1、2022-8-13明德目标管理与团队建设明德明德-目标管理与团队建目标管理与团队建设设明德目标管理与团队建设目标设定和个人管理模型目标设定和个人管理模型明德目标管理与团队建设商行集团人力资源管理转型|保密文件目标目标 理解目标设定的价值，并能够确定目标理解目标设定的价值，并能够确定目标设定的原理设定的原理 写出目标，并确保清晰并适当写出目标，并确保清晰并适当明德目标管理与团队建设商行集团人力资源管理转型|保密文件我们为什么设定目标？清晰的定义出需要做什么清晰的定义出需要做什么 将经理的期望和员工的期望保持一致将经理的期望和员工的期望保持一致 绩效回顾的依据绩效回顾的依据 为工作调整和学习提升提
2、供依据为工作调整和学习提升提供依据 为个人满意和赞誉提供基准为个人满意和赞誉提供基准明德目标管理与团队建设商行集团人力资源管理转型|保密文件目标设定的问题在白板纸上列出作为一名管理者，您在目标设定时可能遇到的问题或困难在白板纸上列出作为一名管理者，您在目标设定时可能遇到的问题或困难明德目标管理与团队建设商行集团人力资源管理转型|保密文件目标种类方向性的方向性的规划型的规划型的理性的理性的理性的理性的理性的理性的应用SMART测试提供一个概括的长期方向提供一个概括的长期方向清晰具体的目标清晰具体的目标对可能的问题对可能的问题需要采取的立即行动需要采取的立即行动不同的人，不同的情况，需要不同类型的
3、目标不同的人，不同的情况，需要不同类型的目标明德目标管理与团队建设商行集团人力资源管理转型|保密文件目标种类方向型目标方向型目标我们需要提高我们XYZ产品的市场份额订单流程需要进行简化 过程型目标过程型目标XYZ产品的价格保持不变不实行任何新的计算机系统理性目标理性目标在2015年10月前，创建为适应传统方式和网络格式分发的基础营销资料、销售支持以及教育材料，来支持战略性主推产品在2015年6月前，将订单流程所需时间与去年相比降低30%明德目标管理与团队建设商行集团人力资源管理转型|保密文件目标设定流程经理和员工沟通该经理的目标是什么管理者周期性的回顾员工/团队为实现共同认可的目标的进展情况管
4、理者必须确保其团队/员工的目标是和管理者的整体目标相一致的经理和员工团队共同设定目标以达成整体目标沟通沟通设定设定跟进跟进一致一致明德目标管理与团队建设商行集团人力资源管理转型|保密文件SMART原则SMARTSpecific 具体具体(清楚描述要达成的是什么）清楚描述要达成的是什么）Measurable 可衡量（数量可衡量（数量/质量等）质量等）Achievable 可实现（在个人能够达成的范围内）可实现（在个人能够达成的范围内）Realistic 与工作相关的（在工作范围内）与工作相关的（在工作范围内）Time Bound 时间要求时间要求(有明确时间要求，具体的日期有明确时间要求，具体的
5、日期/时间时间)明德目标管理与团队建设商行集团人力资源管理转型|保密文件目标书写公式客观客观范例：范例：展现展现 标杆服务标杆服务 在在15年年10月月31日前为日前为至少至少2位公司客户位公司客户完成制定完成制定标杆报告标杆报告衡量衡量确保遵守确保遵守内部要求和法律规定内部要求和法律规定 在在2015年年6月的月的核查核查中中100%合规合规任务任务+动词动词衡量衡量+目标目标明德目标管理与团队建设商行集团人力资源管理转型|保密文件练习:让以下目标更加符合SMART原则提升目前的市场占有率提升目前的市场占有率通过电话机智并专业地应对客户的询问通过电话机智并专业地应对客户的询问确保高效益、高效
