1、*实业五金有限公司实业五金有限公司基于基于BSC的战略执行体系构建的战略执行体系构建 *绩效管理系统思路方案绩效管理系统思路方案目目 录录通过第一阶段共同努力，通过第一阶段共同努力，*明确了集团未来发展战略明确了集团未来发展战略概要：概要：*集团未来五年战略规划可简称为集团未来五年战略规划可简称为“1334战略规划战略规划”：1年变革，年变革，3年上市，年上市，2011年实现销售额年实现销售额30亿，培育亿，培育4大核心竞争能力大核心竞争能力p“1”：1年变革年变革 p“3”：3年实现上市年实现上市 p“3”：2011年实现年实现30个亿的销售额个亿的销售额p“4”：培育：培育*4大核心竞争能
2、力大核心竞争能力“1334战略规划战略规划”为有效实现为有效实现*的的“1334”战略，战略，*管理团队进一步确定管理团队进一步确定*集团未来五年的重点工集团未来五年的重点工作规划及各年度目标作规划及各年度目标战略、目标确定后，战略、目标确定后，*面临着艰巨的战略任务，如何确保集团战略获得面临着艰巨的战略任务，如何确保集团战略获得有效的执行，需要分析战略执行中的困难与原因，并建立和完善战略有效的执行，需要分析战略执行中的困难与原因，并建立和完善战略执行体系及配套措施执行体系及配套措施 分析企业战略执行中的困难与原因 建立集团战略执行配套体系 战略管理组织 目标制定、计划、监控 选择适用管理工具
3、完善*集团战略执行体系 建立所需核心竞争力 关注长期与短期结合 在*建立执行性企业文化 塑造员工思维模式 有效促进员工提升能力 设定目标时设定目标时 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套 没有统一工作的方向 拟定计划拟定计划 没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称职的员工 缺乏实时监控和报告 没有将结果与绩效考核挂钩90%无法有效的执行公司战略，根源于企业没有良好战略执行体系，无法有效的执行公司战略，根源于企业没有良好战略执
4、行体系，在各环节缺乏强有力的引导，各自做得最好不等于全体做得最好在各环节缺乏强有力的引导，各自做得最好不等于全体做得最好只有25%25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素人的因素只有5%5%的员工理解企业战略沟通的因素沟通的因素60%60%的组织不能将计划预算与战略有机结合起来资源的因素资源的因素85%85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素管理层因素90%的公司的公司不不能有效进行战略管理*集团的战略执行体系，应由集团主导，组建战略执行管理部门，坚持两手集团的战略执行体系，应由集团主导，组建战略执行管理部门，坚持两手抓，在绩效体系和执行文化上同时推进抓，在绩效体系和
5、执行文化上同时推进集团构建集团构建部门职能部门职能/职位设计职位设计管控体系建立管控体系建立BSCBSC战略执行体系战略执行体系/行动计划行动计划经营目标管理经营目标管理薪酬体系薪酬体系战略监控、战略检讨与执行体系完善战略监控、战略检讨与执行体系完善战略规划聘用聘用管理管理长期激励长期激励股权收益股权收益资源资源调配调配战略框架与目标战略框架与目标执行文化执行文化经营检讨经营检讨愿景价值观行为标准经营单位经营单位业绩管理业绩管理线效计划线效沟通线效考核线效结果应用员工思维改变沟通、培训倡导我们建议我们建议*集团完善集团管控与集团完善集团管控与*实业绩效管理系统同步进行（参见集实业绩效管理系统同
6、步进行（参见集团建议书），通过以下工作确保团建议书），通过以下工作确保*集团沿着既定的战略目标迈进集团沿着既定的战略目标迈进 1、进行战略明晰，制定战略规划 2、根据集团的战略确定合适的管理模式 3、完善集团组织结构设计 4、依据发展战略，重新确定部门定位和部门职责 5、确定关键岗位职责，编制关键岗位说明书 6、进行核心流程规划设计 7、将战略目标进行有效分解，通过经营计划在*实业建立目标分解体系 8、进行绩效管理体系设计，有效促进员工提升能力 9、进行薪酬体系设计 10、进行长期激励及职业通道设计 11、建立企业文化，完善员工培训体系 12、完善相关的流程制度确保战略执行与经营目标管理有机结
