1、企业经营管理企业经营管理ERP原理讲解原理讲解应用程度应用程度应用范围应用范围所占比例所占比例单功能应用财务、OA、CAD、库存管理、人事管理等 60%部分功能集成财务与进销存集成 10%内部全面集成ERP系统的应用 1%全面电子商务CRM/SCM等 0中国企业信息化现状企 业 应 用 系 统 的 发 展 过 程1 19 98 80 0成成 本本 核核 算算制制 造造 资资 源源计计 划划M MR RP P I II I销销 售售 及及 分分 销销物物 料料 需需 求求计计 划划M MR RP P财财 务务1 19 96 65 51 19 97 70 01 19 98 80 01 19 97
2、75 51 19 99 90 01 19 97 75 5人人 事事薪薪 资资1 19 99 95 52 20 00 00 0价价 值值 链链E ER RP P供供 应应 链链(制制 造造 企企 业业)购购 销销 链链(零零 售售 企企 业业)协协 同同 商商 务务/应应 用用 集集 成成E EA AI I1998M ainfram eC lient/ServerIntertnet/wireless信息化帮助企业跨越管理鸿沟信息化帮助企业跨越管理鸿沟夯实管理，跨越鸿沟，全面协同夯实管理，跨越鸿沟，全面协同v内部协同v外部协同v行业协同供需链管理与供需链管理与ERP我国实施我国实施 MRP II
3、的某个调查：的某个调查：成功率仅成功率仅 10%根本问题，必须弄清楚：根本问题，必须弄清楚：什么是什么是 MRP II/ERP？怎样上怎样上 MRP II/ERP？成功的标准：实现预定的目标成功的标准：实现预定的目标 要具体分析原因要具体分析原因 1.信息集成信息集成2.供需链管理供需链管理3.MRP 不出现短缺又不积压库存不出现短缺又不积压库存4.MRP II 财务帐与实物帐同步生成财务帐与实物帐同步生成5.ERP 互联网时代合作竞争互联网时代合作竞争6.ERP的实施的实施 成功的关键成功的关键供需链管理与供需链管理与 ERP供需链管理与供需链管理与ERP供需链管理与供需链管理与ERP1.信
4、息集成信息集成2.供需链管理供需链管理3.MRP 不出现短缺又不积压库存不出现短缺又不积压库存4.MRP II 财务帐与实物帐同步生成财务帐与实物帐同步生成5.ERP 互联网时代合作竞争互联网时代合作竞争6.ERP的实施的实施 成功的关键成功的关键供需链管理与供需链管理与 ERP管理为什么要信息化管理为什么要信息化供需链管理与供需链管理与ERP 凭证满天飞，报表一大堆；凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任相推委；一家一个数，责任相推委；决策无依据，老总难指挥。决策无依据，老总难指挥。国情国情 发达国家发达国家急急 起起 直直 追追经济全球化市场经济信息化革命工业革命经济全球化信息化革命 工
5、业革命半封建半殖民经济计划经济市场经济WTO供需链管理与供需链管理与ERP 加入世界贸易组织加入世界贸易组织,面向全球市场竞争面向全球市场竞争!我们准备好了吗我们准备好了吗?单项业务单项业务=信息孤岛信息孤岛电算会计合同管理配套表人事工资档案管理库存管理提高部门提高部门效率效率 提企业整体提企业整体效益效益供需链管理与供需链管理与ERP 多路径查询多路径查询（以采购定单为例）物料号、定单号、采购员号、交货日期、供应商信息集成信息集成信息化管理必要特点信息化管理必要特点 来源唯一来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确 实时共享实时共享 统一
6、数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾供需链管理与供需链管理与ERP信息集成丰富了库存台帐的信息量 盘点、物料需求计划 现有库存量、预计库存量 销售合同签定下达 已分配量（销售成品）生产计划下达 已分配量（生产用原材料）生产或采购定单下达 计划接受量 物料主文件 安全库存量 成本系统 库存价值 质检报告未出 不可动用量共享预计的信息预计的信息当前当前/预计记录预计记录提示信息提示信息资金信息资金信息供需链管理与供需链管理与ERP信息来源 帐面记录 信息必须规范规范 信息处理的流程必须规范规范 信息的采集、处理和报告由专人负责专人负责管理信息集成的条件管
