块操作模块：经营计划系统经营计划系统步骤步骤1 1：将企业的年度目标任务按产品别、地区别、：将企业的年度目标任务按产品别、地区别、部门别、月度别，四个维度进行分解；部门别、月度别，四个
4、维度进行分解；步骤步骤2 2：与相关高层人员签订绩效合同，包括经营：与相关高层人员签订绩效合同，包括经营副总、生产副总、供应副总、销售副总副总、生产副总、供应副总、销售副总10要点：要点：1.1.年度目标任务的提出是根据企业长期策略，年度目标任务的提出是根据企业长期策略，以及过往经营业绩上综合提出来的；以及过往经营业绩上综合提出来的；2.2.业绩合同的签订要层层落实，并且公示。业绩合同的签订要层层落实，并且公示。11自上而下：自上而下：分解初定目标分解初定目标自下而上：自下而上：确定目标，提出行动方案确定目标，提出行动方案研讨研讨上下级上下级之间保之间保持与上持与上级的战级的战略一致略一致性的
5、重性的重要手段要手段战略调整与战略调整与年度经营目年度经营目标确立标确立计划制定计划制定前周期性前周期性工作工作跟踪考核跟踪考核 ，修正目标修正目标行动方案行动方案中体现切中体现切实可行的实可行的预算预算12年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及时性调整。时性调整。年度经营大纲制订会年度经营大纲制订会月计划平衡会月计划平衡会日常计划调整日常计划调整诠 释诠 释n目
6、的：制订年度经营大纲n主要依据：“十五”规划n部门/人员：以首席运营官为核心，所有副总、部门负责人必须参与n方式：正式会议，持续时间控制在半个月左右n目的：制订月综合计划n主要依据：年度经营大纲和市场需求预测n部门/人员：以企业发展部总计划为核心，相关部门计划负责人必须参与，鼓励部门负责人参与n方式：正式会议，持续时间一天左右n目的：进行日常计划的实际调整n主要依据：实际业务需求n部门/人员：企业发展部总计划及相关部门计划负责人n方式：马上就需调整的计划进行沟通，根据需要采用电话、传真或面谈方式企业发展部13举例综合管理部主任业绩管理合同14 经营计划实质是一个自上而下地下达目标经营计划实质是
7、一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程任务和自下而上地确认业务目标的交互过程!我们可以这么认为:15 案例分享案例分享 朗能电器的朗能电器的“滚动式滚动式”目标计目标计划划q交不出作业，就得想方设法。交不出作业，就得想方设法。16素质模型与素质模型与任职资格系统任职资格系统考核标准考核标准系统系统经营计划系统经营计划系统绩效评估绩效评估薪酬激励薪酬激励系统系统员工发展系统员工发展系统输入输入产出产出影响力影响力7207200 0绩效绩效管理模型管理模型反馈与改进反馈与改进系统系统17操作模块操作模块：岗位素质模型与任职资格系统岗位素质模型与任职资格系统步骤步骤1 1：每个
8、岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使：每个岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使命，就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要命，就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要素的组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分；素的组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分；步骤步骤2 2：明确完成目标任务中的任职资格。：明确完成目标任务中的任职资格。18要点：要点：1.1.用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用要素用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用要素计点法来评定每人得分；计点法来评定每人得分；2.2.用工作说明书的建立来判断每项事情需要什么样的用工作说明书的建立来判断每项事情需要什么
