1、第三章有效的公共管理第三章有效的公共管理者者2022-8-13第三章有效的公共管理者第1页，共33页。第一节第一节 管理者的角色理论管理者的角色理论管理者角色理论是一种研究管理者的理论。管理者角色理论是一种研究管理者的理论。管理者的角色理论有两点要注意：管理者的角色理论有两点要注意：1、管理者角色的划分是指管理者所从事的全部综合管理活动，其中包括非纯粹的、管理者角色的划分是指管理者所从事的全部综合管理活动，其中包括非纯粹的管理工作。所以管理者角色不能与管理职能的四大部分一一对应。管理工作。所以管理者角色不能与管理职能的四大部分一一对应。2、随着组织规模的不同以及管理者在组织内部的层次等级不同，
2、其所承担各种角、随着组织规模的不同以及管理者在组织内部的层次等级不同，其所承担各种角色的情况有所不同。色的情况有所不同。一、明茨伯格的十大角色理论一、明茨伯格的十大角色理论亨利亨利.明茨伯格，哈佛大学管理学教授。明茨伯格，哈佛大学管理学教授。73年在年在管理工作的性质管理工作的性质一文中提出一文中提出了十大角色理论。了十大角色理论。人际关系方面人际关系方面 1.挂名首脑挂名首脑 （礼仪和接待，签署文件等）（礼仪和接待，签署文件等）2.领袖领袖 （从事所有有下级参与的活动）（从事所有有下级参与的活动）3.联络官联络官 （社交、应酬、培植信任）（社交、应酬、培植信任）第三章有效的公共管理者第2页，
3、共33页。信息传递方面信息传递方面 4.情报官情报官 （阅读报告和期刊，与有关人员保持私人接触（阅读报告和期刊，与有关人员保持私人接触 ）5.传播者传播者 （利用会议、交谈、电话）（利用会议、交谈、电话）6.发言人发言人 （举行董事会，与媒体接触。）（举行董事会，与媒体接触。）决策制定方面决策制定方面 7.企业家企业家 （制定战略、检查计划执行情（制定战略、检查计划执行情 况，开发新项目。）况，开发新项目。）8.局面控制者局面控制者 （制定应急方案，临阵处置。）（制定应急方案，临阵处置。）9.资源分配者资源分配者 （调度、授权、过问所有涉及物资（调度、授权、过问所有涉及物资 设备、预算、人员安
4、设备、预算、人员安排的活动。）排的活动。）1 0.谈判者谈判者 （策划和参与各种重大谈判。）（策划和参与各种重大谈判。）二、奎恩的二、奎恩的“卓越管理者卓越管理者”理论理论第三章有效的公共管理者第3页，共33页。奎恩等人在奎恩等人在80年代出版了年代出版了成为一位卓越的管理者成为一位卓越的管理者一书，提出一种新的一书，提出一种新的管理者角色理论。他们通过大量实证研究认为管理者实际上是在从事着八种互管理者角色理论。他们通过大量实证研究认为管理者实际上是在从事着八种互相矛盾的角色，而对于任何一种角色的扮演都不应该过分。成为卓越管理者的相矛盾的角色，而对于任何一种角色的扮演都不应该过分。成为卓越管理
5、者的关键是把握好每个角色的分寸（度），综合兼顾。关键是把握好每个角色的分寸（度），综合兼顾。1、导师、导师 Mentor管理者如能恰当的扮演好导师角色，他将是一位关怀下属，设身处地为下属管理者如能恰当的扮演好导师角色，他将是一位关怀下属，设身处地为下属着想的管理者，可以表现出对下级的体恤和关怀。但是如果太过分强调导师着想的管理者，可以表现出对下级的体恤和关怀。但是如果太过分强调导师的角色，则会成为心慈手软、放纵部下的管理者。的角色，则会成为心慈手软、放纵部下的管理者。2、促进者、促进者 Facilitator卓越的管理者应该是一位重视过程、善于促进上下级间以及各部门间互动关系卓越的管理者应该是
6、一位重视过程、善于促进上下级间以及各部门间互动关系的管理者，平等、参与、推动是其主要概念。但是如果过于强调参与、平等，的管理者，平等、参与、推动是其主要概念。但是如果过于强调参与、平等，则会变成过度民主，进而损害管理的效能。则会变成过度民主，进而损害管理的效能。第三章有效的公共管理者第4页，共33页。3、监督者、监督者 Monitor能扮演好监督者角色的管理者，是一位业务十分娴熟和讲究条理的技术专家，主要从事能扮演好监督者角色的管理者，是一位业务十分娴熟和讲究条理的技术专家，主要从事相关信息的收集活动，能使部下按部就班有条不紊地完成组织目标。但如过分，则会导相关信息的收集活动，能使部下按部就班