7、理信息集成的条件 更新观念、改革管理更新观念、改革管理足够的信息量 范围供需链供需链及相关系统 时间历史、当前、未来历史、当前、未来供需链管理与供需链管理与ERPMRP建议计划手工追加计划 认证供应商供应商文档预算/权限审查请购单采购单生成合并处理打印采购合同跟踪采购单接受采购单检验/免检退货处理付款处理供应商业绩评价审批？其它采购单？常规采购规范化的处理流程规范化的处理流程采购作业举例采购作业举例始终补充？质量？定单/质量/价格质量/交货期/价格控制点计划阶段执行阶段财务及评价供需链管理与供需链管理与ERPMRP II采购管理保证了国家经贸委规定采购管理保证了国家经贸委规定暂行规定要求 实施
8、 MRP II 分级管理与权限 多级权限与审批设置 比质比价采购 询价报价、供应商文件，业绩考核 供货单位认证 选择供应商、业绩考核 采购物资分类 物料分类 采购数量控制 物料清单（BOM）采购价格控制 询价报价、材料成本差异分析 未经质检不入库不结算 采购单、入库合格量、发票一致 建立采购全过程责任制度 工作准则与规程、规范业务流程供需链管理与供需链管理与ERP员员工工素素质质经经营营战战略略机机制制环环境境 产品开发产品开发CAD/CAID PDM 制造工艺制造工艺CAPP/CAM GT现代化管理现代化管理 TQM/TPM/OA低成本价格高性能质量交货期短优质服务客户满意客户满意信信息息集
9、集成成的的环环境境ERP 利利 润润 供需链管理与供需链管理与ERPERP系统对利润增长因素的影响利润利润 质量质量(Q)服务服务(S)成本成本(C)生产周期生产周期(T)X 灵活适应性灵活适应性(F)品牌（品牌（B）（响应速度）供需链管理与供需链管理与ERP 在企业信息化建设中在企业信息化建设中 ERP 是不可少的，是不可少的，但不是万能的。但不是万能的。传统手工管理难以解决的问题传统手工管理难以解决的问题 任务吃不了，任务吃不了，能力吃不饱能力吃不饱 生产不均衡，生产不均衡，物流不通畅物流不通畅 加班又突击，加班又突击，质量不稳定质量不稳定 短缺不配套，短缺不配套，交货不按期交货不按期 生
10、产周期长，生产周期长，生产效率低生产效率低 库存数量大，库存数量大，资金缺又紧资金缺又紧 成本失控制，成本失控制，盈亏道不明盈亏道不明 信息不共享，信息不共享，数据不统一数据不统一 管理不规范，管理不规范，责任难分清责任难分清 市场摸不准，市场摸不准，决策少依据决策少依据 环境变化快，环境变化快，应付急又疲应付急又疲供需链管理与供需链管理与ERP人与信息集成系统的关系人与信息集成系统的关系 缩短时空限制缩短时空限制无须远行、无须久等无须远行、无须久等 信息的价值信息的价值重在应用重在应用 信息的真实、及时信息的真实、及时+企业家雄才大略企业家雄才大略 管理模式的变革，管理水平管理模式的变革，管
11、理水平“质质”的飞跃的飞跃供需链管理与供需链管理与ERPMRP：产-供-销部门物料信息的物料信息的集成集成。既不出现短缺，又不积压库存。MRP II：物料信息同资金信息的物料信息同资金信息的集成集成。“财务帐”与“实物帐”同步生成。ERP：客户、供应商、制造商信息的客户、供应商、制造商信息的集成集成。优化供需链协同合作竞争。MRP/ERP 信息信息集成集成范围范围 与与 解决的问题解决的问题供需链管理与供需链管理与ERPMRP MRP II ERP的扩展关系的扩展关系ERP需求市场需求市场/制造企业制造企业/供应市场供应市场 信息集成信息集成面向供需链面向供需链Enterprise Resou
12、rce Planning MRP II物料物料/资金信息集成资金信息集成面向企业面向企业Manufacturing Resource Planning MRP物料信息物料信息集成集成Material Requirements PlanningERP II 协同商务协同商务供需链管理与供需链管理与ERP(1965)(1980)(1991)(2004)是发展发展/包罗包罗不是取代取代/否定否定1.信息集成信息集成2.供需链管理供需链管理3.MRP 不出现短缺又不积压库存不出现短缺又不积压库存4.MRP II 财务帐与实物帐同步生成财务帐与实物帐同步生成5.ERP 经济全球化时代合作竞争经济全球化时
13、代合作竞争6.ERP的实施的实施 成功的关键成功的关键供需链管理与供需链管理与 ERP供需链管理与供需链管理与ERP 重点：什么是供需链管理 为什么要研究供需链管理 供需链管理同其它先进管理思想原始的供需链农夫裁缝客官织女棉花布匹衣裳供需链管理与供需链管理与ERP 自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链SCM销售公司制造部物资供应公司ERP（供需链管理/Internet）主体企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业供需链管理供需链管理 与与 信息技术的应用信息技术的应用批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRP IIDRP