6、率的行政支持确保高效益、高效率的行政支持明德目标管理与团队建设商行集团人力资源管理转型|保密文件个人管理模型（IMM）4.角色角色 领导_ _管理 _ _执行 _ _3.个人特性个人特性 对于担当好工作团队领导的角色以及对达成绩效目标最为重要的技能、经验和特性：_ _ _ _ _2条件条件 帮助帮助 _ _ _ 阻碍阻碍 _ _ _ 条件是那些能够帮助或阻碍达成个人目标的因素,比如：人员、时间、流程、预算、法律、道德、技术等1.目标目标 目标与我的业务密切相关 _ _ _ 业业绩绩氛氛围围明德目标管理与团队建设实现目标的关键：实现目标的关键：发生改变！发生改变！明德目标管理与团队建设关于改变，
7、你不知道的三个事实 为什么有人吃更多的爆米花？（看似人的问题，实则情境问题）麻省理工的逃跑闹钟和满屋子的白手套（看似懒于改变，实则精疲力竭）喝更健康的牛奶（看似心生抗拒，实则方向不明）明德目标管理与团队建设象与骑象人 大象渴望及时行乐，骑象人正好相反；大象需要能量和动力，骑象人往往过度思考原地踏步；骑象人制定计划，大象负责前行。控制大象需要耗费精力。因此，为了改变，你要做三件事：指挥骑象人（看似顽固抗拒，实则方向不明）激励大象（看似懒于改变，实则筋疲力尽）营造路径（看似人的问题，实则情境问题）明德目标管理与团队建设指挥骑象人之:找到亮点 斯特宁如何解决越南儿童的营养问题 如何销售乐无喘 墨菲老
8、师如何改变问题学生博比 神奇的焦点短期心理治疗 62%和38%明德目标管理与团队建设指挥骑象人之：制定关键举措 面对髋关节患者时的决策瘫痪 你该展示多少种果酱？闪电约会，你该见多少人？制定关键举措是克服大象走回老路的手段 四项原则扭转亏损的铁路（投资短期回报项目、短期成本最小化、优先见效快的项目、废物利用）五分钟陪伴治疗家庭暴力 美国高中生如何挽救自己的小镇 指示清晰明确，便能消除抗拒明德目标管理与团队建设指挥骑象人之：指明目标 琼斯：到这学期结束时，你将成为三年级学生！劳拉：“不出屋，看完病”的乳腺癌治疗中心 非黑即白的目标：拒绝干井！目标与手段的配合：希尔森公司：进入榜单前五名！+每月12
9、5次客户交流明德目标管理与团队建设激励大象之：找到感觉 成衣部经理沃特斯用糖果改变塔基特 不是分析-思考-改变，而是看见-感觉-改变 陌生人比你更了解你（如何消除积极错觉）改变会计师阿拉提 正面情绪更容易让我们行动起来明德目标管理与团队建设激励大象之：缩小改变幅度 女服务员如何减肥？集满10个章可以免费洗车一次，你会怎么做？5分钟房间拯救行动和20分钟工作法 一个吻改变一个家明德目标管理与团队建设激励大象之：影响他人 巴特勒如何保护圣卢西亚鹦鹉 认同模式还是结果模式？如何打造认同感？巴西拉塔公司：员工都是创新者 职业培训提高护士的忠诚度 从小处入手培养认同感（草坪上的宣传牌）定型心态和成长心态
10、 大脑就像肌肉 受挫是学习而不是失败 2000万美元的学费明德目标管理与团队建设营造路径之：调整环境 基本归因错误在生活中比比皆是 如何让大学生捐罐头？生活中有没有调整环境创造改变的例子？护士的给药差错率如何降低？静默驾驶与静默办公 双开关，防止事故发生明德目标管理与团队建设营造路径之：培养习惯 越南战场上的瘾君子如何回归社会？设置你的行动触发扳机，有助于养成习惯 有意识地培养习惯（站着开会、多喝汤、孩子的晨间习惯）利用检查清单明德目标管理与团队建设营造路径之：召集同伴 同伴压力你有过吗？肥胖、饮酒都会传染 告诉大家更多的人都做了 如何让大家习惯“指定司机”？坦桑尼亚如何解决包养问题？明德目标