7、合战战略略目目标标满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队我们建议通过引入平衡计分卡我们建议通过引入平衡计分卡BSC工具将战略转化成一整套可执行的工具将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，引导和激励员工努力的方向绩效衡量标准与体系，引导和激励员工努力的方向业绩提升降低成本争取技改资金寻找战略性资本客户关系的拓展与提升客户满意度促进团队精神促进管理技能提升促进营销能力提升HR规划与人才梯队建设加速量产强化军品研发推进信息化建设HR体系推进实施提升质量安全保密工作推进流程制度建设高新区厂区建设推进企业文化建设技术改造与创新设备升级与维护加
8、强渠道建设推进工厂景观规划与实施推进合作研发治理结构的完善通过建立通过建立*集团层面战略地图，将各个战略主题分配到各分子公司，行集团层面战略地图，将各个战略主题分配到各分子公司，行成有效的方向指导和监控体系成有效的方向指导和监控体系以以BSC为工具加强集团对下属企业（经营单位）指导和管控，并可针为工具加强集团对下属企业（经营单位）指导和管控，并可针对各公司不同情况构建指标体系监控和业绩指标对各公司不同情况构建指标体系监控和业绩指标重庆重庆开拓开拓阶段阶段南京南京进入进入阶段阶段综合管理满意综合管理满意度度项目周期项目周期开竣工面积开竣工面积工程质量工程质量项目建设进度项目建设进度资金回笼资金回
9、笼财务费用财务费用管理费用管理费用销售费用销售费用工程成本工程成本销售收入销售收入指标名称指标名称 内内 部部 管管 理理 财财 务务 方面方面考核指标考核指标福州福州成熟成熟 阶段阶段重庆重庆开拓开拓阶段阶段南京南京进入进入阶段阶段项目创新成果项目创新成果员工培训员工培训土地储备量土地储备量员工满意度员工满意度关键员工流失率关键员工流失率地区市场研究成果地区市场研究成果客户投诉客户投诉客户满意度客户满意度楼盘销售率楼盘销售率行业地位排名行业地位排名指标名称指标名称 持持 续续 发发 展展 市市 场场 方面方面考核指标考核指标福州福州成熟成熟阶段阶段集团指标下达根据根据BSC为各公司设立仪表板
10、，对各公司经营管理和战略执行有效的为各公司设立仪表板，对各公司经营管理和战略执行有效的实时的绩效监控，并可根据指标综合反应决定管控措施和介入程度实时的绩效监控，并可根据指标综合反应决定管控措施和介入程度102030405060708090当前状况当前状况上次调查上次调查客户满意度客户满意度5075100125150175200225250 不合格率不合格率(PPM)目标目标产品质量产品质量当前状况当前状况目标目标人员匹配人员匹配51015202530354045当前状况当前状况经营规划经营规划毛利率毛利率406080100120140160180200当前状况当前状况经营规划经营规划收入收入9
11、5100105110115120125130135当前状况当前状况目标目标产品成本产品成本101520253035404550当前状况当前状况目标目标管理费用管理费用102030405060708090当前状况当前状况目标目标员工满意度员工满意度102030405060708090员工所需的价值观员工所需的价值观素质指标素质指标奖金奖金薪资薪资晋升晋升解雇解雇关键绩效指标关键绩效指标行动由信念所驱动行动由信念所驱动价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手价值观在个人或企业面对困难决策时最能反映出来当文化/价值观被广泛接受、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指引注重沟通，通过绩效系统将战略转化为
12、执行语言，培育执行性企业文化，改注重沟通，通过绩效系统将战略转化为执行语言，培育执行性企业文化，改变员工价值观，将战略落实到行动上，通过企业文化变革塑造员工思维模式变员工价值观，将战略落实到行动上，通过企业文化变革塑造员工思维模式（专业能力（专业能力+核心能力）核心能力）（数量和质量）（数量和质量）员工所需的能力员工所需的能力 外购外购 内建内建留才留才解雇解雇能力评估能力评估 借才借才能力提升能力提升（目前有什么能力，主要差距在哪里？）（目前有什么能力，主要差距在哪里？）专业能力知识、技能、能力与具体工作相关，并会影响到工作业绩核心能力团队合作、变革、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以
