1、成本计算与管理传统成本计算原理作业成本计算与管理成本分类直接材料直接人工制造费用主要成本转换成本成本流动与分类直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用在成品在成品产成品产成品销售产品成本销售产品成本销售及管理管理费用销售及管理管理费用产品成本产品成本资产负债表资产负债表存货存货销售产品销售产品销售收入销售收入毛利毛利净利润净利润期间成本期间成本直接成本共同成本甲原材料甲原材料乙原材料乙原材料丙原材料丙原材料产产品品A产产品品B产产品品C产产品品D折折 旧旧 费费判断间接费用的成本区分 直接成本 以同一设备生产几种产品时,按产品直接判断、跟踪的成本。如：直接材料费 共同成本 各种产品的全
2、部或一部分共同发生的成本。当以相同的机器生产两种产品时，机器折旧费等属于共同费用。部门部门部门个别个别费用费用部门共同费用物资物资检验检验物流物流业务业务制制 造造1科科 2科科类型类型1类型类型2类型类型3 部门个别费用 成本的发生场所和金额很清楚，可以按部门直接汇总的成本。部门共同费用 在所有或一部分部门共同发生的成本。间接费用、共同费用 必须分别按某种标准分摊成品成本分步成本计算分步成本计算（A产品）产品）分批成本计算分批成本计算（B产品）产品）原材料费原材料费间接费用间接费用辅助部门费用辅助部门费用制造部门费用制造部门费用财务会计（交易数据）直接费用直接费用人工费用人工费用制造费用制造
3、费用直接计入直接计入分摊分摊按费用项目计算按费用项目计算按部门计算按部门计算按产品计算按产品计算成本汇总程序成本汇总程序按费用项目计算 首先将成本按原材料、人工费用、管理费用的形式分类 再辅以按功能的分类、与产品有关的分类，最后分成直接费用和间接费用按部门计算 将费用项目算出的成本，再按各发生场所加以汇总。当按部门分别生产产品时，需要按部门分别计算各种产品的成本。为了正确地计算制造成本，需要按成本发生场所，合理地汇总成本，并将它合理地分配给在这里制造的产品，再按照产品生产经过的工序和部门的顺序，依次汇总成本。按产品计算 按产品进行成本计算时，要将成本要素分别按所生产的产品加以汇总。这种成本计算
4、方式可以分为：分步成本计算 分批成本计算传统成本计算两步制程序 第一步 第二步资 源成本库(归集点)工厂或部门成 本 对 象成本、成本（库）归集点、成本对象作业成本库成本对象电动传送材料处理监 督包装材料最后检查组装车间包装车间洗碗机洗衣机传统成本计算 直接费用 全部按照不同的产品进行汇总；间接费用 只是特定部门发生的部门个别费用和部门共同费用，这些费用将通过适当的分摊标准按一定比例分摊。传统成本计算 辅助服务部门 为了帮助制造部门顺利地进行生产而提供服务时所发生的费用将根据各个部门受到的服务量，分别由各制造部门分摊。制造部门 汇总的间接制造费用将根据直接作业时间和机械运转时间等分摊标准，分摊
5、到各个产品身上。间接制造费用的分摊 假定某企业生产A、B两种产品，已知直接材料和直接人工在不同产品上发生的金额。间接制造费用必须分摊到A、B产品上。假定制造部门汇总的间接制造费用为720 000元，应根据直接作业时间分摊。传统成本计算A产品B产品合计年产量2000件1000件3000件直接材料（元）直接人工（元）间接制造费用（元）300 000400 000220 000280 000520 000680 000720 000直接作业时间（小时）400030007000传统成本计算直接作业时间（小时）分配率（元小时）分摊额（元）A产品4000411 429B产品3000308 571合计700
6、0102.857720 000传统成本计算A产品（2000件）B产品（1000件）总额单位总额单位直接材料直接人工间接制造费用300 000400 000411 429150200206220 000280 000308 571220280309制造成本合计1 111 429556808 571809传统成本计算的局限性作业成本法(ABC)的必要性 影响企业盈利性的市场力量：低成本竞争对手替代品的出现（创新）迅猛发展的科技快速多变的顾客需求 产品新特色、多选择的产品或服务、产品质量作业成本法(ABC)的必要性 企业的反应：采取许多措施以保持其竞争优势 结果：成本结构变化 对策：成本管理的日益重