11、管理与团队建设坚持改变坚持改变 你会怎么教会一只猴子玩滑板车呢？把改变的雪球滚起来！明德目标管理与团队建设行动框架行动框架 找到亮点 制定关键举措 指明目标 找到感觉 缩小改变幅度 影响他人 调整环境 培养习惯 召集同伴明德目标管理与团队建设关于团队的知识明德目标管理与团队建设 前瞻性人才保留前瞻性人才保留明德目标管理与团队建设 人才保留人才保留 一个一个(好的好的)员工为什么会离职？员工为什么会离职？(列举列举)明德目标管理与团队建设 员工为什么会离职缺乏足够的挑战缺乏足够的挑战 责任程度不恰当责任程度不恰当 缺少职业成长的潜力缺少职业成长的潜力个人价值观与企业的价值观不一个人价值观与企业的
12、价值观不一致致 不明确或不公平的目标期望不明确或不公平的目标期望 渴望更大的创意或创新空间与渴望更大的创意或创新空间与自由度自由度不合理的薪酬不合理的薪酬 不良的管理者不良的管理者 不佳的领导力不佳的领导力 明德目标管理与团队建设 高绩效员工的特质与需求高绩效员工的特质与需求期望得到及时的反馈期望得到及时的反馈需要被挑战需要被挑战需要有成就感需要有成就感需要能达成结果需要能达成结果需要有明确的职业路径需要有明确的职业路径需有合理的薪酬需有合理的薪酬能在不被肯定的情况下完成任务能在不被肯定的情况下完成任务明德目标管理与团队建设 被动性人才保留的回应 理解员工离职的原因理解员工离职的原因 评估对业
13、务的影响与风险评估对业务的影响与风险 识别人才保留的选择识别人才保留的选择 评估人才保留的选择评估人才保留的选择 依据所做的决定而采取行动依据所做的决定而采取行动 通常此时要改变员工离职的决定，已经太迟通常此时要改变员工离职的决定，已经太迟明德目标管理与团队建设 前瞻性人才保留：四个关键实践 经常沟通经常沟通 能根据个人动机与技能来设计工作任务能根据个人动机与技能来设计工作任务 善用薪酬工具善用薪酬工具 让您的上层管理团队参与其中让您的上层管理团队参与其中 明德目标管理与团队建设 人才保留风险评估 完成你的人才保留风险评估表完成你的人才保留风险评估表 明德目标管理与团队建设人才保留行动方案关注
14、领域高风险高风险/低贡献者低贡献者提供培训与工具给予清晰的目标与期望实施绩效回顾/反馈 确保他们知道自己技能的差距实施中期绩效回顾/反馈寻找其它机会高风险高风险/高贡献者高贡献者实施留人面谈讨论职业期望拓展特别的教育机会鼓励其担任导师指导他人安排具挑战性的项目对他们的贡献表示感谢低风险低风险/低贡献者低贡献者提供培训与工具给予清晰的目标与期望实施绩效回顾 确保他们知道自己技能的差距实施中期绩效回顾寻找其它机会低风险低风险/高贡献者高贡献者实施留人面谈讨论职业期望审视目前的与潜在的薪资选项确保他们的绩效考核等级能真实反映出他们目前的绩效状况明德目标管理与团队建设情境领导情境领导明德目标管理与团队
15、建设 情境领导指令型指令型领导定义下属的角色和任务，并密领导定义下属的角色和任务，并密切监督他们。领导制定并宣布决策切监督他们。领导制定并宣布决策，所以沟通主要是单向的。，所以沟通主要是单向的。授权型授权型下属对于制定决策和解决问题负下属对于制定决策和解决问题负全责。设定长期目标之后，领导全责。设定长期目标之后，领导通过汇报与绩效回顾来进行掌控通过汇报与绩效回顾来进行掌控。支持型支持型领导寻求下属的参与和建议，并领导寻求下属的参与和建议，并鼓励下属积极思考和分享鼓励下属积极思考和分享。教练型教练型领导定义角色和任务，鼓励并培领导定义角色和任务，鼓励并培训下属。决策由领导制定，但是训下属。决策由领导制定，但是基于员工提出的多项问题，这种基于员工提出的多项问题，这种沟通更多的呈现出双向的。沟通更多的呈现出双向的。2022-8-13明德目标管理与团队建设
