1、1公司薪酬激励方案的公司薪酬激励方案的初步看法与建议初步看法与建议2说明说明本意见是根据问卷调查、天明公司从业人员定职、晋职暂行办法（讨论稿）以及天明公司部分员工访谈，经过远卓内部分析讨论后提出，此意见仅是初步独立意见，需要与天明公司经理层探讨，并进一步提出完整方案3目录目录 现行办法的主要问题 初步建议4我们将从以下几个方面来分析天明薪酬激励体系存在的我们将从以下几个方面来分析天明薪酬激励体系存在的若干问题若干问题职务序列薪酬序列奖励机制晋升机制5目前的职务序列没有按照业务的关联度进行划分，目前的职务序列没有按照业务的关联度进行划分，客户支持人员与管理支持人员同属一个序列不很客户支持人员与管
2、理支持人员同属一个序列不很合理合理业务代表：业务代表、资深业务代表.技术人员：策划、创意.财务、审计、电脑、图书管理人员职员：办公室、人力资源部行政人员这些职位属于公司管理这些职位属于公司管理支持部门，归入技术人支持部门，归入技术人员序列不很合理员序列不很合理客户支持人员客户服务人员6公司的职级设计较少公司的职级设计较少,员工增加工资的途径只有晋员工增加工资的途径只有晋升职务级别升职务级别,到最后会导致高职级员工越来越多到最后会导致高职级员工越来越多一但高职级员工由于业绩短期不佳而导致降级，其流动的可能性极大高职级员工数量最终会超过一般员工数量7职级之间的差异较平均使员工对晋级缺乏激情职级之间
3、的差异较平均使员工对晋级缺乏激情资深业务代表业务主任经理3003003001000在大的职级之间设定若干薪资差异使晋职变得更不容易，使晋级变得更严肃8天明用浮动工资来调节薪酬与绩效的关系是合理天明用浮动工资来调节薪酬与绩效的关系是合理的，但其不合理之处在于几个职务序列的浮动比的，但其不合理之处在于几个职务序列的浮动比例确是一致的例确是一致的与公司业绩关联度工资浮动比例理想的比例线与公司业绩关联度工资浮动比例天明的比例线9公司的奖励机制过于现实，在长远和综合考虑公司的奖励机制过于现实，在长远和综合考虑上稍有欠缺上稍有欠缺非业务部门以公司整体利润和满意度作为评价标准，而这两个指标不能反应他本身的工
4、作绩效，达不到激励作用业务部门以单一回款额指标作为奖励依据，容易使业务员受短期利益驱使，不过多考虑公司长远利益业务部门非业务部门10公司的晋升以短期业绩、工作时间、竟聘三种方公司的晋升以短期业绩、工作时间、竟聘三种方式确定晋升，在主动提升优秀员工上缺乏机制式确定晋升，在主动提升优秀员工上缺乏机制1、较单一的评价标准选拔和晋升员工缺乏全面和长远的评价2、没有根据不同性质的工作设计不同的晋升台阶11考评激励晋升体系不完善的结果是优秀的员工离开公司考评激励晋升体系不完善的结果是优秀的员工离开公司q薪金问题工作环境压力薪水等q待遇没有吸引力q对本部门前景不看好，没有晋升机会q人员潜能开发不高q初来者能
5、够在公司得到锻炼学习的机会，但公司不能为好的人才提供一个更好的发展空间,当取得资格时便离开公司，说明公司没有提供一个足够的空间q没有做到公平公开的竞争上岗机制资料来源：天明员工调查问卷在天明造成员工流动的主要因素调查薪资考评激励、晋升12目录目录 现行办法的主要问题 初步建议13人力资源是一个全面的系统人力资源是一个全面的系统texttexttexttexttexttexttext组织结构职位说明能力需求能力评估业绩表现潜力和能力高低好坏重点 培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才绩效考评KPI*打红框处为
6、天明应重点改善之处14我们将按以下结构提出我们的建议我们将按以下结构提出我们的建议职务与薪酬奖励与晋升考评机制15公平、具竞争力的薪资水准公平、具竞争力的薪资水准公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。薪资体系薪资体系-以岗位确定薪资-薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技能、资历等因素
7、调整。弱16步骤步骤123建立企业职级序列建立企业薪资序列职级序列与薪资序列的对位薪资结构建议薪资结构建议17建立企业职级序列建立企业职级序列将企业所有人员分为四个职级序列：管理人员序列：根据技能及资历分级技术人员序列：根据技术能力分级本序列包括创意文案人员经理人员序列：根据管理职位高低分级123见习设计师设计师高级设计师资深设计师文员一见习文员二高级文员资深文员经理主管高级经理副总经理注：不管是哪个序列的职员，只要授予一定的经理级别，赋予较大的责任，就可以按照经理的级别来规划薪酬。销售经理与其他部门经理的区别也只是在浮动比例上的区别。高级销售销售员销售经理销售人员序列：根据销售能力高低分级1
8、8建立企业薪资序列建立企业薪资序列设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月薪金总额为年薪的80%，其余20%为浮动，并在每月根据考评的结果发放采取年薪制的高级经理按年薪制的办法发放奖金每个工资序列内，工资水平按职级分为三至五级，每一级分为二至四段。同一级内工资的段差相同；工资水平越高，一级内的段差越大。12380%70%60%工资序列（举例）见习期无段差段差100元段差200元段差500元段差1000元1300120011001000800210019001700150040003500300025008000700060005000固定工资在总工资中的比例19职级与薪资的对位职级与薪资的对位1
9、23设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月薪金总额为年薪的80%，其余20%为浮动，并在每月根据业绩考评的结果发放80%70%60%见习设计师设计师高级设计师资深设计师文员一见习文员二高级文员资深文员经理主管高级经理副总经理高级销售销售员销售经理单独的年薪制单独的年薪制20完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能力的评价潜力、能力的评价业绩表现的评估业绩表现的评估-关键业绩指标体系潜力的判断-自学能力强-悟性好-事业心强-年轻业绩表现潜力和能力高低尽快清除好坏重点 培养保保留留人人才才提升业绩？找出原因能力的判断-协作能力-职业道德-组织能力