7、视作业成本法(ABC)的必要性 竞争对经理们提出的要求：了解产品、客户、分销渠道的盈利性掌握利润和成本动因明确影响总体盈利能力的作业或流程满足顾客需求、快速反应市场之措施企业盈利、成本信息状况 不一致的方法和不全面的分析导致不同工作小组对同一产品或客户的业绩和盈利能力得出完全不同的结论：各部门的总和与企业总体不相等不同角度（如产品、客户、部门）得出的盈利能力结果，与在最高层次进行加总之后得出的结果并不一致。企业盈利、成本信息状况 成本和盈利能力信息的不全面或不正确，导致据此作出的战术决策和战略决策的不正确性。解决方案：ABC可以为多角度分析提供更好的、一致的管理信息作业成本计算原理 作业消耗资
8、源 成本对象（产品、客户、部门）消耗作业作业成本计算两步制程序资资 源源成本对象成本对象(产品产品/客户客户/部门部门)成本库成本库(归集点归集点):作业或作业中心作业或作业中心资源动因资源动因作业动因作业动因作业成本计算基本步骤第一步 确认主要 作业中心第二步 将成本(资源）分配作业中心第三步 将成本分配到 各种成本对象资源成本资源成本资源成本作业A作业B作业C产品A产品B产品C步骤1作业的确定 采购部门 销售上的确定、订货、交货期的确认等 销售部门 业务承揽的处理、顾客访问、估价报告、收回货款、投诉的处理、公司内部营销会议、报告等步骤1识别作业并进行作业分析 4类作业 单位级作业(unit
9、-level activity)完成单位产品所发生的作业 批别级作业(batch-level activity):因每批产品而发生的作业 产品级作业(product-level activity):为支持不同产品的生产而发生的作业 设备级作业(facility-level activity)在总体上支持产品生产而发生的作业步骤2作业中心的设置 各项作业都设立相应的作业中心，然后对各自的间接制造费用进行汇总。例如：通过对设计、零部件集散、材料采购、机械作业、组装、检查、搬运等各项作业进行汇总，就可以设立有效的作业中心。步骤3将资源成本分配给作业 典型的资源动因：公用事业 -仪表数 薪酬作业 -雇
10、员人数 调整作业 -调整次数 材料整理作业 -材料移动次数 机器运行作业 -机器小时 门卫、清洁作业 -空间大小步骤4确定作业动因 将与各项作业的成本有密切关系的数量数据作为分摊的基准（成本动因）。例如：就零部件集散来说，订购单上的数量、订购零部件种类数等通常作为分摊基准来考虑。步骤4将作业成本分配给成本对象 典型的作业动因：采购订单份数 验收单份数 检验报告数或时数 零部件储存数 支付次数 直接人工小时 机器小时步骤5最终产品的明确化 使用分配基准将各项作业的成本分配到各产品中，然后进行成本计算。步骤5将作业成本分配给成本对象 典型的成本对象：产品 服务 顾客 部门 业务单位间接制造费间接制
11、造费生产现场生产现场检检 查查材料采购材料采购设设 计计A产品产品B产品产品直接材料费直接材料费直接人工费直接人工费设计设计次数次数零部零部件数件数检查检查数数组装时间组装时间机械时间机械时间作业中心作业中心作业动因作业动因作业成本分配作业成本计算作业作业金额金额作业作业动因动因作业量作业量单位单位作业作业成本成本作业成本合计作业成本合计合计合计ABAB材料材料采购采购100 000采购采购次数次数106410 00060 00040 000检查检查340 000检查检查项目项目20 00010 00010 00017170 000170 000机械机械作业作业280 000作业作业时间时间7
12、 0004 0003 00040160 000120 000合计合计720 000390 000330 000作业成本计算A产品（产品（2000件）件）B产品（产品（1000件）件）总额总额单位成本单位成本总额总额单位成本单位成本直接材料直接材料300 000150220 000220直接人工直接人工400 000200280 000280间接间接制造制造费用费用材料采购材料采购检查检查机械作业机械作业60 000170 000160 00030858040 000170 000120 00040170120合计合计1090 000545630 000830北方高科有限公司案例 生产和销售两种