14、CRM 电子商务（B2B）（B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS系统系统理念理念技术技术模式模式运输、仓储运输、仓储运输、仓储、配送运输、仓储、配送虚拟企业(动态联盟)研究供需链管理的目的 实 时 获 取 需需 求求 快 速 组 织 供供 应应 系 统 优优 化化（多快好省）今后的竞争是今后的竞争是 供需链供需链 对对 供需链供需链 的竞争的竞争ERP 是实现供需链竞争的有力工具是实现供需链竞争的有力工具 树立相 应 的 文文 化化 理理 念念 (全球竞争、合
15、作竞争）供需链管理与供需链管理与ERP 供 应市 场财 务 与 成 本 控 制 （资金流/业务流）资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原材料采 购半成品 产成品需 求市 场分销商商 品加 工装 配销 售产成品 企业（资金）企业（物料）需求信息/业务流支持因素：全球竞争意识 知识管理/资本运营管理/供供 需需 链链 管管 理理 原原 理理 图图运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库供需链管理同各先进管理思想供需链管理同各先进管理思想 精益生产精益生产(Lean Production)1989 虚拟工厂，合作伙伴 敏捷制造（敏捷制造（Agile Manufacturing）19
16、90 虚拟工厂，合作伙伴 约束理论（约束理论（TOC）1990 找准并消除瓶颈制约因素 价值链价值链（M.Porter 教授）1985 竞争优势 准时制生产准时制生产（JIT）1985 消除一切无效劳动与浪费/进取不懈 全面质量管理（全面质量管理（TQM）1980 质量的标准：客户满意度 ERP 软件是先进思想的软件是先进思想的“载体载体”精益生产方式要点精益生产方式要点（1985-1989“国际汽车计划国际汽车计划”研究报告）研究报告）丰田生产方式和丰田生产方式和 JIT的延续的延续 发挥人的创造力发挥人的创造力 关注增值流程的改进关注增值流程的改进 加强同合作伙伴的协同与交流加强同合作伙伴
17、的协同与交流 满足消费者个性化需求满足消费者个性化需求供需链管理与供需链管理与ERP 基本原理-将自主分散的企业集成为协同运作的整体,对市场机遇做出快速响应 依据竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业 把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性 为共同目标协同合作，增强整体竞争力 以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据 敏捷制造要点（Agile Manufacturing）供需链管理与供需链管理与ERP 背景 1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所 共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。1991年在21世纪制造企业战略世纪制造企业战略的研究报告中公布。约束理
18、论的要点约束理论的要点（Theory of Constraint,TOC)企业是一个系统，系统要有个目标企业是一个系统，系统要有个目标 一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素 企业的有效产出企业的有效产出(可以售出并获利的产品的货币值），可以售出并获利的产品的货币值），受企业瓶颈资源的制约受企业瓶颈资源的制约 在瓶颈资源上损失在瓶颈资源上损失1小时等于整个企业系统在收益上损失小时等于整个企业系统在收益上损失1小时，小时，而且是无法弥补的而且是无法弥补的 重要的是平衡物流，使物流与需求平衡；而不是平衡能力重要的是平衡物流，使物流与需求平衡；而不是平衡