9、样的资格来做；资格来做；3.3.形成形成XXXX企业岗位素质模型评价系统企业岗位素质模型评价系统及及XXXX企企业岗位工作描述系统业岗位工作描述系统19 举例举例-总经理秘书任职资总经理秘书任职资格与胜任能力模型格与胜任能力模型 20210 09 91818272736364545545463637272818190909999文书知识文书知识行政管理知识行政管理知识公共关系学知识公共关系学知识信息传递及处理能力信息传递及处理能力时间管理能力时间管理能力应变能力应变能力责任心责任心服从性服从性执行力执行力职位胜任素质模型职位胜任素质模型职位承担人素质模型职位承担人素质模型晋升素质模型晋升素质模
10、型22公司核心公司核心能能力力对员工对员工素素质的要求质的要求能力素质库能力素质库能力素质管能力素质管理理能力素质能力素质 模型模型23 能力素质能力素质是可以是可以推动战略的实现，推动战略的实现，以保证以保证人力资源的人力资源的变革能够与组织愿景、变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。使命及企业目标结合起来。因此因此,一个有智慧的企业家对于胜任一个有智慧的企业家对于胜任能力模型会有一种新的认识能力模型会有一种新的认识:24胜任能力模型在人力资源开发中的位置胜任能力模型在人力资源开发中的位置:25如何从业绩管理中检查素质缺失如何从业绩管理中检查素质缺失？案例分享案例分享 一个销售总监的工
11、作缺失一个销售总监的工作缺失26素质模型与素质模型与任职资格系统任职资格系统考核标准考核标准系统系统经营计划系统经营计划系统绩效评估绩效评估薪酬激励薪酬激励系统系统员工发展系统员工发展系统输入输入产出产出影响力影响力7207200 0绩效绩效管理模型管理模型反馈与改进反馈与改进系统系统27步骤步骤1 1：定义岗位考核项目，找出完成任务的最佳策略；：定义岗位考核项目，找出完成任务的最佳策略；步骤步骤2 2：尽量用量化的方式表述关键业绩（：尽量用量化的方式表述关键业绩（KPIKPI）指标；）指标；用行为锚定的方式描述关键行为指标；用行为锚定的方式描述关键行为指标；步骤步骤3 3：考核方法尽量用公式
12、表示，方便考核者自己计：考核方法尽量用公式表示，方便考核者自己计算出得分。算出得分。操作模块操作模块：考核标准系统考核标准系统28素质模型与素质模型与任职资格系统任职资格系统量化考量化考核系统核系统经营计划系统经营计划系统绩效评估绩效评估薪酬激励薪酬激励系统系统员工发展系统员工发展系统所在所在所得所得今天的话题：绩效管今天的话题：绩效管理中最头痛的问题理中最头痛的问题-如何量化？如何量化？反馈与改进反馈与改进系统系统29？为什么要量化管理为什么要量化管理30好处好处:1.1.数字化信息很容易植入意识中，更方便找出数字化信息很容易植入意识中，更方便找出完成任务的最佳策略；完成任务的最佳策略；2.
13、2.可在完成任务过程中用视觉化表述进度可在完成任务过程中用视觉化表述进度,有利有利于自我管理与自我激励；于自我管理与自我激励；3.3.考核方法可用公式表示，方便考核者自己计考核方法可用公式表示，方便考核者自己计算出得分。算出得分。3110 10 种量化技术种量化技术:统计结果量化统计结果量化达标率量化达标率量化分段赋值量化分段赋值量化余额控制量化余额控制量化进度量化进度量化频率量化频率量化概率量化概率量化强制百分比量化强制百分比量化行为锚定量化行为锚定量化关键性行为量化关键性行为量化321 1统计结果量化定义定义:按照完成任务后的状况按照完成任务后的状况,表现事态发展水平的一种计量方法。表现事
14、态发展水平的一种计量方法。33 练习练习 人力资源管理诊断检查表人力资源管理诊断检查表的运用的运用用统计量化技术盘点工作成果34特点特点:直接给出结果的分值；直接给出结果的分值；引发人们结果导向，培养引发人们结果导向，培养 果因关系的反向思维。果因关系的反向思维。35 启示启示*绩效管理中要注意绩效管理中要注意起点起点的客观状况。的客观状况。*绩效管理就是绩效管理就是修齐补平修齐补平的过程。的过程。362 2达标率量化达标率量化 按照完成任务后与事先期按照完成任务后与事先期望事态发展水平进行比较的一望事态发展水平进行比较的一种计量方法。种计量方法。定义定义:37KPIKPI考核考核周期周期考核