13、客户为中心针对公司的战略，并会影响到组织能力建立能力素质指标，通过测评和素质指标考核，有效促进各层员工提建立能力素质指标，通过测评和素质指标考核，有效促进各层员工提升能力升能力*管理干部的能力、素养与性格测评模型概述管理干部的能力、素养与性格测评模型概述素养测评模型全局意识主动性团队精神变革精神能力测评模型性格测评模型感知型（S）测试直觉型（N）测试思考型（T）测试外向型（E）测试内向型（I）测试判断型（E）测试认知型（E）测试感觉型（F）测试组织协调能力领导能力过程控制能力决策能力计划能力口头表达能力书面表达能力人际交往能力创造能力适应能力团队建设能力与外部世界互动信息收集决策方式生活方式通
14、过能力、素养及性格特征分析结果可有效指导管理人员提升，并对用人决策辅通过能力、素养及性格特征分析结果可有效指导管理人员提升，并对用人决策辅助助决策能力计划能力组织协调能力领导能力过程控制能力团队建设能力人际交往能力书面表达能力创造能力适应能力口头表达能力团队精神敬业精神全局意识主动性纬度领导能力团队精神人际交往能力敬业精神计划能力组织协调能力过程控制能力口头表达能力书面表达能力全局意识团队建设能力决策能力创造能力主动性适应能力评价分3.64.63.8 4.3 3.84.24.1 3.7 2.23.7 32.434.23.3 标准分555555555555555性格测试结果（ESFJ）外向E内向
15、I感知S直觉N思考T感觉F判断J认知P3723322829313129性格特征及适合工作个性特征适应工作特点相应工作喜欢通过直接合作以切实帮助别人；尤其注重人际关系，因而通常很受人欢迎，也喜欢迎合别人；态度认真、遇事果断、通常表达意见坚决 工作倾向于，整天与人交往，密切参与整个决策流程；工作的目标明确，有明确的业绩标准；希望能组织安排自己及周围人的工作，以确保一切进展得尽可能顺利 公关客户经理、个人银行业务员、销售代表、人力资源顾问、零售业主、餐饮业者、房地产经纪人、营销经理、电话营销员、办公室经理、接待员、信贷顾问、簿记员、口笔译人员 性格弱点分析经常根据自己的感觉和喜好决策，不善于注重客观
16、实际目目 录录*实业在实业在2005年通过年通过TQM引入目标绩效管理，绩效管理综合分析表明，前期的引入目标绩效管理，绩效管理综合分析表明，前期的绩效考核是有一定成效的，在此基础上构建更科学绩效管理体系更为有效绩效考核是有一定成效的，在此基础上构建更科学绩效管理体系更为有效数据来源：问卷调查v*公司已经建立了绩效管理制度,有38%的员工认为绩效制度执行不佳，绩效管理制度及流程的执行有待加强v近一半员工认为绩效管理在公平公正和公开上做得不够好。v近一半的员工认为考核出现不合理能获得公正申诉处理！v构建战略导向的目标绩效管理体系，并有计划推动实施存在问题存在问题 对对 策策标标 杆杆v依据公司战略
17、建立可以衡量的战略指标体系；完善部门、员工的绩效目标；v将个人的绩效指标和公司的业务目标相联系；v鼓励个人承担责任，并将绩效管理的职责赋予给各级管理层；v绩效成绩的最大化应用。分分 析析v绩效管理制度缺乏战略导向，公司目标、部门目标和员工个人目标不能高度统一；v绩效指标以职能指标为主，而忽略了对整体和管理指标的考核与评价；v考核成绩的应用领域很窄，起不到激励员工，改进工作的目的。绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源规划招聘管理薪酬管理与激励绩效管理没有真正执行，设计不完善，没有激励作用；资料来源*诊断报告*实业绩效考核体系设计遵循了四大原则实业绩效考核体系设计遵循了四大原则战略导向性战略导
18、向性实效性实效性改进提升导向改进提升导向以集团战略和发展期望为整体方向，注重将战略转化为具体行动强调考核体系的实效和可操作性，在以住绩效系统基础上,以易于执行为基本设计思路,在实际过程中逐步完善与绩效管理相关的人力资源管理体系以能力提升和绩效改进为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升1 12 24 4差别性差别性不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别3 3公司以住的经营指标体系，只关注了企业的财务和质量方面，考核提供信息不公司以住的经营指标体系，只关注了企业的财务和质量方面，考核提供信息不全，可能歪曲企业实际经营能力和管理能力，从而影响决策，对长期利益和长全，可能歪曲企业实际经营能力