13、打印机。有关资料如下：豪华型普通型产量5 00015 000售价$400$200单位直接材料和人工$200$80直接人工小时2500075 000作业及其动因作业预算成本库作业动因工程$125 000工程作业时间调整300 000调整次数机器运行1 500 000机器小时包装75 000包装单数量合计$2 000 000实际作业作业消耗作业动因豪华型普通型合计技术性时间5 0007 50012 500调整次数200100300机器小时50 000100 000150 000包装单数量5 00010 00015 000传统成本计算法下工厂间接成本分配 直接人工小时 分配率 分配额($)普通型 7
14、5 000 1 500 000 豪华型 25 000 500 000 合 计 100 000$20/DLH 2 000 000 单位间接成本：普通型：$1 500 00015 000$100 豪华型：$500 000/5 000=$100传统成本计算制下产品盈利能力分析 豪华型 普通型 单位售价$400$200 单位产品成本 直接材料和人工 200 80 工厂间接成本 100 100 单位成本 300 180 产品利润$100$20作业成本计算（1）（2）（3）（4）=(2)/(3)作业动因 成本 作业消耗 作业分配率 工程作业时间$125 000 12 500$10 调整次数 300 000
15、 300 1 000 机器小时 1 500 000 150 000 10 包装单数量 75 000 15 000 5间接成本分配 豪华型打印机（1）（2）（3）（4）（2）（3）（5）作业动因 分配率 作业量 间接成本 单位间接成本工程作业时间$10 5 000$50 000$10调整次数 1 000 200 200 000 40机器小时 10 50 000 500 000 100包装单数量 5 500 25 000 5间接成本分配 普通型打印机（1）（2）（3）（4）（2）（3）（5）作业动因 分配率 作业量 间接成本 单位间接成本工程作业时间$10 7 500$75 000$5.00调整次
16、数 1 000 100 100 000 6.67机器小时 10 100 000 1000 000 66.67包装单数量 5 1 000 50 000 3.33ABC制下产品盈利能力分析 豪华型 普通型 单位售价$400$200 单位成本 直接材料和人工$200$80 工厂间接成本 技术$10$5.00 调整 40 6.67 机器运行 100 66.67 包装 5 155 355 3.33 81.67 161.67 利润$45$38.33作业成本计算的实证结果 在传统的产品/服务成本制度下，往往会高估标准化、大批量生产的产品的成本，且往往 会高估达5%-15%。相反地，小批量、顾客化产品或服务的
17、成本则往往会被低估，且低估达、50%。当ABC充分发挥其潜能时，成本计算可通过分销渠道、顾客细分和或地理区域等进行。以作业为基础的产品服务成本可包括分销、销售、工程设计以及一般和管理成本。作业成本计算的实证结果 组织往往会惊奇地发现，当考虑到所有与开发、分销、生产、营销和销售相关 的作业时，很多分销渠道、顾客细分和地域划分都变得无利可图了。一个组织若发现60%-70%的顾客能带来100%的报告利润，那是一点儿也不奇怪的。资源资源动因动因资源耗费资源耗费业务活动业务活动（作业）（作业）成本对象成本对象（流程、产（流程、产品、客户品、客户)成本成本动因动因绩效评绩效评价指标价指标流程流程改进改进作
18、业作业动因动因ABM成本视角成本视角成本视角成本视角作业分析作业分析成本动因分析成本动因分析业绩分析业绩分析ABM 从业务流程的角度消除浪费作业，达到消减成本、改善经营状况的目的。依据ABM进行经营革新：对所有的活动进行筛选，按照顾客满意度标准将所有活动（作业）区分为产生顾客价值的 增值作业 非增值作业。依据ABM进行经营革新 增值作业 促进和强化其工作效率 非增值作业 予以撤销或消除依据ABM进行经营革新 为降低成本必须重视现场和流程导向意识：产品流程变革，缩短产品开发时间 缩短产品交货时间 排除多余浪费、不合理和重复现象，实现经营效率化 顾客服务的渗透 成本的降低 质量的改善依据ABM进行