15、考核标准标准KPIKPI说明说明权权重重计算方式计算方式信息信息来源来源考核目的考核目的销售计销售计划完成划完成率率每月每月100%100%1.1.销售回销售回款完成率款完成率=实际回实际回款金额款金额/计划回款计划回款金额金额权重权重 50%50%1515分分W=XW=X*50%+Y50%+Y*50%50%X X为销售为销售回 款 完 成回 款 完 成率，率，Y Y为销为销售 应 收 款售 应 收 款完成率，完成率，W W为 销 售 计为 销 售 计划完成率划完成率 财 务财 务部 记部 记录录1.1.保证完成销售回保证完成销售回款任务款任务2.2.保证一定的期货保证一定的期货合同执行率合同
16、执行率 举例举例 38通过计算直接给出结果的分值；通过计算直接给出结果的分值；体现人们对于追求百分比的惯性思维。体现人们对于追求百分比的惯性思维。特点特点:393 3分段赋值量化 按照完成任务事态发展的不按照完成任务事态发展的不同水平段进行给予不同点值的一同水平段进行给予不同点值的一种计量方法。种计量方法。定义定义:40KPIKPI考核周考核周期期考核考核标准标准KPIKPI说明说明权重权重计算方式计算方式信息信息来源来源考核目的考核目的新产品新产品经销率经销率每月每月85%=Y85%=Y8686新产品经新产品经销率销率Y=Y=综综合销售量合销售量/综合生产综合生产量量*100%100%252
17、5分分92%=Y 92%=Y 4040分分89%=Y92%89%=Y92%3636分分86%=Y89%86%=Y89%2828分分85%=Y86%85%=Y86%2525分分82%=Y85%82%=Y85%2222分分79%=Y82%79%=Y82%2020分分Y79%Y79%0 0分分财务财务部部保证完成保证完成新产品的新产品的销售任务销售任务保持新产保持新产品的合理品的合理库存库存 举例举例 41 通过对应区域直接找出结果的分值；通过对应区域直接找出结果的分值；体现行为动作在持续稳定中增长的特性。体现行为动作在持续稳定中增长的特性。特点特点:424 4余额控制量化 是完成任务后余下的额度是
18、完成任务后余下的额度所代表的工作价值的一种计量所代表的工作价值的一种计量方法。方法。定义定义:43 举例举例 区域经理小宋的应收帐款的考核区域经理小宋的应收帐款的考核目标任务：余额目标任务：余额350350万元万元实际完成：余额实际完成：余额10501050万元万元权重：权重：8 8分分该项考核得分公式：该项考核得分公式：得分得分=-8-8分分次项考核分失去次项考核分失去1616分分 第第1 1个月个月 44 举例举例 区域经理小宋的应收帐款的考核区域经理小宋的应收帐款的考核目标任务：余额目标任务：余额350350万元万元实际完成：余额实际完成：余额700700万元万元权重：权重：8 8分分该
19、项考核得分公式：该项考核得分公式：得分得分=0 0分分次项考核分失去次项考核分失去8 8分分 第第2 2个月个月 45 举例举例 区域经理小宋的应收帐款的考核区域经理小宋的应收帐款的考核目标任务：余额目标任务：余额350350万元万元实际完成：余额实际完成：余额350350万元万元权重：权重：8 8分分该项考核得分公式：该项考核得分公式：得分得分=8 8分分次项考核分失去次项考核分失去8 8分分 第第3 3个月个月 46 举例举例 区域经理小宋的应收帐款的考核区域经理小宋的应收帐款的考核目标任务：余额目标任务：余额5050万元万元实际完成：余额实际完成：余额3030万元万元权重：权重：8 8分
20、分该项考核得分公式：该项考核得分公式：得分得分=11.2=11.2分分次项考核分已奖励次项考核分已奖励3.23.2分分 第第4 4个月个月 47 举例举例 区域经理小宋的应收帐款的考核区域经理小宋的应收帐款的考核目标任务：余额目标任务：余额1010万元万元实际完成：实际完成：-10-10万元万元(多收了多收了1010万客户的定金万客户的定金)权重：权重：8 8分分该项考核得分公式：该项考核得分公式：得分得分=2424分分次项考核分已奖励次项考核分已奖励1616分分 第第5 5个月个月 48年度行政事务工作计划表年度行政事务工作计划表进度（月份）进度（月份）事项事项 49 通过因果关系的特定公式
