1、目录目录引言流程定义流程应用流程设计流程再造计划流程预算流程目标管理流程业务和管理流程示例引言引言文件规定与现实执行两层皮供、产、销计划脱节质量波动出现问题找不到原因出现问题找不到责任人绩效考核难以实施随机管理朝令夕改计划没有变化快产品工程流程产品工程流程产品工艺流程指产品制造阶段的流程产品工程流程从设计开发、试制、量产、包装交货及市场支援是主流程。而采购、设备管理、后勤、人资等是支流程产品流程管理重点是：清理主、支流程的关系，协调使之发挥各自作用，避免相互扯皮造成的负面影响流程管理的重要性：产品出现的问题，尤其是重复出现的技术问题，往往是流程管理不当引起的问题输入输出动作1动作2动作3流程要
2、素流程要素q投入投入，是为了保证产出必须投入的因素，比如人力资源、设备、资，是为了保证产出必须投入的因素，比如人力资源、设备、资金等。金等。q活动活动，是组成流程的基本步骤，实际运作之后能够在质量、成本或，是组成流程的基本步骤，实际运作之后能够在质量、成本或速度上增加客户收益。活动可能是次一级流程或是次一级活动的集合。速度上增加客户收益。活动可能是次一级流程或是次一级活动的集合。q过程（结构）过程（结构），流程中的活动是按照某种关系进行的，流程中的活动是按照某种关系进行的,是互相作用的是互相作用的结果。结果。q产出产出，是流程存在的根本原因，也就是流程的工作成果。如，是流程存在的根本原因，也就
3、是流程的工作成果。如:设计方设计方案、某幢建筑、施工图纸等等。案、某幢建筑、施工图纸等等。q时间时间，流程从投入到产出需要一定的时间。，流程从投入到产出需要一定的时间。q客户客户，产出的驱动者，内部客户，产出的驱动者，内部客户/外部客户。外部客户。q价值价值，满足客户需求。，满足客户需求。流程的特点流程的特点u目标性目标性:明确的目标性。明确的目标性。u内在性：包含于任何事情或行为中。内在性：包含于任何事情或行为中。u整体性：至少由两个活动组成。整体性：至少由两个活动组成。u动态性：由一个活动到另一个活动。动态性：由一个活动到另一个活动。u层次性：组成活动的本身也可以是一个流程。层次性：组成活
4、动的本身也可以是一个流程。u结构性：流程的结构可以有多种表现方式。结构性：流程的结构可以有多种表现方式。如：串联、并联、反馈等。如：串联、并联、反馈等。流程的分类流程的分类创造价值创造价值资源配置方向资源配置方向控制与服务控制与服务管理与支持流程管理与支持流程组织结构组织结构战略流程战略流程管理与支持流程管理与支持流程运营流程运营流程流程分类流程分类流程的分类订单处理流程产品开发流程服务流程销售流程策略发展流程管理流程各种作业流程流程的关键指标流程的关键指标流程的关键指标：流程的关键指标：q成本q质量q时间（速度）q风险q负责人q标准流程的流程的3C3Cv流程的流程的3C：q沟通(Commun
5、icate)q协调(Coordinate)q合作(Cooperate)q建立流程导向的文化！建立流程导向的文化！q目标导向！q绩效导向！q以人为本！职能管理职能管理部分的流程驱动流程管理流程流程流程流程流程流程流程流程什么是流程管理什么是流程管理将流程管理起来！将流程管理起来！不再是部门负责人，而是流程领导者！不再是部门负责人，而是流程领导者！流程管理同我们通常所理解的人力资源管理、财务管流程管理同我们通常所理解的人力资源管理、财务管理、质量管理、信息管理等一样，在本质上是从某一理、质量管理、信息管理等一样，在本质上是从某一个角度或层面来理解企业管理的内容。流程管理不是个角度或层面来理解企业管
6、理的内容。流程管理不是管理的全部，是一种新的管理视觉和管理体系。管理的全部，是一种新的管理视觉和管理体系。流程管理从流程的角度来看待企业是否实现了价值增流程管理从流程的角度来看待企业是否实现了价值增值，进而形成值，进而形成“认识流程、建立流程、实施流程、流认识流程、建立流程、实施流程、流程优化程优化/重组重组”的闭环体系。的闭环体系。什么是流程管理什么是流程管理 流程管理关注的不仅仅是工作（活流程管理关注的不仅仅是工作（活动），不仅仅是工作中资金流、物流、动），不仅仅是工作中资金流、物流、信息流，也不仅仅是在工作中的人，流信息流，也不仅仅是在工作中的人，流程管理关注的流程本身。在此意义上，程管