19、和管理能力，从而影响决策，对长期利益和长期竞争能力培养是不利的期竞争能力培养是不利的集团对集团对*实业公司经营班子将应用平衡计分卡进行考核，新增的考核指实业公司经营班子将应用平衡计分卡进行考核，新增的考核指标将与长期激励挂钩，如下图标将与长期激励挂钩，如下图*以住通过目标与策略进行目标分解，但在策略制定和目标分解上还需以住通过目标与策略进行目标分解，但在策略制定和目标分解上还需进一步深入方法进一步深入方法顾问将运用策略规划工具进行部门目标分解，与顾问将运用策略规划工具进行部门目标分解，与*项目组一同制定可行项目组一同制定可行的措施的措施1、目标市场容量2、市场占有率3、产品技术优势4、整体员工
20、素质5、销售队伍的建设6、市场体系的建设7、品牌效应8、客户分布状况9、投入资源状况10、技术支持、售后服务11、竞争对手了解程度12、市场把握程度（项目预见性）13、项目成功率14、老客户的丢失率15、新增客户贡献率16、销售利润率17、到期应收款回款率18、电信产业政策19、技术发展方向20、产品线21、销售费用22、客户投诉率23、客户满意度24、销售人员满意度25、产品质量1、积极宣传以太网接入的优越性2、加大销售力度，引进核心销售人员，加强销售队伍建设3、加强研发、保持技术领先4、加强培训、提高整体员工素质5、增加企业集团用户6、合理分配大区、匹配销售、技术人员7、引进技术型人才8、
21、建立竞争对手档案和信息反馈制度9、建立一套信息收集制度10、充分把握市场状况，了解市场动向11、建立客户回访制度12、建立合理的激励机制13、加强上层沟通，预测政策变化14、完善销售费用控制制度15、建立完善的技术、服务体系16、提高市场占有率17、严格按照ISO9002执行1、增大目标市场容量2、提高市场占有率3、提升产品竞争力4、提高公司知名度5、增强销售力量、提高产品竞争力6、充分了解、把握市场状况7、实现品牌效应8、增大容量、提高市场占有率9、充分利用资源，节约成本费用10、增加客户满意度，提升品牌11、知己知彼，保证成功率12、降低销售的盲目性13、提高市场份额，打击竞争对手14、保
22、证良好的客户关系15、提高销售人员积极性16、提高销售人员积极性17、加速资金周转，提高利用率1、广告策略2、人力资源规划3、激励机制4、销售费用管理办法5、研发计划6、竞争对手档案7、售后服务记录卡8、ISO9000质量体系9、市场信息状况表影响销售收入的因素影响销售收入的因素 可能的措施可能的措施 预计效果预计效果 可行性可行性华盈恒信举例华盈恒信举例通过对措施可行性、效果分析，确定部门通过对措施可行性、效果分析，确定部门KPIA1：提高市场占有率A2：加强研发、保持技术领先A3：加大销售力度，引进核心销售人员，加强销售队伍建设A4：严格按照ISO9002执行，保证产品质量A5：完善销售费
23、用控制制度A6：建立完善的技术、服务体系A7：建立竞争对手档案和信息反馈制度A8：建立合理的销售激励机制A9：加强培训，提高整体员工素质A10：充分把握市场状况，了解市场动向A11：引进技术型人才A12：合理分配大区、匹配销售、技术人员A13：加强上层沟通，预测政策变化A14：增加企业集团用户A15：建立客户回访制度A16：积极宣传以太网接入的优越性A17：建立一套信息收集制度销售收入市场占有率项目成功率项目预见率销售利润率销售费用到期应收款回款率老客户的丢失率新增客户贡献率客户投诉率客户满意率销售收入。市场占有率。项目成功率。项目预见率。销售利润率。销售费用。到期应收款回款率。老客户的丢失率
24、。新增客户贡献率。客户投诉率。客户满意率可能的措施可能的措施 可能的指标可能的指标 确定确定KPI小 效果效果 大高 可可行行性性 低销售收入关键影响因素及其对策分析销售收入关键影响因素及其对策分析*实业初步建立指标收集体系及公司绩效监控指标，但指标相互作用，实业初步建立指标收集体系及公司绩效监控指标，但指标相互作用，影响关系尚不明确，缺乏绩效监控和经营检讨的标准影响关系尚不明确，缺乏绩效监控和经营检讨的标准绩效考核未能很好的与激励挂钩，降低了员工努力，缺少激励与约束绩效考核未能很好的与激励挂钩，降低了员工努力，缺少激励与约束机制，使再考核结果失去作用机制，使再考核结果失去作用在绩效指标执行上