10、潜力和能力的评估潜力和能力的评估决定晋升的决定晋升的重要要素重要要素决定奖励的决定奖励的重要要素重要要素21清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据。工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据。工作绩效工作绩效组织能力组织能力团队精神团队精神职业道德职业道德发展潜力发展潜力关键业绩指标评价关键业绩指标评价特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩素质及潜力指标评价素质及潜力指标评价特点：对未来的能力进行评价目的：岗位 提升 激励 全面发展22为了对不同岗位、不同级别员工的工作有正
11、确的考评，天为了对不同岗位、不同级别员工的工作有正确的考评，天明应建立相对简单清晰的关键业绩指标考评体系明应建立相对简单清晰的关键业绩指标考评体系三 大 基 本 功 能 业绩考评体系定义业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。分分 析析 、计计 划划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况 23KPIKPI评分依据各
12、职位的具体评分依据各职位的具体KPIKPI考核指标计算而得出考核指标计算而得出销售经理销售经理KPIKPI评分标准表举例评分标准表举例举举 例例指指 标标总销售额总销售额(年度年度)核心客户所占比例核心客户所占比例(季度季度)客户投诉率客户投诉率(季度季度)区域营销策略执行区域营销策略执行(年度年度)远远 超超 目目 标标5 5 超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上低 於 目 标 20%以 上超超 过过 目目 标标 4 4超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%低 於 目 标 5%达达 到到 目目 标标 3 3达标达标达
13、标达标远远 低低 目目 标标 1 1低 於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上超 过 目 标 10%以 上 权权 重重 30%20%30%20%低低 於於 目目 标标2 2低 於目 标 10%低 於目 标 10%低 於目 标 10%超 过 目 标 5%资料来源资料来源 财务部财务部经营组织 经营组织销 售 部 经 理销 售 部 经 理 K P IK P I 评 分 标 准 表评 分 标 准 表以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间v以上仅为举例，天明应根据自身情况设计较为简单的考核指标24组织能力、发展
14、潜力、团队精神与职业道德是判断员工组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德是判断员工潜在潜在贡献的主要方面贡献的主要方面责任心和积极主动性自我管理能力学习能力专业能力管理他人能力沟通能力合作精神组织能力团队精神发展潜力职业道德专业能力沟通能力合作精神管理他人能力自我管理能力学习能力工作责任心与积极主动性远卓建议有以下7种因素组成对员工的能力评价体系25能力评价对每一个员工都是公平的。但由于工作岗位的能力评价对每一个员工都是公平的。但由于工作岗位的不同，或预期的成长阶梯的不同可能导致评价标准和要不同，或预期的成长阶梯的不同可能导致评价标准和要求的差异性求的差异性广告人员市场人员服务人员财务人员 不
15、同的岗位对人员的要求是各不相同的，广告人员需要天马行空的想像力，服务人员需要为客户服务的强烈责任感，而市场人员需要开阔的视野，财务人员却需要敏锐的洞察力26因此，在确定员工岗位时，应依据其能力表现安排最适合因此，在确定员工岗位时，应依据其能力表现安排最适合的工作；在为职位确定人选时，也应根据该职位要求的能的工作；在为职位确定人选时，也应根据该职位要求的能力进行筛选力进行筛选如：财务人员财务人员销售人员销售人员专业能力沟通能力合作精神管理他人能力自我管理能力学习能力工作责任心与积极主动性最低要求最低要求4分4分3分3分4分2分3分5分2分2分2分5分3分4分注：为说明概念的范例，不一定适合达实2
16、7薪资调整与晋升体系薪资调整与晋升体系每季业绩评估与部分薪酬调整、晋升方案每年业绩评估与整体薪酬调整方案奖励性的薪酬调整、晋升方案公司应有规划的确定薪资调整与晋升的时间28年调整年调整年终绩效评估确定工资特别晋级职员的工资变化 每年年终绩效评估以后，由人力资源部根据本年度公司总体利润状况和下年度经营计划确定下年度工资总体晋级幅度和特别晋级额度，并根据各部门评估结果将特别晋级额度分配到各个部门。各部门经理根据部门职员的绩效评估结果确定特别晋级人员。没有职位变动的职员：随总体晋级幅度调整工资；再根据其年终绩效评估结果，由部门经理决定是否特别晋级 有职位变动的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别 新进的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别；其在试用期间的工作绩效评估结果记入员工档案，但不参加第一年的工资晋级确定总体晋级幅度和特别晋级额度确定有职位 变动职员的 工资变化注意事项1.当员工薪资标准跨职级类别时，就高不就低。如某人既是高级工程师又是高级经理时按高级经理级别定薪资；2.当某员工到达某职级类别的顶峰时，人事部门应考虑为其换晋升台阶或提供其他的激励措施3.某个工资序列的工资水平可以随公司对此类人员的需求程度及市场价格水平而有所波动。