7、理关注的流程本身。在此意义上，流程管理真正整合了信息管理、物流管流程管理真正整合了信息管理、物流管理、资金管理、人力资源管理。理、资金管理、人力资源管理。尝试用流程的眼光来看待企业的运作。什么是流程管理什么是流程管理 流程管理可以在企业内部释放资源（尤其是流程管理可以在企业内部释放资源（尤其是人人）的能量，让所有部门和员工看到彼此的联系并且按照的能量，让所有部门和员工看到彼此的联系并且按照这种方式工作。这种方式工作。在企业外部，流程管理能够让企业迅速反应，并在企业外部，流程管理能够让企业迅速反应，并在竞争对手之前采取富有成效的行动。在竞争对手之前采取富有成效的行动。流程管理增加了部门的透明度，
8、管理的对象不是流程管理增加了部门的透明度，管理的对象不是“部部门门”或或“部门员工部门员工”的概念，而是以流程为管理对象，的概念，而是以流程为管理对象，注重每一个过程的效率和上下游过程中的关系，管理注重每一个过程的效率和上下游过程中的关系，管理的重点在于整体流程的完整和顺畅。的重点在于整体流程的完整和顺畅。流程改进的三个方法流程改进的三个方法延续改善延续改善标杆改善标杆改善流程再造流程再造怎样呈现怎样呈现-绘制流程绘制流程可操作的流程:5W2H何时、何地、何人在什么情况下依据什么标准或要求做什么动作，做到何种程度；输入的条件包括什么要素：如文件、命令、数据、客户要求、记录、产品、动作、时间等。
9、输出要素：动作、指令、文件、记录、产品、数据等。细分、组合、优化、随心所欲直至纵横捭阖细分的要求：同单位、同规格、同层次、同标准业务处理单位业务处理表格制作数据收集存储业务流向注重业务信息的流动而轻视办理事务过程的描述，注重业务信息的流动而轻视办理事务过程的描述，了解业务单位参与与办事过程、生成文档与存储文档的区别了解业务单位参与与办事过程、生成文档与存储文档的区别单据永存单据流动路线单据暂存废 弃传 递核 对业务描述工具业务描述工具业务流程图例业务流程图例2 处 理单 据汇总存储领料单领料单统计统计报表报表催货催货申请申请库存库存总帐总帐填写复核发料暂存缺货记帐制表留底送厂及生产部送外协部信
10、信息息流流人员流人员流人员流人员流人员流人员流事务流事务流事务流事务流事务流事务流资金流资金流资金流资金流资金流资金流物资流物资流物资流物资流物资流物资流信息流信息流信息流信息流信息流信息流表示“过程或行为”表示“判断”,如审核、检查等表示“存档”表示“汇总”表示“一联表单记录”表示“多联表单记录”业务描述工具业务描述工具业务流程图例业务流程图例3 表示“流向”表示“相关程序（总流程）”表示“相关子流程工作指南/制度文件”表示“排序”表示“参考资料参照物”表示“对照对比”注：各文件中如使用本文未提及的流程图标识，需于该流程图底部进行文字说明。8：00提供各厂区日库存表各使用部门按照备案的样稿进
11、行印刷、发放、使用相关资料收集、整理、存档确认不合格品控制程序奶源内外情况业务描述工具业务描述工具业务流程图例业务流程图例4制度管理的流程制度管理的流程质量文件管理程序质量文件管理程序流程评估流程评估质量文件的编写质量文件的编写文件发放文件发放质量文件编写规范质量文件编写规范确定文件发放范围确定文件发放范围复印复印文件清单管理文件清单管理纸型文件管理纸型文件管理流程修订流程修订作废纸型文件管理作废纸型文件管理文件管理程序文件管理程序工作流程工作流程提出质量文件增加或修订需求：子流程-流程评估程序、流程修订质量文件的编写、修订和审批：子流程-制度体系文件编写及工作指南质量文件编写规范质量文件发放