25、，实施和执行状况不如人意，并存在数据不真实、在绩效指标执行上，实施和执行状况不如人意，并存在数据不真实、量化管理基础不够，这是下步绩效考核推行的必须难点量化管理基础不够，这是下步绩效考核推行的必须难点*实业绩效系统构建思路如下图实业绩效系统构建思路如下图SWOT矩阵分析中长期目标O/S矩阵分析市场优势策略顾客市场产品管理核心能力员工素质T/W矩阵分析体质强化策略运营分析战略地图/年度目标拟定经营计划制定部门KPI岗位目标人员配置人力发展计划企业文化调查资源计划员工素质、发展愿望调查使命愿景年度培训规划经营检讨部门绩效计划目标执行与监督部门/职位设计入职资格考评岗位编制培训/日常指导全面预算编制
26、年中经营环境分析绩效考核能力评估态度评估业绩考核员工发展计划目标修正绩效工资年终总结/述职外训、发展培训绩效分析/反馈行动规划高层愿景企业价值观战略、绩效与文化研讨企业文化白皮书战略实施文化推进实施计划 文化适应度文化适应度诊断与战略诊断与战略阶段阶段绩效阶段绩效阶段文化阶段文化阶段辅导阶段辅导阶段改进阶段改进阶段担当工作执行工作完成工作战略报告能力素质指标测评根据根据*实业的基础和实际需求，顾问组建议对不同层面应用不同工具进实业的基础和实际需求，顾问组建议对不同层面应用不同工具进行绩效管理，并配套辅助策略行绩效管理，并配套辅助策略应用工具关注方面推进策略追求结果公司BSC明确方向预 测有力管
27、控流程完善信息战略目标赢利长期能力部门KPI+素质指标习惯/意愿能力提升计划及执行力协作及解决问题培训与职业规划资源调配实施改进效率能力提升岗位计划+CPI成长愿望素 质任务及工作标准招聘配置内 训优秀员工发展计划士 气效 率公司总部部门员工实业配件利莱德镁在公司管理人员层面进行在公司管理人员层面进行BSC全面考核，以保证战略有效执行和经营全面考核，以保证战略有效执行和经营管理长期性管理长期性中层管理人员将定期进行管理能力与素质指标考核，以帮助管理人员中层管理人员将定期进行管理能力与素质指标考核，以帮助管理人员提升管理绩效，并将在以后逐步向提升管理绩效，并将在以后逐步向BSC考核过渡考核过渡员
28、工层面的绩效考核将进行简化，增加文化及行为指标，引导员工行员工层面的绩效考核将进行简化，增加文化及行为指标，引导员工行为，有效降低考核难度，加强上级管理，如下列为，有效降低考核难度，加强上级管理，如下列新绩效系统将与以前考核接轨，经过分析筛选后，沿用部分已运作的新绩效系统将与以前考核接轨，经过分析筛选后，沿用部分已运作的考核表单与信息收集系统，并在指标设定时参考以前的历史数据考核表单与信息收集系统，并在指标设定时参考以前的历史数据*2005年目标绩效考核资料表单指标数据备 注TQM2005年總辦各部門2005年資料上交匯總統計.xls05年方針目標(REV1).doc2005年公司目標管理表.
29、pdf人力資源日常2005.pdf生產部目標2005.pdf品係部日常2005.pdf品係部目標2005.pdf生產部日常2005.pdf香港行政部日常2005.pdf電腦課日常2005.pdf行政部目標2005.pdf采購部目標2005.pdf05年方針目標(REV2).doc2005年公司目標管理表R2.pdf庫存周轉率更改要求.rtf采購部日常2005.pdf公司目標實施狀況核查表0506.xlsTQM2005年TQM1215采購部200511部門目標實施計劃表0511.doc采購部2005年11月份日常管理績效統計表.xls改善計劃(05年11)TS部品.doc改善計劃(05年11月)
30、採購總退貨價.doc目標管理差異分析表0511.doc日常管理績效計算表0511.doc部門方針目標數據統計表0511xls.xls採購部績效指數匯總表0511.xls採購部目標達成核查表11月.doc日常管理差异分析表0511.docTQM2005年05年各部門日常管理人力資源課2005人力資源課日常管理要項表.doc2005人力資源課日常管理績效計算表.doc目目 录录*实业的战略地图制定实业的战略地图制定*KPIKPI指标体系设计步骤指标体系设计步骤第第1步步编制战略地编制战略地图图运用平衡运用平衡计分卡将计分卡将战略形成战略形成战略地图战略地图对每个战对每个战略主题进略主题进行详细的行