21、计算结果的分值；通过因果关系的特定公式计算结果的分值；体现对与事态控制有时是要支付体现对与事态控制有时是要支付“激励成本激励成本”的。的。特点特点:505 5进度量化 完成任务中对事态发展进完成任务中对事态发展进行控制的一种计量方法。行控制的一种计量方法。定义定义:51KPIKPI考考核核周周期期考核标准考核标准KPIKPI说明说明权重权重计算方式计算方式信息信息来源来源考核考核目的目的发票业发票业务务正 确 的 保正 确 的 保管与开具管与开具每每月月每月出错率为每月出错率为零零出错率出错率=错错误数误数/当月当月所 有 发 票所 有 发 票数数错 误 指 非错 误 指 非原 则 性 错原
22、则 性 错误，虚 开误，虚 开、假 报 等、假 报 等原 则 性 错原 则 性 错误除外误除外2 02 0分分5 50 0分分增殖税票增殖税票 W=0W=02020分分 0W1%0W1%1818分分 1%W2%1%W2%1616分分 2%W3%2%3%W3%0 0分分核算组核算组长日常长日常抽查及抽查及月报表月报表保证发票保证发票业务的及业务的及时、准确时、准确处理处理邮 寄 的 及邮 寄 的 及时性时性1515日前开具的日前开具的发票在发票在1818日前、日前、3030日前开具的日前开具的发票在次月发票在次月5 5日前必须寄出日前必须寄出3030分分每延迟每延迟1 1天天扣扣3 3分分延迟延
23、迟3 3天天得得1212分分延迟延迟3 3天以上天以上得得0 0分分邮寄记邮寄记录录与经销商定期对帐工与经销商定期对帐工作的及时完成作的及时完成每每月月每季度第一个每季度第一个月前月前1515天内发天内发出对帐通知单出对帐通知单如 遇 法 定如 遇 法 定节 假 日 则节 假 日 则期限顺延期限顺延2020分分每延迟每延迟1 1天，扣天，扣2 2分分,延迟延迟5 5天以上，得天以上，得0 0分分发出记发出记录、回录、回执记录执记录保持经销保持经销商帐务清商帐务清楚楚 举例举例 52 通过计算特定时间与行为之间的通过计算特定时间与行为之间的因果关系给出结果的分值；因果关系给出结果的分值；特点特点
24、:536 6频率量化 是依靠一定频次才能是依靠一定频次才能完成任务一种计量方法。完成任务一种计量方法。定义定义:54KPIKPI考核考核周期周期考核考核标准标准KPIKPI说明说明权重权重计算计算方式方式信息信息来源来源考核目的考核目的成 本 核成 本 核算 的 准算 的 准确性确性季度季度5 5次次抽 查抽 查复核复核 100100通过抽查复核通过抽查复核次数来计算成次数来计算成本核算准确性，本核算准确性，差错主要指由差错主要指由于核错材料价于核错材料价格或错估材料格或错估材料耗率等原因引耗率等原因引起的成本核算起的成本核算错误。错误。1010分分5 5次抽查复次抽查复核核 1010分分4
25、4次抽查复次抽查复核核 9 9分分3 3次抽查复次抽查复核核 8 8分分2 2次抽查复次抽查复核核 6 6分分1 1次或以下次或以下抽查复核抽查复核 0 0分分技术部技术部有效控制生有效控制生产成本产成本 举例举例 55 通过动作次数的重复计算出结果的分值；通过动作次数的重复计算出结果的分值；领会领会“重复的力量重复的力量”对于结果的作用。对于结果的作用。特点特点:567 7概率量化 是表示完成任务中存在是表示完成任务中存在成败概率的一种计量方法。成败概率的一种计量方法。定义定义:575859606162 通过排除可能发生的状况给出结果的分值；通过排除可能发生的状况给出结果的分值；体现体现“关
26、键的少数制约多数关键的少数制约多数”的的20/8020/80原理；原理；引起人们对行为中引起人们对行为中“短缺元素短缺元素”的重视。的重视。特点特点:638 8强制百分比量化 是在优劣比例确认的情况下是在优劣比例确认的情况下将完成任务中把不同个体强制排将完成任务中把不同个体强制排名次的一种计量方法。名次的一种计量方法。定义定义:64 举例举例 某公司各部门协作精神评分某公司各部门协作精神评分强制强制%(共共2020个部门个部门)权重权重8 8分分65 举例举例 优秀优秀10%10%良好良好30%30%达标达标30%30%一般一般20%20%较差较差10%10%2 2个个6 6个个6 6个个 4