12、：子流程-确定文件发放范围、文件发放、复印文件清单管理：子流程-文件清单管理纸型文件管理：子流程-纸型文件管理、作废纸型文件管理 流程评估1.组织成立流程改进小组 3.审核核决权限2.拟订流程改造方案A.修订4.确定子流程责任人5.编写流程文件文件编写子流程流程修订子流程流程修订子流程-流程图接口文件：流程评估程序接口文件：流程评估程序制度主管制度主管1 1、负责组织流程改进小组、负责组织流程改进小组1.1.成员为流程涉及部门的经理成员为流程涉及部门的经理2.2.选取一人任组长选取一人任组长组长组长2、负责拟订流程改进方案、负责拟订流程改进方案1 1、制度体系文件编写规范制度体系文件编写规范相
13、关总相关总监监3.3.审核改进的流程审核改进的流程1 1、依核决权限。、依核决权限。A.A.修订流程修订流程1 1、重复、重复2 2、3 3步骤。步骤。制度主制度主管管4.4.确定子流程负责人确定子流程负责人1 1子流程子流程负责人负责人5.编写子流程文件和支持文件编写子流程文件和支持文件1.审批人、审批顺序依战略审批人、审批顺序依战略发展部核决权限发展部核决权限2、各审批环节时间控制在收到、各审批环节时间控制在收到申请后一个工作日内完成。申请后一个工作日内完成。接口文件：文件编写接口文件：文件编写流程修订子流程-流程描述岗位工作内容标准5.相关总监审核批准A提出建议3.交企管部6.批准核决权
14、限文件发放文件清单管理74.企管部审核流程修订制度体系文件编写规范1.确定文件编写部门2.责任部门编写文件岗位岗位工作内容工作内容标准标准接口文件：流程修订程序接口文件：流程修订程序制度主管制度主管1 1、指定负责组织编写文件的部门，、指定负责组织编写文件的部门，确定流程负责人。确定流程负责人。流程负流程负责人责人2、编写文件、编写文件1 1、制度体系文件编写规范制度体系文件编写规范3.将文件初稿交至战略发展部将文件初稿交至战略发展部1 1、在规定时间内。、在规定时间内。制度主制度主管管4、审核文件初稿。、审核文件初稿。1 1、一个工作日内完成。、一个工作日内完成。A、如故有异议则向文件编写部
15、、如故有异议则向文件编写部门提出建议门提出建议1 1、符合、符合ISO90001400022000ISO90001400022000标准。标准。2 2、符合公司的质量方针。、符合公司的质量方针。3 3、流程评估流程流程评估流程。4.4.制度体系文件编写规范制度体系文件编写规范相关总相关总监监5相关总监审核文件。相关总监审核文件。A、如故有异议则向文件编写部、如故有异议则向文件编写部门提出建议门提出建议2、3、4在步收到建议后两个在步收到建议后两个工作日内完成工作日内完成文件审文件审批人批人6文件批准颁布文件批准颁布1.审批人、审批顺序依战略审批人、审批顺序依战略发展部核决权限发展部核决权限2、
16、各审批环节时间控制在收、各审批环节时间控制在收到申请后一个工作日内完成。到申请后一个工作日内完成。制度主制度主管管9.制度体系文件原件存档制度体系文件原件存档接口文件：文件发放接口文件：文件发放接口文件：文件清单管理接口文件：文件清单管理文件编写子流程-流程图文件编写子流程-流程图1文件保管人员异动时文件丢失、破损时文件使用文件发放文件增补发申请单5审批人事异动单文件发放员工异动管理程序10查找11于员工异动单上签批人事异动单4向发放人提出申请7N2提出申请6返回3审批文件借阅申请单Y文件借阅8将文件交回至文件发放人9核对企业管理部更改提出部门原文件审批部门文件领用部门登记在受控文件清单上I
17、S O受控文件更改流程受控文件更改流程新文件送打印室打印成文装订盖受控章填写发放编号编号登记在文件编号册上在受控文件发放更改记录上登记提供更改依据并填制更改通知单更改依据更改通知单主管审批更改依据更改通知单主管审批更改依据更改通知单更改更改内容多NO更改依据更改通知单拟制新文件YES新文件主管签审文件签字领取文件说明：*终审依据请假核决权限，见下一页附表。*请假必须采取事先请假并填写请假申请单，经核准后，才能离岗。*因特殊事件或伤病得先口头请假，事后补请假单。*请假应附相关证明文件，分厂科级(含)以上请假资料，需送子公司力资源部统计*请假超过劳动法规定的事、病假天数时，须报子公司人力资源部会签