19、经营革新 根据ABC编制作业预算 进行业绩分析，据以了解：无效作业 无效作业成本 改善作业ABM在业务改善方面的作用把握业务流程把握业务流程（业务活动）（业务活动）增值作业增值作业设定行设定行业基准业基准非增值作业非增值作业减少或消除减少或消除本公司本公司业务改善业务改善ABM在业务改善方面的作用 掌握成本动因 分析造成非增值作业的原因 了解他同改善活动的关系 例如：“获得业务订单”作业的相关原因：订单票据的页数 销售人员数“发送货物”作业的相关原因：产品单位数量 距离 重量等ABM在业务改善方面的作用 确定问题和成本降低活动 在把握问题的基础上，通过日常作业，降低成本：减少浪费的时间 消除无
20、效率作业和重复性作业 机械化 重组和整合 利用外部资源ABC工作原理 流程中心 作业动因：处理件数 服务 部门 产品 客户复核编码支票服务储蓄货币市场A分行B分行J.SmithXYZ公司公司信托住房信贷ABC的战略性作用 1.提供真实的成本数据从作业层次收集成本信息，按因果关系进行成本分配，保证了成本信息的真实性间接制造费用管理可视化解决了从产品、客户、组织机构等多角度核算成本的一致性问题ABC的战略性作用 2.优化业务流程和成本结构产品耗费作业，作业耗费资源控制成本的关键在于：业务流程的优化作业的持续改善ABMABC的战略性作用 3.有效支持市场定位决策企业市场定位应解决的问题：应开发和推广
21、何种产品？产品应确定什么样的价格？产品应该卖给谁才能盈利？何种分销渠道向客户销售产品？用ABC信息进行盈利能力分析作业成本计算的应用战略成本管理产品成本计算客户的盈利能力经营成本管理战 略规 划资 源管 理绩效管理作 业管 理成 本降 低作 业预 算盈利能力分析ABC如何进行绩效评价如何进行定价哪些产品需要促销哪些客户有盈利利用哪些分销渠道那些产品需要促销？分析产品和劳务的利润贡献和其相关性的影响 那类客户有利可图，为什么？识别客户或不同客户类型的真实成本/盈利水平如何定价？识别产品和劳务的真实成本和盈利水平如 何 考 评 绩 效？识别成本性态的责任（责任成本）选用那些分销渠道？分析备选分配渠
22、道的成本和绩效赢得竞争优势顾客盈利能力分析 不管所处行业如何不同，通过顾客盈利能力分析，我们可以发现企业之间的许多共同点。许多公司通过顾客盈利能力分析后惊讶地发现，在它们所服务的顾客中，不能为企业提供利润的顾客比例是如此之大。一般说来，超过30的顾客是不能为企业创造任何价值的，这不是特殊情况，而是规律。顾客盈利能力分析 企业的利润和损失在顾客中分布的巨大不平衡性，已经成为影响企业生存和发展的战略问题。企业解决这类问题的方法是采用以丰补欠的策略，用可盈利顾客创造的利润来弥补不盈利顾客的损失，以便维持顾客的忠诚度比例。这种策略一个致命的缺陷是它很容易受到竞争对式的攻击，他们会努力吸引那些最具盈利性
23、的顾客，如果企业的盈利顾客比例只有30，那么，危险是显而易见的。顾客盈利能力分析 管理理论总是拿出帕累托定律来说明这个问题。按照这个定律，20的顾客创造了公司80的利润。这显然是不正确的。20的顾客也许会带来公司80的销售量，但利用利润指标来衡量，情况可能就截然不同了。因为销售量不一定带来利润，而且这种利润在不同的顾客之间的分布也是极其不平衡的。资料来源：This illustration was developed by Kaj Storbacka,CRM Customer Relationship Management,Ltd.顾客盈利能力分析 顾客盈利能力分析能够对现有的顾客重新进行分类