31、详细的定位说明定位说明第第2步步将战略主题将战略主题分解为分解为KPI依据现有依据现有组织结构组织结构及部门职及部门职能分工，能分工，寻找各部寻找各部门与战略门与战略主题的强主题的强相关关系相关关系分解形成分解形成KPI第第3步步编制各部门编制各部门年度年度KPI根据部门根据部门与公司战与公司战略主题的略主题的相关性，相关性，建立建立KPI对部门的对部门的职能进行职能进行KPI的提的提取取第第4步步对对KPI进行进行分解分解/筛选筛选应用应用策略策略规划与执规划与执行表行表对对KPI进行进行筛选和判筛选和判断，删除断，删除掉效果和掉效果和可行性不可行性不佳的，保佳的，保留真正意留真正意义上的义
32、上的KPI第第5步步对对KPI进行进行定义、规划定义、规划对每一个对每一个KPI进行进行详细、准详细、准确的定义，确的定义，确保实施确保实施中统计口中统计口径径第第6步步确定指标标确定指标标准准结合经营结合经营计划制定计划制定及历史数及历史数据，确定据，确定指标标准指标标准完善收集完善收集系统系统第第7步步编制季度编制季度/年年度考核表度考核表对以住系对以住系统上进行统上进行清理，编清理，编制公司、制公司、部门、员部门、员工的绩效工的绩效考核表考核表考核开始考核开始前并经考前并经考核双方沟核双方沟通确认通确认BSC树图法树图法鱼骨图法鱼骨图法安达信四纬法安达信四纬法经营计划经营计划效果和可行性
33、效果和可行性定性等级描述定性等级描述定量定量10纬定义纬定义权重权重4321法法指标计分法指标计分法绩效沟通绩效沟通1234567KPI指标分解指标分解自上而下层层分解展开自下而上层层保证企业总目标分解具体化分解具体化保证措施行动计划保证措施部门目标岗位目标保证措施行动计划层次分解特征：完成上一级目标的应对措施是下一级的目标层次分解特征：完成上一级目标的应对措施是下一级的目标.目目 录录年度经营目标制定年度经营目标制定/分解流程分解流程年度经营目标制定年度经营目标制定/分解流程分解流程流程制定目的流程制定目的本流程旨在规范公司年度经营目标的制定，同时保证公司年度经营计划能够完全分解到相应职能部
34、门，最终实现年度经营目标。适用范围适用范围本流程适用于公司年度经营计划的制定和经营目标的分解。执行部门执行部门公司各职能及生产分厂、人力资源部、总经理（副总）。核心步骤核心步骤与本流程相关与本流程相关的制度或文件的制度或文件年度经营计划和目标与本流程相关与本流程相关的表单的表单部门绩效考核流程部门绩效考核流程流程步骤工作内容的简要描述相关制度/流程相关表单1将绩效指标词典的部门KPI作出考核周期及权重的识别。绩效管理制度2部门负责人与其直接领导讨论确定KPI目标值。3填写部门绩效考评表，作为周期内部门绩效考核的依据。部门绩效考核表4发布审批后的部门绩效考评表，要求部门所有员工完成部门指标。5在
35、考核周期内，如果部门绩效考核指标需要变更，必须由部门提出变更申请，由人力资源部审核，主管领导审批后，由人力资源部变更绩效指标变更表6由相关部门提供、收集考核数据，通过绩效数据输出/输入表提交给人力资源部。绩效数据输出/输入表7人力资源部依据部门绩效考评表及绩效数据进行部门绩效考核。8人力资源部发布审批后的绩效结果。9如果部门员工对部门绩效考评结果存在异议，由部门统一填写内部投诉表，给绩效考核委员会，绩效考核委员会指定绩效调查人员（一般为人力资源部人员），调查人员调查并调整绩效结果，交绩效考核委员会审批。内部投诉表10进行绩效结果的运用，包括薪酬核算、绩效沟通等。职能部门员工薪酬核算流程11各部
36、门负责人对主管领导进行绩效沟通，找出优势与不足，制订下个绩效考核周期的KPI目标。12人力资源部对绩效考核结果进行分析与评价，对绩效考核管理体系进行调整与改进。员工绩效考评流程员工绩效考评流程流程步骤工作内容的简要描述相关制度/流程相关表单1对C层次员工由部门经理与员工共同分解与落实员工绩效考核指标；对D、E层级员工由部门负责人制订工作标准直接进行考核。绩效管理制度2填写员工绩效考评表，作为周期内部门绩效考核的依据。员工季度绩效考核表、员工年度综合考核表3在考核周期内，如果员工绩效考核指标需要变更，必须由员工提出变更申请，由部门负责人审核，人力资源部审批后，方可变更。绩效指标变更表4由被考核员