18、核准*如果没有分厂副经理主管的，他的裁决权由分厂经理执行。*总经理、董事长一天的请假得采取口头请假的方式。用人单位总经理集团总裁人事行政部职员及干部请假申请程序职员及干部请假申请程序请假单请假当事人填写部长签审副总签审终审请假单请假单当事人工作交代科长签审终审请假单请假单考勤结算并存档裁决申请班组长科长车间主任分厂副经理部门经理分厂经理分管副总子公司总经理子公司董事长集团公司总裁作业工人3天(含)以内47天(含)8天以上班组长职员3天(含)以内47天(含)8天以上科长车间主任直接领导为分厂副经理3天(含)以内47天(含)8天以上直接领导为部门经理或分厂经理7天以内(含)8天以上分厂副经理3天(
19、含)以内3天以上分厂经理3天(含以内3天以上副总经理3天以内3天以上7天以上子公司总经理1天以上3天以上子公司董事长1天以上员工请假核决权限表员工请假核决权限表新新产业项目开发工作流程产业项目开发工作流程规划发展部人事行政部技术部财务部工程部新公司提出课题准备投资可行性报告等投资立项报批资料施工图纸编制工程预算进行投资可行性调研分析产业进入分析报告完成产业进入分析报告NG组织研讨会决定项目否定试车试生产考评验收新公司、工程部组织竣工验收交付生产报政府进行投资立项报批资料报批资料报批资料成立新公司、发展部移交资料资料OKOK资料技术部进行初步设计施工草图组织专家评审完成新公司成立工作新公司股份公
20、司集团集团新公司进行施工设计施工图纸技术资料交技术部进行工程设计技术资料技术资料报批资料准备可行性研究报告、图纸等施工立项报批资料报批资料报政府进行施工立项报批资料OK施工图纸工程预算预算科长签字结算留存做复核、结算组织进行报价和进行施工新产品项目开发工作流程新产品项目开发工作流程规划发展部研发部人事行政部技术部财务部工程部使用单位提出课题开发试验撰写试验报告实验报告OK实验报告初步设计施工草纸OKNG项目否定准备施工立项报批资料组织专家评审施工设计施工图纸组织进行报价和进行施工施工图纸分析报告完成新产品投资分析报告NG组织研讨会决定项目否定召开联席会议评审试车试生产考评验收使用单位、技术部、
21、工程部组织竣工验收交付生产集团集团进行投资可行性调研分析分析报告准备可行性研究报告等开发立项报批资料报批资料报批资料报政府进行开发立项报批资料报批资料报批资料报政府进行投资立项报批资料准备可行性报告、图纸等施工立项报批资料报批资料报批资料报政府进行施工立项报批资料编制工程预算施工图纸工程预算预算科长签字结算留存做复核、结算计划和预算流程计划和预算流程 99.9的企业都要做经营计划和预算，但80没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指
22、标，并将指标分解到各个业务层面。业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两个部分。根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。计划的内容与方法计划的内容与方法计划的内容计划的内容计划的方法计划的方法 计划的内容计划的内容1、内外环境分析；2、未来行动的目标；3、未来活动的工作方案，包括活动内容、要求
23、、途径、措施等；4、资源配置方案，包括执行人、资金保证、物 资配备、完成时限等。（二）计划的方法（二）计划的方法1、滚动计划法 一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。基本原则：未来若干期的计划同步进行近细远粗不断修订（执行情况和环境变化）2、因素分析法 首先，要找出影响计划指标的各种因素；然后，在一定假设条件下，根据企业的实际经济资料进行计算。（二）计划的方法（二）计划的方法21日编日编发货计划发货计划两天的发货计划两天的发货计划22日日 23日日 22日日执行后执行后 修订修订两天的发货计划两天的发货计划2