24、，可以更有效地指导企业的营销和服务工作的开展。企业应当关注那些为企业利润贡献大的顾客群体。20的优质客户带来80的利润顾客盈利能力分析 根据Kaj Storbacka对商业企业的调查，满意顾客中有相当大一部分是不能为企业带来利润的，这些顾客的交易量通常是很小的，尽管并不总是这样。更深入的考察会发现，即使交易量很大的顾客也并不都是盈利的顾客。因此，顾客可以分为这样几类：少量购买并满意的不盈利顾客、大量购买的不盈利顾客、少量购买的盈利顾客、大量购买的盈利顾客。对这些顾客的管理显然需要不同的策略、不同的方法。顾客盈利能力分析 企业A 购买量 大量 中等量 少量 0 顾客关系盈利能力 顾客盈利能力分析
25、 企业B 购买量 大量 中等量 少量 0 顾客关系盈利能力 顾客盈利能力分析 如果企业不了解不同顾客或顾客群对企业利润的贡献，就没有办法采取恰当的策略。例如，对那些不盈利的少量顾客应当提供一种不同的而且费用相对低廉的服务系统。如企业鼓励那些零散的顾客充分利用网上企业或者在家里利用计算机来付款，而对大量购买但不盈利的顾客则采用另外的策略。顾客盈利能力分析 需要注意的是，从企业财务报表或报告中获取这些资料是相当困难的，因为财务会计系统是按产品了设计的，而不是按顾客来设计的。因此，需要对会计数据进行单独分析顾客盈利能力分析。顾客盈利能力分析-确定合适的产品和客户组合 传统战略：“向所有客户提供所有产
26、品”已经不再奏效 面临的问题：潜在客户和产品数量的增加，企业资源有限顾客盈利能力分析 关键性对策：发现盈利市场或产品组合 结合企业自身竞争优势 选择决定为谁服务以及如何提供服务。必须确定合适的产品和服务组合，在合适的市场提供给合适的客户群体顾客盈利能力分析l高市场份额并注意味着高利润l关键不是你拥有大量的顾客，而是拥有合适的顾客，并留住这些顾客l要想从你的顾客关系管理投资中获取回报，首先要搞清楚你公司的利润地带在哪里l金钱无法买到顾客的忠诚顾客盈利能力分析 设某公司生产销售甲产品，其顾客分为大顾客群、中顾客群、小顾客群三类，向他们销售产品的数量、金额等指标如下表所示：A 组大中小顾客数销售量销
27、售收入（元）收到订单发货次数8100 250308 76213314715458 544183 744845923824117 406318 0245 1305 431相对数分析顾客数销售量销售收入（元）收到订单发货次数0 83633813223156212227138142836425392840835顾客盈利能力分析 根据ABC信息，可得出各顾客群的盈利能力如下：销售收入 经营利润 大顾客群 38.1 67.3 中顾客群 22.7 32.8 小顾客群 39.2 (0.1)顾客盈利能力分析按客户的销售收入排名销售收入（元）累计销售收入（元）累计销售收入ABCDEFGH71 63264 531
28、44 15339 52130 91525 62718 27914 10471 632136 163180 316219 837250 752276 379294 888308 76223.244.158.471.281.289.595.4100顾客盈利能力分析按 客 户经 营 利润排名经营利润累计经营利润累计经营利润BDACFHEG37 61623 40721 66215 70713 6545 699（4 209）（10 874）37 61661 02382 68598 392112 046117 745113 536102 66236.659.480.595.8109.1114.7110.6
29、100.0顾客盈利能力分析-20000-20000-10000-100000 010000100002000020000300003000040000400005000050000600006000070000700008000080000A AB BC CD DE EF FG GH H收入收入利润利润顾客盈利能力分析0 02020404060608080100100120120140140B BD DA AC CF FH HE EG Gprofitprofit顾客盈利能力分析 困难：支持产品管理和客户盈利能力的分析信息是相互矛盾的，客户盈利和产品盈利不能同时实现。对策：采用一套综合信息解决方