19、能力。供需链管理与供需链管理与ERP1 找出系统的制约因素。分清重要性顺序找出系统的制约因素。分清重要性顺序2 千方百计挖掘制约因素的潜力千方百计挖掘制约因素的潜力3 调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点行军鼓点”安排计划安排计划4 运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施5 若第若第4步改变了原有的制约因素，则回到第步改变了原有的制约因素，则回到第1步反复运行步反复运行处理制约因素五个步骤处理制约因素五个步骤供需链管理与供需链管理与ERPM.E.Porter 教授的价值链教授的价值链摘自：Com
20、petitive Advantage,The Free Press,1985 成本优势成本优势 特色优势特色优势 定位优势定位优势供需链管理与供需链管理与ERP企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）采 购 管 理入厂物流人力资源管理技术发展与调研开发加工制造出厂物流市场营销服务毛 利润支持作业主 要 作 业增 值 链 增值作业与无效作业增值作业与无效作业 增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）无效作业：增加成本 不 增加价值（成本失控）价值的定义价值的定义 价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值带来效益的价值 客户满意度满意度是衡量价值的标志 客户的价值观决定产品的寿命周
21、期寿命周期（产品更新换代）不同客户群有不同的价值观（个性化个性化、市场定位）供需链管理与供需链管理与ERP客户价值与企业价值客户价值与企业价值 客户价值与企业价值是对立统一 客户价值：质量/价格（性能价格比）企业价值：利润 企业必须：在满足客户价值的前提下，提高产品和服务质量，降低成本，获取利润 客户价值客户价值质量价格产 品服 务成 本利 润企业提供企业控制企业价值企业价值 客户愿意支付的金额客户愿意支付的金额 整体总成本整体总成本 双赢双赢/多赢多赢 站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产 最大限度满足客户需求，开拓市场最大限度满足客户需求，开拓市
22、场 在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费 增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争 按照增值的要求进行企业业务流程重组按照增值的要求进行企业业务流程重组制造业观念的转变制造业观念的转变供需链管理与供需链管理与ERPJIT 的哲理与方法的哲理与方法 主要主要哲理哲理适用于任何企业适用于任何企业 消除一切无效作业与浪费 进取不懈、永无止境 全面质量管理（TQM）员工授权参与管理 控制物流 主要主要方法方法适用于一定条件适用于一定条件 拉动作业看板 均衡生产日产计划 库存记录反/倒冲 JIT的发展阶段的发
23、展阶段 丰田生产方式 准时制生产JIT 精益生产方式（Lean Production）JIT 的应用范围的应用范围 单 机离散机群成组单元 流 水 线单件 小批生产 重复生产 大量生产 多种产品 系列产品 标准产品MRP MRP原理 方法 J IT哲理 方法原理 方法 J IT哲理CPM网络计划 J IT 哲理JIT 的管理措施的管理措施 供应商：供应商：合作伙伴，交货条件与运输条件合作伙伴，交货条件与运输条件 员工：员工：多面手，参与管理多面手，参与管理 工作单元：工作单元：U型布置，成组技术型布置，成组技术 工艺工艺：适应品种和数量搭配变化适应品种和数量搭配变化 工装：工装：快速更换，灵活
24、适应品种变化快速更换，灵活适应品种变化 质量：质量：全面质量管理（全面质量管理（TQM），），废品率废品率10-6级级 设备维护：设备维护：预防性维护，保持完好率预防性维护，保持完好率 物流：物流：有效计划，负荷均衡，拉动作业有效计划，负荷均衡，拉动作业 库存：库存：反冲（减少事务处理）反冲（减少事务处理）协作关系：协作关系：按单层物料清单按单层物料清单质量管理系统持续改进质量管理系统持续改进客户客户需求需求产品实现管理职责资源资源管理管理测量分析改进客户客户满意满意2000年版年版 ISO 9000 过程模式过程模式图图产品输入输出摘自：ISO/DIS9001：2000客客户户满满意意程程度
25、度欣喜欣喜一般一般失望失望精心服务精心服务使客户意外满足使客户意外满足尽力满足尽力满足基本基本标准标准漫不经心漫不经心经经 营营 特特 色色 质量是客户定义的 无投诉 客户满意质量与客户满意度质量与客户满意度符合标准符合标准供需链管理与供需链管理与ERP1.信息集成信息集成2.供需链管理供需链管理3.MRP 不出现短缺又不积压库存不出现短缺又不积压库存4.MRP II 财务帐与实物帐同步生成财务帐与实物帐同步生成5.ERP 经济全球化时代合作竞争经济全球化时代合作竞争6.ERP的实施的实施 成功的关键成功的关键供需链管理与供需链管理与 ERP 重点：物料的管理特性 MRP的基本原理 MRP系统