24、3日日 24日日例如，例如，销售销售分公司分公司在在10月月21日日12点点前前制定了制定了22日日至至23日日的的发货发货计划计划，22日日12点前点前销售分公司销售分公司会根据订单会根据订单变化调整变化调整23日的发货计日的发货计划，制订划，制订24日的发货计日的发货计划划,以此类以此类推推。2005年编年编 五年计划五年计划2006 2007 2008 2009 2010 执行后执行后 修订修订 五年计划五年计划2007 2008 2009 2010 2011例如，公司在例如，公司在2005年制定了年制定了2006至至2010年的年的五年计划，采用五年计划，采用滚动计划法。到滚动计划法。
25、到2006年底，该公年底，该公司的管理者就要司的管理者就要根据根据2006年计划年计划的实际完成情况的实际完成情况和客观条件的变和客观条件的变化，对原定的五化，对原定的五年计划进行必要年计划进行必要的调整和修订，的调整和修订，据此编制据此编制2007年年至至2011年的五年年的五年计划，以此类推。计划，以此类推。如图所示。如图所示。计划文书的构成计划文书的构成外部环境内部环境环境分析目标行动方案资源配置实施计划图例企业计划书基本框架模式问题分析与界定条件分析对策与措施实施计划目标主观条件客观条件图例企业计划书的问题框架模式计划制定和评价程序年度计划的制定月计划的制定目标评价年度计划调整质量记录
26、管理质量记录管理质量记录管理会议管理质量记录管理会议管理会议管理会议管理计划和预算流程计划和预算流程目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核计划与控制目标体系的制订目标从流程中获取 结果性指标和过程性指标有赖于对流程的理解和设计组织职能、岗位职责要从流程中的作用获得考核工具目标数据的获得是不是难点？两个案例：目标与目标管理目标与目标管理目标的概念：目标是一个组织在未来一段时间内所要达到的目的。组织目标既是一切管理活动的出发点，又是一切管理活动所指向的终点；既是管理活动的依据，又是考核管理效率和效果的标准。目标的特征目标的特征1.目标的层次性2.目标的多重性3.目标的网络性4.目标的时间性目标管理目
27、标管理目标管理目标管理是一种程序和过程程序和过程，在此过程中，组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并以此作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。它也是一种管理思想和法则管理思想和法则，它强调了组织中各单位和个人确立目标的重要作用，强调以成果为目标的管理，充分肯定人的潜力潜力，注重自我控制。目标管理的基本思想目标管理的基本思想强调以目标为中心的管理。目标是有效管理的前提目标是管理活动的起点、行动的向导、考核的依据。强调以目标网络为基础的系统管理。各部门、个人之间的目标的相互关联、相互支持保证组织目标的整体性和一致性强调以人为中心的主动式管理。共同参与制定
28、目标使目标更符合实际，更具可行性目标管理的实施步骤目标管理的实施步骤1.制定目标和目标展开自上而下层层展开（分解）目标自下而上层层提出保证目标以组织/企业总目标为中心，上下左右紧密衔接、协调一致的目标体系。2.逐级授权权责相随相配自主管理（上级对下级：指导、协助、提出问题、提供情报，并为其创造良好的工作环境和条件）3.过程管理4.成果评价目标管理的优点目标管理的优点更好的管理澄清组织目标管理为管理人员和职工的自身发展提供了良好的机会。开展有效的控制目标管理的缺点目标管理的缺点1.目标管理的哲学假设不一定存在（缺乏信任信任的气氛，难以形成双方达成共识的目标）2.对目标管理的原理阐明不够3.目标设
29、置的困难（以定量化和具体化为基础）4.目标的商定很费时间（双向沟通或书面沟通）5.强调短期目标（大多数目标涉及的是短期目标，很少超过一年，有的仅为一季度或更短）6.一言以蔽之：重数量和短期目标1、实施目标管理的要点：实施目标管理应注意之事项实施目标管理应注意之事项目标整合目标展开目标商谈制订年、季、月、周工作计划数据（会计、管理、预算、收集等）会议共享策略分析与修改评价过程与结果并重2、实施步骤不能省略 没有书面目标=没有MBO（目标管理）没有当面布达=欠目标销售，也将大打折扣 没有个别的商谈=欠充分沟通与彼此的协调 欠整合将彼此难达成共识，当今企业经营活动更加需 要整合 没有对目标实施的检讨