27、 4个个2 2个个8 8分分7 7分分6 6分分5 5分分4 4分分总经理认为总体部门总经理认为总体部门协作精神协作精神不太理想不太理想强制强制%66部门协作精神互评表部门协作精神互评表协作精神标准：协作精神标准：处理问题时首先从职能出处理问题时首先从职能出发，找出本部门症结所在；发，找出本部门症结所在；回复内部工作联系单在回复内部工作联系单在小时之内予以答复；小时之内予以答复；完成自己岗位职责同时善完成自己岗位职责同时善做分外事。做分外事。名次名次姓名姓名67如何统计得分如何统计得分步骤步骤：加总后排名；：加总后排名；步骤步骤：排行榜公示：排行榜公示例某公司年月例某公司年月份某部门协作精神排
28、行榜份某部门协作精神排行榜名次名次点值点值第名第名第名第名第名第名第名第名。第名第名第名第名68 举例举例1 1 优秀优秀10%10%良好良好30%30%达标达标30%30%一般一般20%20%较差较差10%10%2 2个个(E/F)(E/F)6 6个个(B/D/G/H/I)(B/D/G/H/I)6 6个个(N/O/P/QX/Y)(N/O/P/QX/Y)4 4个个(J/K/L/M)(J/K/L/M)2 2个个(A/C)(A/C)8 8分分7 7分分6 6分分5 5分分4 4分分某公司各部门协作精神评分强制某公司各部门协作精神评分强制%(共共2020个部门个部门)69 举例举例2 2 优秀优秀2
29、0%20%良好良好50%50%达标达标30%30%4 4个个1010个个6 6个个8 8分分7 7分分6 6分分总经理认为总体部门总经理认为总体部门协作精神协作精神一般一般强制强制%70 举例举例3 3 优秀优秀50%50%良好良好50%50%1010个个1010个个8 8分分7 7分分总经理认为总体部门总经理认为总体部门协作精神协作精神较好较好强制强制%71 把定性的事情通过名次排定给出结果的分值；把定性的事情通过名次排定给出结果的分值；体现管理者体现管理者“考核结果、管理过程考核结果、管理过程”的思维；的思维；激发组织成员不甘落后、赶超先进的热情。激发组织成员不甘落后、赶超先进的热情。特点
30、特点:729 9行为锚定量化定义定义:是将完成任务中不同的行是将完成任务中不同的行为定义不同的水平刻度的一种为定义不同的水平刻度的一种计量方法。计量方法。73 案例分析案例分析 某大型商场的防损管理解决方案POS系统收银员的行为锚定量化74技能竞赛看板技能竞赛看板 达成达成 达成达成 达成达成 达成达成达成达成 九刻员工九刻员工八刻员工八刻员工七刻员工七刻员工。二刻员工二刻员工一刻员工一刻员工75 启示启示*问题的根源往往存在于人们不注意的环节中!*改变人的行为最佳途径是从流程入手改变人的行为最佳途径是从流程入手!76 把定性的事情通过行为刻度给出结果的分值把定性的事情通过行为刻度给出结果的分
31、值;把人们在能力提升方面的动机变成循序渐进把人们在能力提升方面的动机变成循序渐进的事情的事情;直观的反映人们之间的行为差距直观的反映人们之间的行为差距,在比较中得在比较中得出学习标杆。出学习标杆。特点特点:771010关键行为性量化定义定义:是从直接带来结果的关键系列是从直接带来结果的关键系列动作中给予分值的一种计量方法。动作中给予分值的一种计量方法。78考核项目：考核项目：物流KPI指标向客户交货目标：目标：交货准确率（100%）责任人：责任人：供应部经理权重：权重：10分重新界定问题：重新界定问题：目标：目标：关键行为合格率为100%责任人：责任人：发货员权重：权重：10分 举例举例 79
32、项目项目权重权重目标任务目标任务实际完成实际完成计算方法计算方法得分得分交 货交 货期 确期 确认认3订单受到后24小时内与客户传真确认交货期每日早8点收订单，17：50前，均由客户回传交货期的确认函每超过一小时扣0.3分，超过3小时全扣3分备货备货3每日需对照产能分析表及生产部出货表，并且在进仓前统一贴上装箱单与出货单及时贴箱率经检查统计完成100每漏贴一件货品扣0.1分，直到扣6分为止3 3分分货 运货 运商 承商 承诺函诺函4对于次日待发货，需货运商于每日18：00前回传盖章承诺函；并且需3次致电经销商确认货运商承诺函从工作记录和电话单记录中查实，完成率为100每减少1次确认扣2分，直到