26、如何体现信息集成 MRP的运算方法物物 料料 定定 义义 定义定义 为了产品销售出厂，需要：列入列入计划计划的的 控制控制库存库存的的 一切一切物物的统称的统称 控制控制成本成本的的 举例举例 原材料、配套件、毛坯 在制品、半成品、联产品/副产品、回用品、废弃物 备品备件 包装材料、标签、合格证、说明书 工艺装备、工具 能源供需链管理与供需链管理与ERP 物物 料料 的的 管管 理理 特特 性性 相相 关关 性性 任何物料都由于某种需要而存在 品种、规格、性能、质量、数量、时间的约束 流流 动动 性性 流动性是相关性的结果，由供方向需方流动 不流动是一种浪费 价价 值值 物料是有价值的，库存要
27、占用流动资金 资金是有时间价值的，使用资金应实现利润 库存既是资产，也是负债供需链管理与供需链管理与ERP 定定 货货 点点 法法 定货提前期 定货提前期 定货提前期 定货提前期数量时间安全库存量均衡消费 消费加快 消费减慢定货点定货点 不变定货点 升高定货点 降低 增加定货量定货量 不变T最大库存批量TTT供需链管理与供需链管理与ERP13000套 1.0E10000件 1.0X11000件 1.0A11100件 1.0C11110m2 1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板
28、材方木1螺钉 胶 油漆方木2销产供产产 品品 结结 构构 树树供需链管理与供需链管理与ERPX 510152025交货日期交货日期时时间间ABE(2)时间坐标上的时间坐标上的 产品结构产品结构MRP：简化的网络计划简化的网络计划 期量标准的新概念CD(4)(5)O(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)供需链管理与供需链管理与ERP 以计划与控制为主线以计划与控制为主线 优优 先先 级级 计计 划划 1 生产什么？生产什么？2 用到什么？用到什么？3 已有什么？已有什么？4 还缺什么？何时定货？还缺什么？何时定货？（量）（期）MRP 回答了制造业的通用公式制造业的通用公式问问答答供需链管
29、理与供需链管理与ERP1 主生产计划（主生产计划（MPS）2 产品信息，物料清单（产品信息，物料清单（BOM）3 库存信息，物料可用量库存信息，物料可用量4 建议的加工及采购计划建议的加工及采购计划 物料需求计划物料需求计划 MRP42产品信息产品信息（物料清单）（工艺路线）库存信息库存信息3（物料可用量）主生产计划主生产计划 MPS 1潜在客户预测预测合同合同MRP 的的 逻逻 辑辑 流流 程程 图图采购计划采购计划生产计划生产计划卖什么？卖什么？做什么？做什么？买什么？买什么？市场要什么？市场要什么？供需链管理与供需链管理与ERP设计：设计：产品结构修改 物料用量增减 材料代用销售：销售：
30、预测不准 品种变化 数量变化 交货期变化?库存：库存：现货量 已分配量 即将入库量 失窃、报损?计划计划生产厂长的烦恼生产厂长的烦恼产品信息产品信息主生产计划主生产计划库存信息库存信息物料需求计划物料需求计划供需链管理与供需链管理与ERP 主生产计划（主生产计划（MPS）报表物 料 号：100000 物料名称：X 安全库存量:提 前 期：1 周 批 量：现有库存量：8 批量增量：51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量 预计库存量时 段当期12345512865 555522777109 5 55 566 5135 5 5 551
31、11312108 1361068 5127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010 2513 3 8261428885 02/0302/10 02/17 02/24 03/03 03/1003/17 03/24 03/31 04/07 04/14销销 售售销销 售售计计 划划计计 划划生生 产产库库 存存物 料 号：10000 计量单位：件件 批量：10 现 有 量：8 物料名称：X 分 类 码：08 提前期：2 累计提前期：28物料清单物料清单(BOM)基本内容基本内容 1.2.3.2.3 1.2 1.层次物料号110001110011110112