30、案，同时满足产品和客户两个视角的要求。这一解决方案应该涵盖客户所使用的所有产品系列和服务。顾客盈利能力分析 产品管理过程 产品的整体概念设计、营销、培训、监督、定价、交付（包括包装、上市、分销、监督）。顾客盈利能力分析 客户盈利能力过程 定位并定义客户群、制定财务目标和期望、招揽客户、产品和服务的捆绑、达成交易（包括客户定价、客户初始转换、培训、完成合同所需的其他工作）、监控。顾客盈利能力分析 产品管理系统 将从垂直的方向或单纯从交付系统收集信息 客户视角 对各个垂直产品和系统产品信息进行合并。建立在产品视角基础上的客户盈利能力视角能够全面地反映企业总体经营和生产情况。顾客盈利能力分析按帐户或
31、产品代码划分的收入、平均余额及作业量作业定义、作业分析、及其与与产品的联系,单位成本表按产品、帐户和客户的收入、平均余额和作业量帐户与客户相互联系并按客户分类的客户静态数据按责任划分的成本数据，以及当成本金额较大时按产品和客户划分的例外数据由于计算机无法自动生成或因咨询业务而无法从系统中获取的数据，采用人工收集作业成本法，按产品和客户进行比较分析和报告。（包括部门内及跨部门）顾客盈利能力分析 顾客类型细分全面成本管理 1.本公司的业务流程和作业 2.这些业务流程和作业 的成本有多大？3.为什么成本会很高？审查非增值业务流程和作业 4.如何改进业务流程和作业 改进机会、成本削减 5.我们的工作情
32、况如何？绩效评价分析深度业务流程分析作业成本计算流程价值分析流程改进成本削减绩效评价全面成本管理全面成本管理 机构不能管理成本本身，而是要管机构不能管理成本本身，而是要管理导致成本发生的内在流程和作业理导致成本发生的内在流程和作业 传统成本管理和成本削减方法：降低成本预算 在部门层次考核实际费用 按比例进行成本削减 裁员等全面成本管理 传统成本管理的结果：并未删除产生成本的动因作业 成本会恢复到原有水平 除非工作量会真正减少除非工作量会真正减少，否则，成本削减行为只能是导致更少的人来完成同样的工作，最终仍会带来企业成本的不自觉上升。全面成本管理削减作业，成本自然就会减少削减作业，成本自然就会减
33、少Peter F Peter F DruckerDrucker：“唯一真正有效的成本削减途径唯一真正有效的成本削减途径就是同时减少作业。一个应注意就是同时减少作业。一个应注意的细节是，要尽量删去那些无效的细节是，要尽量删去那些无效的成本，但不能轻意去做那些不的成本，但不能轻意去做那些不该做的事该做的事”。业务流程分析 应该将企业视为相互关联的业务流程网。每一个业务流程是一系列相关作业的集合，而且由多个部门共同承担整个流程的责任。业务流程和作业在企业中水平流动。一个部门从事多个不同流程相关的作业；而单个流程要由企业中的多个部门来实施。业务流程分析 流程分析能使企业围绕管理目标和客户需要中心安排任
34、务，而不必改变组织。外部客户：购买产品或服务，要求高质、廉价、快速服务 内部客户：利用上有单位的输出作为自己的输入，自己的输出将为下有单位的输入，要求保质、保量、保时间。业务流程分析 全面成本管理的关注点：确定客户需要 满足客户需要的必备工作 完成工作的成本节约方法 不关注：组织结构和部门业务流程分析的步骤 确定相关作业 确定并论证对其他领域的输入要求 估计完成作业所需时间 确定作业动因和作业使用者 确定每项作业对顾客需要的价值确定根本原因 找到引起成本或作业发生的原因。流程动因：不兼容的系统 多余的流程（如多余的数据录入）设计粗糙的数据收集工具（很差的表格）妨碍工作流程的工作领域 控制不足或
35、过度控制等流程价值分析 定义 从客户的角度出发考核每项作业和任务，并按是否满足增值或非增值标准进行归类。增值作业 实际增值作业：为了满足客户需要 经营增值作业：本身并不能增值，但是经营活动所必需的流程价值分析 非增值作业 实现期望产出并不需要进行的作业 客户认为不重要、不愿意支付其费用的作业 例如：存储、返工等 根据流程价值分析的信息，就可进行成本削减、流程改善等。全面成本管理的细分能力 1号流程这些流程 ABC和作业成本有多大 1号作业 2 号作业 3号作业为什么 流程价成本很高 值分析 根本原 因分析如何改进 改进机会客户服务咨询接到咨询调查客户帐户产品政策支付选择答复咨询令人迷惑的帐户报