30、等于欠目标追踪，周、月、季、年一个也不能省略3、做不到的项目不要列入目标，列入目标一定要能做到4、对目标要做到可以评价状态，目标手段一定要具体，并且要有细节计划及周、月、季、年计划5、检讨时间间隔以月、季、年进行，缺一不可6、计划要依组织及目标展开；7、目标达成的根本因素在于是否有超凡决心与毅力五、五、实施目标管理应注意之事项实施目标管理应注意之事项Specific 具体的具体的Measurable 可量化的可量化的Attainable 可达成的可达成的Reasonable 合理的合理的Time 有时间性的有时间性的目标 的SMARTSMART 原则原则核心经营程序核心经营程序战略规划战略规划
31、财务规划财务规划组织组织/人力人力资源规划资源规划核心管理程序核心管理程序123业绩管理业绩管理4新产品开发流程生产流程客户关系管理流程业绩管理体系与战略、流程的关系业绩管理体系与战略、流程的关系基于驱动公司价值的因素而制定关键基于驱动公司价值的因素而制定关键业绩指标并将业绩指标并将其逐级落实其逐级落实公司投资资本回报率各部门息税前利润各部门平均占用营运资本营销中心息税前利润其它部门息税前利润营销中心流动资金其它部门流动资金部门固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展客户维护渠道关系和数量销售政策引导，优化产品组合客
32、户关系产品品牌知名度客户数量，客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单品的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措主要业绩驱动举措对应对应KPI适用岗位适用岗位XX+关键业绩驱动因素+设定业绩目标是一个从上到下，再从下到设定业绩目标是一个从上
33、到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期上的流程，大约需要几个星期目标目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理总经理业务部主业务部主管管传达公司对传达公司对目标的期望目标的期望确定业绩目标值确定业绩目标值最终确定行动计划最终确定行动计划可行性分析与目标可行性分析与目标达成分析达成分析小组领导小组领导10月下旬12月初12月底各人各人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识会我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？在确定考核指标体系后整理业绩指标辞典
34、在确定考核指标体系后整理业绩指标辞典在确定考核指标体系后整理业绩指标辞典在确定考核指标体系后整理业绩指标辞典业绩指标编号业绩指标名称定义/计算公式指标口径考核对象考核期考核数据来源/收集人投资资本回报率息税前利润/(平均流动资金+平均固定资产)部门级，平均值取期初期末算术平均各总监/总经理季度计财中心出具各部门季度财务报表1-1市场份额销售收入/市场总规模 按产品，取折扣后收入，按权责发生制营销总监月营销中心提供市场数据，计财中心确认收入数据1-15自由现金流息税前利润+折旧-流动资金增加额-资本支出部门级各总监/总经理月计财中心出具各部门月度财务报表1-2。设定关键业绩指标目标值中有几个子流
35、程设定关键业绩指标目标值中有几个子流程业绩合同业绩合同+可 行性分 析可 行性分 析理由理由总裁总裁的目标的目标KPIKPI aKPIKPI bKPIKPI 1KPIKPI 2KPIKPI 1KPIKPI 2活动活动说明说明把总裁的远景目标分解到每个个人进行管理“延伸”根据目前业绩的差距进行可行 性分析衡量市场机会,获取市场基准基于质询讨论，达成对目标的一致意见把目标转化为业绩合同签定业绩合同制定恰当的行动计划以实现目标一致同意行动一致同意行动计划计划行动计划行动计划设立初始设立初始目标目标分析差距及可行性分析差距及可行性设定目标值并取得设定目标值并取得共识共识SBUKPI 1KPI 2.年度