32、0011210120001210013000 A C O D P B R E计量单位 件 件 m2 件 m3 件 m3 套数量1.01.01.04.00.24.00.21.0类型生效日期失效日期物料名称成品率 累计提前期ABC 码 M M B M B M B B199901011999010119990101199901011999010119990101199901011999010199999999999999999999999999999999199912319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.01
33、2.022.020.017.010.0 5.0AABCCBCC.3 11210/1 P1 m3 0.2 B 20000101 99999999 1.00 15.0 C23供需链管理与供需链管理与ERP物物 料料 可可 用用 量量 计计 算算 某个时段物料的某个时段物料的可用量可用量=该时段的该时段的现有现有库存量库存量生产用生产用分配量分配量(车间定单将使用的原材料或半成品车间定单将使用的原材料或半成品，尚未出库，尚未出库)销售用销售用分配量分配量(提货单将使用的成品或备件，尚未出库提货单将使用的成品或备件，尚未出库)+计划接收计划接收量量(执行中的定单，预期到货，即将入库执行中的定单，预期到
34、货，即将入库)不可动用不可动用量量(不参与净需求计算的库存量不参与净需求计算的库存量)安全库存量安全库存量（最小库存量（最小库存量)必要时可动用，但系统会建议补充必要时可动用，但系统会建议补充供需链管理与供需链管理与ERP001CHEN.039物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量批量=1时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0现有量=0时时 段段计划投入量计划产出量1234567891
35、0 1112计划接收量现有量=10时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量 毛 需 求净 需 求预计库存量1010101010101010 510101010101010 51010101020202020102020202010102020202030 30 51010103040504040303010 10 0 04040MPSMRP加工计划采购计划40供需链管理与供需链管理与ERP 主主 要要 数数 据据 需求信息需求信息 物料清单物料清单(BOM)工艺路线和工艺路线和提前期提前期 物料可用量物料可用量MRP 的原理与特点的原理与特点 原原 理理 基于时
36、间坐标基于时间坐标产品结构产品结构 基于基于制造业通用公式制造业通用公式的需求计划的需求计划 反映生产管理的客观规律反映生产管理的客观规律 特特 点点 需求需求优先级优先级计划计划 分时段分时段计划计划 可可快速修订快速修订的计划的计划供需链管理与供需链管理与ERP供需链管理与供需链管理与ERP1.信息集成信息集成2.供需链管理供需链管理3.MRP 不出现短缺又不积压库存不出现短缺又不积压库存4.MRP II 财务帐与实物帐同步生成财务帐与实物帐同步生成5.ERP 经济全球化时代合作竞争经济全球化时代合作竞争6.ERP的实施的实施 成功的关键成功的关键供需链管理与供需链管理与 ERP 重点：物
37、料计划同能力计划的关系 MRP II 管理模式的特点 实现物流信息同资金流信息集成 运行 MRP II 系统的基础数据 MRP II系统产生效益的机理MRP 还没有做到：还没有做到：仅说明需求，没有说明仅说明需求，没有说明可能可能 仅说明计划要求，没有说明仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果计划的执行结果供需链管理与供需链管理与ERP潜在客户主生产计划主生产计划 (MPS)物料需求计划物料需求计划 (MRP)能力需求计划能力需求计划 (CRP)执行物料计划执行物料计划 (加工、采购)执行能力计划执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预 测合 同可行？粗能力计划粗