36、表多种支付方式重新设计表格限制选择方式增值和非增值成本分析 ABC 传统方法 增值作业 非增值作业 总计 工资 11 9 2 11 设备 2 1 1 2 场地租赁费 4 3.5 0.5 4 应计利息 1 1 1 日常管理费 3 2 1 3 总 计 21 15.5 5.5 21控制流程中的非增值因素 增值-流程的客户愿意为这个活动付钱 流程-增值链 但流程中对输出不直接产生价值的活动究竟占多大比例?-思考的企业比例不高 国际研究结果:流程中增值活动时间占全流程周期的比例通常不到5%,大量的资源和时间浪费在非增值活动（作业）上.流程中非增值作业 作业与作业之间缓慢传递和等待,造成时间上的延误;过多
37、的检查、评审点，导致流程整体效率的下降；不能第一次执行正确导致的返工，造成时间上的延误和成本增加；复杂的客户界面，或太多的客户接触点，导致沟通上的障碍，造成顾客的不便、时间上的延误和顾客满意度的下降控制流程中非增值作业的方法 消除或压缩等待和传递时间 优化检查、评审点 减少返工 优化客户接触点消除或压缩等待和传递时间 将串行活动变成并行活动 在产品开发流程中导入并行工程思想，市场、采购、生产、财务、售后服务等职能部门及早介入，可以加快产品上市时间。消除或压缩等待和传递时间 合并内部的界面（环节）流程中如果涉及得角色太多，就意味着转手的环节太多，容易造成延误，沟通障碍而易出错。IBM信贷业务流程
38、从客户提出信贷申请到返回信贷结果要经过公司内部5个环节处理，流程周期要12周，而流程实际操作性时间不到1.5个小时，大多数时间浪费在公文旅行上，后来将5个角色合并为2个角色，结果等待和传递的时间就大为降低，流程的周期缩短为4个小时。将专业性相近的作业整合到一个角色去执行，可以提高留成的整体效率，降低人工成本。消除或压缩等待和传递时间 调整各环节的地理位置，压缩传递时间 压缩每个环节的时间，规定时间期限优化检查、评审点 本来目的 为了及时发现偏差并加以纠正，以减少损失。实际执行效果 销售流程中合同评审环节太多，丧失商机 物料采购流程中层层审批，导致采购周期太长 产品开发流程中审批点效率太低等等
39、领导审批成了行政干预，领导签字的实际作用：体现权力和导致流程周期缓慢优化检查、评审点 实际执行效果 克莱斯勒公司的办公用品审批流程 流程中控制点过多，降低控制功效 某高科技公司物料报废流程要求4个签字环节，通常要12个月。顺利通过4个环节审批签字而报废的贵重仪器竟然发现部分尚可以使用，原因是4个签字人都没有看到实物，而且这几位领导并没有掌握只有技术人员才有能力判断的、评审结论所需要的信息。优化检查、评审点 优化流程评审点的方法：根据发生错误的概率来决定检查、评审点设置的必要性，以及采用抽查还是全部检查；取消重复审批点，明确审批点的审批目的、要素、输入和输出、责任人，增加审批的透明度；将不同环节
40、的串行审批变为并行审批，缩短审批时间；根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批；选择合适的审批人，让最明白的人最有权；采用窗口式服务或集中式评审，避免提交评审的人员在多个地点来回奔波。减少返工 返工现象 上门维修服务因少带工具而二次上门；事先没有与客户沟通而二次上门服务；因信息不充分而二次、三次评审等 返工原因 流程设计问题 只有高端流程，缺乏子流程、重要活动的操作规范、模板定义，仅凭员工的经验行事易出错；流程执行问题 没有理解客户需求、对员工缺少培训、没有参考标准，人为造成返工优化客户接触点 缺少对客户接触点的深入关注，经常导致客户的投诉 太多客户接触点让客户不方便 每个接触点存在服务质量问题 让顾客多次往返、重填等非增值活动，既延误时间又使顾客不满意。解决的办法 在客户接触点上尽量减少客户的工作量，通过信息技术等手段简化接触点 避免太多不同的人直接与客户接触，流程设计时明确统一对客户的人员，减少转手，简化接口 正和客户接触点持续改进 获得和保持竞争优势，须持续改进 原则：建立成本、盈利能力和绩效信息 制定关键成功要素 利用业务流程分析和ABC信息提高企业的决策支持能力企业实施ABC的一般步骤 成本流动的基本模式 实施ABC的基本步骤确定ABC范围用途收集财务信息确定作业与流程建立成本流动模式确定成本动因收集成本动因信息 计算作业成本按成本对象计算成本(产品、细分市场等)