7、有条不紊地完成组织目标。但如过分，则会导致缺乏想象力、墨守成规和吹毛求疵。致缺乏想象力、墨守成规和吹毛求疵。4、协调者、协调者 Coordinator协调者的角色要求你是一位可靠和可信任的管理者，善于兼顾各个方面，协调者的角色要求你是一位可靠和可信任的管理者，善于兼顾各个方面，合理分配与使用有限的资源，对于维系组织的团结十分重要。但过分时，合理分配与使用有限的资源，对于维系组织的团结十分重要。但过分时，则会成为事事责难、到处插手、求全责备和过分多疑的管理者。则会成为事事责难、到处插手、求全责备和过分多疑的管理者。5、指导者、指导者 Director管理者如能恰当的扮演好指导者的角色，他将会是一
8、位英明果断的领导者，高瞻远管理者如能恰当的扮演好指导者的角色，他将会是一位英明果断的领导者，高瞻远瞩地为下属指明方向，提出原则和处事框架。但是如果过分则会沦为抱残守缺、固瞩地为下属指明方向，提出原则和处事框架。但是如果过分则会沦为抱残守缺、固执己见、刚愎自用的人。执己见、刚愎自用的人。第三章有效的公共管理者第5页，共33页。6、生产者、生产者 Producer作为生产者，他应该是一个以工作为取向、善于发起行动、讲究实干的作为生产者，他应该是一个以工作为取向、善于发起行动、讲究实干的管理者，但如过分的话，则可能给别人留下个人主义、爱出风头的印象。管理者，但如过分的话，则可能给别人留下个人主义、爱
9、出风头的印象。7、掮客、掮客 Broker懂得掮客角色的人，应是一位资源取向的、政治上十分机敏的管理者，能辨识形势、懂得掮客角色的人，应是一位资源取向的、政治上十分机敏的管理者，能辨识形势、巧用手段而为组织争得更多的资源。但过度热衷于获取资源会使管理者成为依赖投机巧用手段而为组织争得更多的资源。但过度热衷于获取资源会使管理者成为依赖投机行为的机会主义者。行为的机会主义者。8、革新者、革新者 Innovator革新者的角色应该是一位有创造力，敢于突破，能预见变革和善于带领组织成员投入革新者的角色应该是一位有创造力，敢于突破，能预见变革和善于带领组织成员投入到变革之中的管理者。但是如果过度求变，有
10、时会导致不切实际，过于追求理想化，到变革之中的管理者。但是如果过度求变，有时会导致不切实际，过于追求理想化，进而大量的浪费组织资源。进而大量的浪费组织资源。奎恩角色理论认为，管理者的工作是大量的；管理工作具有多样性和琐碎性；奎恩角色理论认为，管理者的工作是大量的；管理工作具有多样性和琐碎性；管理者处于组织的焦点地位；管理者是权力与责任的混合体。管理者处于组织的焦点地位；管理者是权力与责任的混合体。第三章有效的公共管理者第6页，共33页。三、有效的管理者与成功的管理者三、有效的管理者与成功的管理者弗雷德弗雷德.卢森斯和他的助手研究了卢森斯和他的助手研究了450多位管理者，从不同的角度考察了多位管
11、理者，从不同的角度考察了管理者们究竟在做什么。他们发现，在工作中最有成绩的管理者并不是管理者们究竟在做什么。他们发现，在工作中最有成绩的管理者并不是在组织中提升得最快的人，他们的管理工作重点也不一样。在组织中提升得最快的人，他们的管理工作重点也不一样。第三章有效的公共管理者第7页，共33页。第三章有效的公共管理者第8页，共33页。四、追求职业生涯的成功四、追求职业生涯的成功美国管理学者斯蒂芬美国管理学者斯蒂芬.P.罗宾斯博士建议管理者们在追求职业发展的过程中应罗宾斯博士建议管理者们在追求职业发展的过程中应该注意以下问题：该注意以下问题：考虑横向发展考虑横向发展 保持流动性保持流动性 支持你的上