38、能力计划 (RCCP)执行层计划层关键工作中心 （瓶颈工序）资源清单 闭环闭环 MRP逻逻 辑辑 流流 程程 图图 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变实时应变 约束理论：约束理论：重点在瓶颈工序重点在瓶颈工序 APS技术：技术：MRP/CRP同步运行同步运行供需链管理与供需链管理与ERP库存记录产品配置 物料需求计划（物料需求计划（MRP）与与 能力需求计划（能力需求计划（CRP）的关系的关系物料需求计划：物料需求计划：对象：物料物料物料1物料2物料3 能力需求计划能力需求计划：对象：工作中心工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序1
39、0工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20供需链管理与供需链管理与ERP能力需求计划能力需求计划 逻辑流程图逻辑流程图加工任务加工任务计划/确认/下达定单工艺路线工艺路线能力需求计划能力需求计划工作中心工作中心 能力能力需用需用能力能力可用可用能力能力需用需用负荷负荷工作中心平均能力小时时段(日期）1.多少负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。平衡负荷未结定单计划定单供需链管理与供需链管理与ERP闭环闭环MRP还没有做到还没有做到：执行结果为企业带来什么执行结果为企业带来什么效益效益？执行结果是否符合企业执行结果是否符合企业总体目标总体目标？供需链管理与供需
40、链管理与ERP可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业 MRP II逻辑流程图逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价决策层 计划层 执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务 实现 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统财务系统MRP供需链管理与供需链管理与ERP基础数据基础数据 相互关系相互关系 与与 设置顺序设置顺序静 态信 息 工艺路线/提前期 成本/利润中心
41、仓 库 货 位 库 存 信 息 需 求 信 息运 行供应商/客户信息车间/部门工作日历中间信息工作中心 会计科目 物料分类/类型 物料号 物料主文件 物料清单 动态信息供需链管理与供需链管理与ERP物流与资金流信息集成物流与资金流信息集成 物料与资金的物料与资金的静态关系静态关系 计算物料计算物料成本成本、定义物料价值、定义物料价值 定义物料类别与会计科目的关系定义物料类别与会计科目的关系 物料与资金的物料与资金的动态关系动态关系 定义定义事务处理事务处理类型类型 定义相关会计科目及借贷关系定义相关会计科目及借贷关系供需链管理与供需链管理与ERP材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费
42、本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费采购间接费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本 成成 本本 累累 加加 成成 本本 物物 料料 单单 1.2.3.2.3 1.2 1.物 料 号：10000 物料名称：X 成本类型：标准成本 层次物料号1100011100111101120011210120001210013000 A C O D P B R E计量单位 件件 件 件 件 件Kg 件数量1.02.02.01.00.51.0
43、1.01.0物料名称 本 层 材材 料料 费费 人人 工工 费费 变动间接费变动间接费 合 计(元)(元)(元)(元)合 计2.5001.9500.800 -1.500 -1.000 -24.500 -8.250 -6.000 -5.5004.750 -7.7509.100 6.400 3.000 2.0001.900 2.0001.000 0.600 -2.000 1.000 -1.200 0.800 -7.5005.8502.4008.2504.5006.0003.0005.5004.75047.750 固定间接费固定间接费(元)供需链管理与供需链管理与ERP 消耗准确消耗准确 工时定额准