37、工、其直接上级或者相关岗位提供、收集考核数据。绩效数据输出/输入表5通过绩效数据输出/输入表提交给直接上级进行评分。6部门负责人审核绩效考核结果并送交人力资源部存档备查，部门负责人依据人力资源部提供相关的绩效数据进行绩效工资分配，并交人力资源部审核。职能部门员工薪酬核算流程7如果员工对绩效考评结果存在异议，由员工填写内部投诉表，呈交人力资源部，人力资源部指定绩效调查人员，调查人员调查并调整绩效结果，交人力资源部审批。内部投诉表8员工与直接上级进行绩效沟通，找出优势与不足，制订下个绩效考核周期的KPI目标。9人力资源部对绩效考核结果进行分析与评价，对绩效考核管理体系进行调整与改进。目目 录录年终
38、效益奖金效益奖金总额公司奖金总额业务部门业务部门业绩奖金总额实习业务员独立业务员部门经理业务秘书每半年业绩奖金业绩奖金非业务部门非业务部门业绩奖金总额业务部门A业绩奖金额业务部门B业绩奖金额非业务部门B业绩奖金额非业务部门A业绩奖金额一般职员主管部门经理分配比例？分配比例？工作角色分类公司职员工作部门分类工作方式分类激励奖金分类超额奖超额奖按照部门贡献按照部门贡献大小分配奖金大小分配奖金按照个人按照个人KPIKPI得分分配奖金得分分配奖金按照方式贡献按照方式贡献大小分配奖金大小分配奖金按照公按照公司年终司年终收益状收益状况分配况分配奖金奖金公平性激励性关键业绩考核关键业绩考核建议建议*在绩效系
39、统后进行薪酬体系设计，建立宽带薪酬，以保证绩效考在绩效系统后进行薪酬体系设计，建立宽带薪酬，以保证绩效考核有更强激励和约束作用核有更强激励和约束作用职位说明职位评估目标设定绩效考核薪酬策略/政策人才能力发展职位管理职位管理能力管理体系能力管理体系绩效管理体系绩效管理体系根据职位付薪根据业绩付薪根据能力付薪高管以下员工的综合考评结果作为员工工资调整和奖金发放的依据，高管以下员工的综合考评结果作为员工工资调整和奖金发放的依据，并结合强制正态分布和未位淘汰制已强化激励效果并结合强制正态分布和未位淘汰制已强化激励效果业绩表现业绩表现调整方法调整方法连续2次卓越晋升1级工资总经理特别奖1次卓越，1次优秀
40、晋升1级工资连续2次需改进1次不称职1次需改进降一级工资连续2次不称职降两级工资视情况给予留用查看处分，其中综合考评分数最低的10解除劳动合同 员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整；从长期来说，达成集团目标要靠提高管理团队能力和素质，其关键是应用绩效结果进从长期来说，达成集团目标要靠提高管理团队能力和素质，其关键是应用绩效结果进行绩效改进，人才配置优化，培训开发行绩效改进，人才配置优化，培训开发将优秀人才抽调到公司急需加强的部门/新公司逐步建立良好的职位轮换机制，培养发展人才高级职位上招聘优秀的新员工鉴别各部门各级别上的最优秀的人才将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去淘汰不合格的员
41、工/干部为优秀人才提供空位对不同职位提供最优秀人选淘淘 汰汰 轮轮 换换 招聘与招聘与提升提升 形成具有综合管理/技能的干部队伍 根据绩效结果进行人才的配置考核结果在长期激励应用考核结果在长期激励应用级别序列职位参考系数1总经理1.02副总0.83职能部门正职0.5可预留4职能部门副职/关键员工0.3可考虑设置1、*可采取有股权激励及延期激励两种形式对经营管理人员和骨干进行长期激励。2、股权激励将采用购股权的方式进行，辅以业绩配送股方式，根据三年计划达成情况完成实股股权分配。长期激励可有效将核心员工的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系，收益与风险共担，有力促进3年上市目标达成高管以下员工
42、的综合考评结果还可作为员工岗位调整的依据，以便于公司高管以下员工的综合考评结果还可作为员工岗位调整的依据，以便于公司将合适将合适的人放到合适的位置，以求人尽其才，人尽其用的人放到合适的位置，以求人尽其才，人尽其用培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任赋予更大赋予更大的责任的责任培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任内部转岗内部转岗培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要需要提高提高达到达到要求要求榜样榜样榜样榜样达到达到要求要求需要需要提高提高工作业绩工作业绩 (产出指标产出指标)能