33、扣6分为止4分发货员发货员关键行为关键行为考核表（考核表（1010分）分）该项考核实际得分：该项考核实际得分：10分分80 把定性的事情通过寻找事情的根源给把定性的事情通过寻找事情的根源给出结果的分值出结果的分值;对于人们在完成任务中重视细节对于对于人们在完成任务中重视细节对于成败的意义有重新认识成败的意义有重新认识.特点特点:81通过上述量化技术的领悟与掌握,您是否同意:不是量化不了不是量化不了,而是方法太少而是方法太少!82希望您能与公司的同事多多分享,并且在实际运用中做到:举一反三举一反三,融会贯通融会贯通!83心情杠杆心情杠杆新发现！新发现！好消息！好消息！84心情杆杠心情杆杠 -晨会
34、组织晨会组织8586要点：要点：8788素质模型与素质模型与任职资格系统任职资格系统考核标准考核标准系统系统经营计划系统经营计划系统绩效评估绩效评估薪酬激励薪酬激励系统系统员工发展系统员工发展系统输入输入产出产出影响力影响力7207200 0绩效绩效管理模型管理模型反馈与改进反馈与改进系统系统89操作模块操作模块：反馈与改进系统反馈与改进系统步骤步骤1 1：检查月度考核中未完成项目，找出差距，：检查月度考核中未完成项目，找出差距，寻找对策；寻找对策；步骤步骤2 2：提出新阶段计划，预先知道困难，并调整：提出新阶段计划，预先知道困难，并调整经营策略，重新配置资源。经营策略，重新配置资源。90要点
35、：要点：1.1.绩效面谈就是主管与部属围绕业绩差距检讨绩效面谈就是主管与部属围绕业绩差距检讨执行力状况；执行力状况；2.2.用达成目标的可行性方法重新规划阶段性重用达成目标的可行性方法重新规划阶段性重点工作。点工作。91 案例分享案例分享 吉林中良可口可乐吉林中良可口可乐“红色飓风红色飓风”行动行动校园销量的校园销量的3 3倍速增长方案：倍速增长方案：篝火晚会篝火晚会道明寺杯篮球赛道明寺杯篮球赛生日同庆野外派对生日同庆野外派对可乐养金鱼实验可乐养金鱼实验老乡会巡回展老乡会巡回展可口可乐夏令营可口可乐夏令营 92控制特点控制特点理想状态理想状态问题问题现状现状反馈与改进系统反馈与改进系统是是通过
36、通过6 6大步骤，大步骤，来合理地、有效来合理地、有效地解决问题地解决问题93解决问题的 6 步法P PDDC CA A实施解实施解决方法决方法5 5评估解决评估解决方法方法6 6发现问题，发现问题，确定目标确定目标1 1分析分析问题问题2 2提出潜在提出潜在的解决方的解决方法法3 3选择并规划选择并规划解决方法解决方法4 4标准化标准化94问题问题:目标目标:第一步第一步:确定问题并确立目标确定问题并确立目标第二步第二步:分析问题分析问题人员人员流程流程材料材料设备设备根本原因根本原因原因编号原因编号 找到的根本原因找到的根本原因 潜在解决方法潜在解决方法第三步第三步:形成潜在解决方法形成潜
37、在解决方法1 12 23 34 45 56 6解决方法解决方法控制能力控制能力相关性相关性需要的资源需要的资源效益效益员工的理解支持员工的理解支持第四步第四步:选择方法并制定实施方案选择方法并制定实施方案1 12 23 34 45 5第五步第五步:方案的实施方案的实施第六步第六步:评估标准方法并标准化评估标准方法并标准化95素质模型与素质模型与任职资格系统任职资格系统考核标准考核标准系统系统经营计划系统经营计划系统绩效评估绩效评估薪酬激励薪酬激励系统系统员工发展系统员工发展系统输入输入产出产出影响力影响力7207200 0绩效绩效管理模型管理模型反馈与改进反馈与改进系统系统96操作模块操作模块
38、 ：薪酬激励系统薪酬激励系统步骤步骤1 1：建立绩效考评结果与薪酬福利链接机制；：建立绩效考评结果与薪酬福利链接机制；步骤步骤2 2：薪酬计划中实行管理层：薪酬计划中实行管理层“宽带可变宽带可变”与操与操作层作层“小步慢跑小步慢跑”；步骤步骤3 3：全员全面全额：全员全面全额“三全三全”薪酬薪酬 福利计划；福利计划；97要点：要点：1.1.考核中精细化评价体系能体现每一种分数对考核中精细化评价体系能体现每一种分数对应的薪酬系数；应的薪酬系数；2.2.管理层年薪中体现业绩目标完成整体状况管理层年薪中体现业绩目标完成整体状况,并与年度绩效考核挂钩；并与年度绩效考核挂钩；3.3.年度考核以月度考核为