44、确 材料消耗定额准确 间接费分摊合理（费率、ABC成本法）计量仪表配置问题 执行人员按时如实记录（反馈信息）执行人员按时如实记录（反馈信息）建立成本责任中心建立成本责任中心 改变传统粗放管理习惯改变传统粗放管理习惯实施成本模块实施成本模块难难在哪儿在哪儿 成本不准成本不准 定价不准定价不准 利润不准利润不准 盈亏不清盈亏不清 产品发展方向不明产品发展方向不明供需链管理与供需链管理与ERPERP 加强了成本控制功能加强了成本控制功能 成本核算成本核算 区别不同核算对象 区别不同生产类型 合理分摊间接费分摊间接费 作业成本法 责任中心责任中心 投资中心、利润中心、成本中心 获利性分析获利性分析 总
45、成本及成本分析 区分产品、营销渠道、时期 每种产品的真实成本？每种产品的真实成本？谁负责控制和实现目标成本？谁负责控制和实现目标成本？哪几种产品赚钱？哪几种产品赚钱？我应当开发和扩展哪类产品？我应当开发和扩展哪类产品？管理会计的应用管理会计的应用 标准成本体系标准成本体系 责任会计制度责任会计制度 事前计划、事中控制、事后分析事前计划、事中控制、事后分析 供需链管理与供需链管理与ERP物料物料/资金动态集成资金动态集成事务处理事务处理 事务处理的作用作用 说明物流同资金流的集成关系 自动生成凭证，记录处理的业务 对应“帐务处理”事务处理类型类型 物料位置变化 物料数量变化 物料价值变化 物料状
46、态变化 事务处理定义的数据项数据项 自 至关系 编码 会计科目及借贷关系供需链管理与供需链管理与ERP事务处理事务处理/帐务处理帐务处理（采购业务流程举例）事务处理 事务代码 帐务处理 采购订货 C02 借：在途材料 贷：应付款 采购物品入库 C05 借：库存材料 贷：应付款 付 款 P01 借：应付款 贷：银行存款 车间领料 F11借：车间材料贷：库存材料供需链管理与供需链管理与ERP 外购能源应 收 帐应 付 帐外购材料在 制 品成 品工 资应付杂项资产折旧企 管 费11122889944333556677 资金流动与会计科目资金流动与会计科目示意图供需链管理与供需链管理与ERP管理业务事
47、务处理MRP II财务成本系统与电算化财务软件 电算化财务软件 报表传递手工录入登帐、帐务处理 MRP II 财务成本系统系统自动生成凭证自动/确认 过帐定义科目及借贷项MRP II 制造/供销系统应收帐、应付帐 总帐（集成）输入记帐凭证财务分析决策支持、指导业务方向 实时、集成、分析、决策、优化实时、集成、分析、决策、优化 供需链管理与供需链管理与ERP 运行中的 数据方案 1方案 2方案 3修订后的 数据模拟用的原始数据调 整修 改 决 策 复 制 拷 贝MRP II 的模拟功能的模拟功能什么时候需要模拟？什么时候需要模拟？新的销售定单新的销售定单 计划变更计划变更 产品结构变更产品结构变
48、更 工艺变更工艺变更 设定新标准成本设定新标准成本制造数据 管理物料需求 计划能力计划间歇生产成本控制库存管理主生产 计划销售管理采 购流水生产应收帐总 帐应付帐MRP II 软件基本模块配置软件基本模块配置高层经理信息系统 EIS系统管理 也是也是ERP软件对制造业的基本配置软件对制造业的基本配置 1 1.计划的一贯性与可行性计划的一贯性与可行性2.2.管理系统性管理系统性3.3.数据共享性数据共享性4.4.动态应变性动态应变性5.5.模拟预见性模拟预见性6.6.物流、资金流、信息流的统一物流、资金流、信息流的统一 MRP II 管理模式管理模式 特点特点 管理模式的变革管理模式的变革 要求
49、 行为规范相应的变革行为规范相应的变革 全厂上下、服从企业总体目标 各职能部门业务联成一体 协同合作、发扬团队精神 统一数据库、统一工作程序 人人自觉维护数据、及时、准确、完整 闭环系统、响应迅速 各岗位及时输入反馈信息 无限时间跨度、防范于未然 模拟功能辅助决策 生产活动直接产生财会数据 通过资金流监控物流、指导经营生产活动 全厂一个计划、层层落实供需链管理与供需链管理与ERPMRP II与与 ISO 9000 的关系的关系(举 例 )ISO 9000 MRP II强调领导责任强调领导承诺领导挂帅领导挂帅满足客户期望和企业利益满足客户要求，提高企业效益客户第一客户第一业务部门各司其责专人采集
50、处理信息责任清晰责任清晰不做不必要的事情无需求，不生产需求导向需求导向书面程序有章可循记录可查工作准则与工作规程、历史记录文档齐全文档齐全重视培训培训是成功的重要因素重视培训重视培训预防为主模拟预见性预防为主预防为主物料可追溯性批号跟踪跟踪监控跟踪监控选择合格供方建立供应商文档、进行业绩评价把关源头把关源头控制工艺修改通知单制度变动有据变动有据原因分析设置各种原因码分析改进分析改进 都是规范化管理都是规范化管理 都为了提高企业效益都为了提高企业效益 相互支持、相互补充相互支持、相互补充 MRP II ：1981 ISO 9000：1987（第一版）第一版）1994（第二版）第二版）2000（第