43、力态度能力态度(投入指标投入指标)员工晋升员工晋升工作调动工作调动员工辞退员工辞退 对连续两次综合考评等级为卓越的员工，经直接上级推荐，人力资源部考察了解其晋升潜力，可以作为提升对象重点培养 综合考评结果也可以作为员工内部工作调动的参考依据 对连续两次综合考评等级为不称职的员工，经人力资源部考察并经其隔级主管领导签批后可以予以辞退集团未来发展、绩效考核结果都可已与员工个人发展结合集团未来发展、绩效考核结果都可已与员工个人发展结合知己：知己：l性格性格l兴趣兴趣l特长特长l智能智能l情商情商l气质气质l价值观价值观知彼：知彼：l组织环境组织环境l企业文化管理制度企业文化管理制度l领导者素质和价值
44、观领导者素质和价值观l政治环境政治环境l社会环境社会环境l经济环境经济环境抉择：抉择：l职业抉择职业抉择l路线抉择路线抉择l目标抉择目标抉择l行动措施行动措施员工综合考核结果还可应用于员工培训计划制定，提高培训有效性员工综合考核结果还可应用于员工培训计划制定，提高培训有效性发挥困难（可造之才）适合提升（明日之星）职位不适（强弩之末）潜力有限（可用之才）业绩不同类型职位整体分析反馈讨论确认能力缺口企业人力资源规划部门/员工培训需求员工职业生涯规划绩效考核结果制定培训计划低高高素质目标绩效系统有实时的绩效监控功能，有助于经营检讨，找到问题根目标绩效系统有实时的绩效监控功能，有助于经营检讨，找到问题
45、根源及时解决瓶颈、交叉影响问题，但前担是必须杜绝数据做假源及时解决瓶颈、交叉影响问题，但前担是必须杜绝数据做假在按照平衡记分卡原则建立的指标体系中，指标之间有着明确的因果关系，如果指标的标准数值和计划比较准确，则可以根据指标之间的关系，找出最根源的指标，然后将这些指标作为重点监控指标进行改进就可以解决出现的异常问题102030405060708090当前状况当前状况上次调查上次调查客户满意度客户满意度5075100125150175200225250 不合格率不合格率(PPM)目标目标产品质量产品质量当前状况当前状况目标目标人员匹配人员匹配102030405060708090当前状况当前状况目
46、标目标员工满意度员工满意度10203040506070809051015202530354045当前状况当前状况经营规划经营规划毛利率毛利率406080100120140160180200当前状况当前状况经营规划经营规划收入收入*与主要竞争对手之间的竞争要赢在战略差异和执行上，绩效系统可以与主要竞争对手之间的竞争要赢在战略差异和执行上，绩效系统可以帮助定期经营检讨更有效，有助于我们更快行动帮助定期经营检讨更有效，有助于我们更快行动经营检讨最重要是要分析在外界条件发生变化的时候，企业究竟应该在哪些方面进行变化以适应这种变化，要分析在变化的情况下取得成功的关键因素是什么，这些因素是通过哪些指标最终
47、反映出来的。绩效指标系统可以反映就些变化，同时还可通过经营检讨的形式促使各级管理者关注这些指标的达成。目目 录录绩效考核中的常见问题及对策，自我否定绩效考核中的常见问题及对策，自我否定p态度问题（不重视、不中肯、不客观）p知识问题（不了解考核工作的基本理论与原理）p技能问题（不了解员工和工作，缺乏足够的沟通技巧、不善于做改进计划）p心理问题（光环效应、居中趋势、过分宽容或苛刻、近因效应）考核者可能出现的常见问题考核者可能出现的常见问题被考核者可能出现的常见问题被考核者可能出现的常见问题 忧虑心理 防卫心理 自我认知错位 40%的人认为自己很优秀 近60的人认为自己比较优秀 只有1%-2%的人，
48、会认为自己绩效较低经常对下属进行观察，记录具体事实在事实基础上对下属进行评价和指导，帮助员工实现绩效目标非常有诚意和耐心地解答下属有关考核方面的提问和质疑不断积累经验，使对下属的绩效评价更加公正有效不因个人好恶而对被考核者给予过高或过低的等级不将不合理的工作要求作为被考核者的考核标准不因被考核者的一时功过忽视其整体表现不因缺乏足够了解而给予被考核者不置可否的中间等级对考核者的建议对考核者的建议战略绩效体系实施规划战略绩效体系实施规划9/239/3010/710/14 制度审定制度审定 流程、工具培训流程、工具培训 目标体系设置目标体系设置 培训及观念转变培训及观念转变促成促成必要条件：必要条件：高层的参与主持/组织保证/培训沟通充分 2005/9/16制度讲解培训战略与经营计划公司目标补充制度审定员工培训衡量指标衡量指标心态转变培训方案、制度审定验证部门目标营造氛围部门目标与计划工作目标管理岗位目标管理技能培训