36、目标实施计划活动同意的支持X X XX X X.2.33.103.155.20.签名签名业务部领导业务部领导总 经理总 经理用从上往下的用从上往下的方法建立方法建立“延延伸伸”目标目标利用从下往上利用从下往上,以事实为根据定以事实为根据定立目标立目标签定业绩合同签定业绩合同,以保证负责以保证负责建立适当的行建立适当的行动计划以保证动计划以保证达到目标达到目标%C o n t r a c t e e:J o b t i t l e:B U:V a l i d d a t e:D a t e o f s i g n a t u r e:C o n t r a c t o r:J o b t i t
37、 l e:P e r f o r ma n c e F i n a n c i a l Op e r a t i o n C o mp a n y c o s t o v e r i n c o me r a t i o nC o mp a n y R O EP e o p l eT o p p e r f o r me r r e t e n t i o n r a t e2 0%K P I (e x a mp l e)We i g h t U n i t 2 0 0 1 b u d g e t 1 0%2 0%S i g n a t u r e:S i g n a t u r e:C o
38、n t r a c t e e C o n t r a c t o r J a n 1 t o D e c 3 1,2 0 0 1C E ON/AC h a i r ma n o f t h e b o a r dS t r a t e g yA U MC a p i t a l a t t r a c t e d2 0%2 0%R MB mi l l i o nR MB mi l l i o nC u s t o me rA v e r a g e A U M p e r c u s t o me r1 0%R MB mi l l i o n如何分解目标如何分解目标建立建立指标指标体系体系
39、战略相关（BSC）行业惯例 标杆企业或竞争对手情况 公司历史水平 年度计划及各周期计划目标 指标的支持性 指标的约束性 指标的获得成本 结果性指标与前导性指标 权责对应原则 短期功利性与长期战略性指标冲突的解决目标考核指标体系目标考核指标体系(案例案例).xls指标库指标库流程问题的部门接口问题解决流程问题的部门接口问题解决职责重叠利益职责空白责任职责交叉权利怎么解决？重新建立组织、界定职责？那么建立组主界定职责又依据什么？有一个用得上的方法：流程结合权限文不如表，表不如图，图不如适宜用文字表达的是规章制度等做原则要求的流程改善的条件流程改善的条件健康有助于改革的企业文化流程管理的意识和眼光相
40、关的改善技能和知识对产品质量乃至公司经营管理质量，技术只能解决“点”上的问题，而“面”上的问题要靠流程管理去解决 摆脱部门局限和各自为政的弊端，从流程管理上一步步走向质量管理的终极目标：零缺陷生产难点和重点难点和重点1.企业流程再造的概念2.企业再造的原则3.企业再造的程序4.企业流程建立和再造的工具6企业再造理论的基础企业再造理论的基础一、企业再造的理论基础（一）来自顾客的挑战（二）来自竞争的挑战（三）来自变化的挑战企业再造的定义企业再造的定义哈默和钱皮再造企业工商管理革命宣言的定义：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业改善，