39、依据年度考核以月度考核为依据,辅以总经理加辅以总经理加权评估综合计算得出权评估综合计算得出.98 案例分享案例分享 某集团的事业部运行机制某集团的事业部运行机制q720720O O 绩效管理下的年薪制绩效管理下的年薪制99素质模型与素质模型与任职资格系统任职资格系统考核标准考核标准系统系统经营计划系统经营计划系统绩效评估绩效评估薪酬激励薪酬激励系统系统员工发展系统员工发展系统输入输入产出产出影响力影响力7207200 0绩效绩效管理模型管理模型反馈与改进反馈与改进系统系统100操作模块操作模块 ：员工发展系统员工发展系统步骤步骤1 1：从绩效考核体系中体现人员行动的根源：从绩效考核体系中体现人
40、员行动的根源 “追求快乐，逃离痛苦追求快乐，逃离痛苦”；步骤步骤2 2：制定员工的淘汰、轮调与升迁规划。：制定员工的淘汰、轮调与升迁规划。101要点：要点：q建立员工发展九格图，用方格定义员工各种绩建立员工发展九格图，用方格定义员工各种绩 效与潜力关系；效与潜力关系；102培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展员工发展九格图员工发展九格图低符合要求高高符合要求低工作业绩(产出指标)能力和态度(投入指标)103绩效考核的结果是人员变动的根本依据举例超级明星超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬绩效绩
41、效低中高高低中能力潜力能力潜力超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者5-10%失败者失败者淘汰出局业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可表现尚可保留原位中坚力量中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导中坚力量中坚力量进入下一个发展机会表现尚可表现尚可考虑发展104建立基础制度体系包括横向和纵向二个维度，建立基础制度体系包括横向和纵向二个维度，它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施的基础它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施的基础制度制度发展矩阵发展矩阵横向发展横向发展纵向发展纵向发展主管主管岗位二岗位二经理经理岗位一岗
42、位一明确各岗位明确各岗位所需任职能所需任职能力力明确岗位之明确岗位之间的关系，间的关系，确定可轮换确定可轮换岗位岗位明确所需要明确所需要培训内容培训内容明确发展明确发展路线路线明确各发明确各发展路线薪展路线薪酬结构酬结构主管主管岗位一岗位一主管主管岗位三岗位三员工员工岗位一岗位一员工员工岗位二岗位二员工员工岗位三岗位三员工员工岗位四岗位四员工员工岗位五岗位五105要点：要点：q让员工由恐惧绩效考核转变为喜欢绩效考核；让员工由恐惧绩效考核转变为喜欢绩效考核；q绩效考核形成企业文化中一种特色；绩效考核形成企业文化中一种特色；106我们的情绪主要根源于我们的情绪主要根源于我们的我们的信念信念以及我们
43、对以及我们对生活情境的生活情境的评价评价与与解释解释107108AB1C1B2C2A A109110，之所以有人不成功，并非他做不到，之所以有人不成功，并非他做不到，而是他不愿意去做简单而重复的事情。而是他不愿意去做简单而重复的事情。因为，越简单、越容易的事情，因为，越简单、越容易的事情，人们常常也越容易不去做它！人们常常也越容易不去做它！1111.1.人人95%95%的行为都是因为习惯的行为都是因为习惯2.2.改变习惯是一个不舒服的过程改变习惯是一个不舒服的过程3.3.习惯是可以改变的习惯是可以改变的112113让我们一起回顾一下：让我们一起回顾一下：720720O O 绩效管理到底有哪些优势绩效管理到底有哪些优势？114q把企业经营行为集中在业绩上，便于随时总结、把企业经营行为集中在业绩上，便于随时总结、领会行业中关键成功要素；领会行业中关键成功要素；q真正做到真正做到“繁杂的事情简单化繁杂的事情简单化”“简单的事情标准化简单的事情标准化”“标准化的事情重复做标准化的事情重复做”“重复动作中持续改善重复动作中持续改善”115