41、从根本上重新思考、彻底改造业务流程。务流程。流程再造的原则流程再造的原则以流程为中心坚持以人为本的团队式管理顾客导向流程再造的组织领导流程再造的组织领导一、造就企业，再造领导（一）企业再造需要魅力型领导（二）魅力型领导的特征绝对自信、统御力、坚定的信念二、任命流程负责人三、组建工程指导团：总体设计、监督实施、分配资源、协调矛盾，是再造组织的核心。企业再造的核心领域企业再造的核心领域一、流程的定义与分类（一）流程的定义：1.企业的流程，就是企业以输入各种原料和顾客要求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品和服务为终点的一系列活动。2.流程的识别，寻找流程的终点，然后再根据输入和输出的相应关系，逆向
42、寻找和识别相应的流程。企业企业“再造工程再造工程”的主要程序的主要程序（一）业务流程的诊断 1.发现问题：分工过细、无人负责整个流程、组织机构臃肿、员工技能单一、资源闲置和重复劳动 2.问题出在流程内部还是外部 3.管理流程和经营流程是否协调一致（二）业务流程改造策略 业务流程改造的基本原则：执行流程时，参与的人越少越好；对流程服务对象（顾客），越简单越好。1.将几道工序合并,归一人完成 2.完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作,构造新流程 3.将连续式和（或）平行式流程改为同步流程（三）流程再造（四）组织实施与持续改善建立流程管理模式建立流程管理模式1.流程的组织保障包括建立流程管理机
43、构;任命强有力的领导来负责内部流程的管理工作;制订流程之间的动态管理规则,以流程图替代组织关系图实现在企业范围内的流程管理与控制2.建立流程管理信息系统一方面构造公司内部的信息网络;另一方面要与公司外部的信息网络连结,充分利用外部的信息资源3.企业文化4.培养流程所需的人才流程再造的辅助工程流程再造的辅助工程 一、重塑再造企业的价值观（一）传统企业再造后发生的变化 1.工作单位的变化 2.工作内容的变化 3.职工角色的变化监督下工作到授权条件下工作 4.上岗准备的变化 5.工作评价和奖励制度的变化 6.先进标准的变化 7.价值观的变化自我保护到自觉性创造 8.经理层的变化监督控制型到指导型 9
44、.组织结构的变化 9.最高领导层的变化记分员到领导者重新设计工作方式重新设计工作方式（一）工作设计的定义与内容定义：是指为了有效地达到组织目标，合理有效地处理工作关系而采取的、对于满足工作者个人有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理内容包括：工作内容、工作职能、工作关系、工作结果、结果反馈重新设计工作方式重新设计工作方式（二）工作设计的结构与特征模型 1.核心工作特征 技能的多样性、任务的完整性、任务的重要性、工作的自主性、工作反馈 2.三种心理状态（1）体验到的、有意义的、值得干的或是很重要的，这样员工就会有很高的工作积极性。（2）体验到个人对工作结果所负的责任，这样就会对经过自己努力
45、而产生的工作绩效和产品负责。从而提高自己的工作绩效和产品质量。（3）工作人员必须通过对可靠的渠道掌握自己的努力究竟产生了什么结果，达到什么状态，以及这样的结果是否满意。3.个性对工作特征的知觉（1）知识和技能,他是构成自信心的重要因素。（2）成长需要的强度,它决定着个人对挑战性工作的接受程度,成长需要强度低的人只需做一些常规性工作就满意了。（3）对相关因许的满意感 所谓相关因素指的是员工行为的激励因素,而不包括保健因素。重新设计工作方式重新设计工作方式（三）重建工作设计方式工作诊断结构线素法导致工作低效率的五个因素：1.工作检查是专职人员还是员工自己2.修理人员是员工自己还是专职人员3.客户关系部是否存在4.员工互助组是否存在5.控制幅度的大小重新设计工作方式重新设计工作方式工作设计的策略1.把多项工作加以合并,即将被分割的工作岗位和环节合并在一起,组合为一种工作任务；2.形成自然的工作单元,可以按地理位置、工作类型、顾客群体特征等构成自然的工作单元，使工作的安培具有内在的逻辑关系，增加任务的完整性；3.与顾客建立直接关系，这样可以改善员工对所做工作的认识；4.烟纵向扩展工作的职责5.开辟通畅的反馈渠道流程管理总结流程管理总结