12、司支持你的上司 找个导师找个导师 不要在最初的职务上停留太久不要在最初的职务上停留太久 保持可见度保持可见度 获得对组织资源的控制获得对组织资源的控制 了解权力结构了解权力结构 展现正确的形象展现正确的形象 做好工作做好工作 审慎选择第一项职务审慎选择第一项职务第三章有效的公共管理者第9页，共33页。第二节第二节 有效的公共管理者有效的公共管理者 由于公共管理与企业管理同属管理的范畴，所以公共管理拥有一般管由于公共管理与企业管理同属管理的范畴，所以公共管理拥有一般管理共性的特征。但是公共管理又较工商企业管理具有多元性、政治性和公共理共性的特征。但是公共管理又较工商企业管理具有多元性、政治性和公
13、共性这些独特的特殊性，这样对于公共管理者来说，除了要求一般的管理者所性这些独特的特殊性，这样对于公共管理者来说，除了要求一般的管理者所具备的角色之外，也必然要求一些不同于一般管理者的角色。具备的角色之外，也必然要求一些不同于一般管理者的角色。一、公共管理者的角色一、公共管理者的角色1987年，魏姆斯利等人对公共管理者应该发挥的角色作用作了比较有代表性年，魏姆斯利等人对公共管理者应该发挥的角色作用作了比较有代表性的论述，比较全面地反映出公共管理者除应具有一般管理者的特质以外，还的论述，比较全面地反映出公共管理者除应具有一般管理者的特质以外，还应扮演的角色。应扮演的角色。1、执行与捍卫宪法的角色、
14、执行与捍卫宪法的角色2、人民受托者的角色、人民受托者的角色3、贤明少数的角色、贤明少数的角色4、平衡轮的角色、平衡轮的角色5、分析者与教育者的角色、分析者与教育者的角色第三章有效的公共管理者第10页，共33页。二、管理者的技能二、管理者的技能 多年来，众多学者对管理者必备的技能做过许多分析论述，多年来，众多学者对管理者必备的技能做过许多分析论述，74年凯兹在年凯兹在哈佛哈佛管理评论管理评论上发表了上发表了有效的管理者应具备的技能有效的管理者应具备的技能一文，提出了三种管理者必备的一文，提出了三种管理者必备的技能：技术性技能、人际关系技能和概念化技能。技能：技术性技能、人际关系技能和概念化技能。
15、20多年来三种技能理论一直在主导多年来三种技能理论一直在主导地位。地位。96年，格里芬与赫尔利杰、史芬康等人先后分别对三种技能理论作了补充，增年，格里芬与赫尔利杰、史芬康等人先后分别对三种技能理论作了补充，增加了诊断技能和沟通技能，丰富了管理者技能理论。加了诊断技能和沟通技能，丰富了管理者技能理论。根据这些理论，管理者的技能主要应包括：根据这些理论，管理者的技能主要应包括：1、技术性技能、技术性技能2、人际关系技能、人际关系技能3、概念化技能、概念化技能4、诊断技能、诊断技能5、沟通技能、沟通技能第三章有效的公共管理者第11页，共33页。三、有效的公共管理者的特质三、有效的公共管理者的特质 有
16、效性是一个十分模糊的概念，美国著名管理学家彼得有效性是一个十分模糊的概念，美国著名管理学家彼得.德鲁克说过，德鲁克说过，人们总是期望管理者以善其事，简言之就是期望他是有效的。从一般意人们总是期望管理者以善其事，简言之就是期望他是有效的。从一般意义上看，有效性大致上是经济、效率、效能和公平的综合体现，也就是义上看，有效性大致上是经济、效率、效能和公平的综合体现，也就是能够善其事以不辜负人们的期望和重托。作为一个有效的公共管理者应能够善其事以不辜负人们的期望和重托。作为一个有效的公共管理者应该具备哪些特质呢？波茨曼等人在该具备哪些特质呢？波茨曼等人在90年出版的年出版的公共管理的战略公共管理的战略
17、一书一书中提出了理想的公共管理者的中提出了理想的公共管理者的7种特质。种特质。1、良好的自我评估者、良好的自我评估者2、必须是不令人讨厌的人、必须是不令人讨厌的人3、追求美好的意志与具有周全的政治感觉、追求美好的意志与具有周全的政治感觉4、必须具有耐心、必须具有耐心5、必须具有多样化的工作经验、必须具有多样化的工作经验6、必须以民众为导向、必须以民众为导向7、必须善于分析与思考、必须善于分析与思考第三章有效的公共管理者第12页，共33页。四、驾驭变革的浪潮四、驾驭变革的浪潮 当变革成为社会发展的主要导向时，任何管理者都不能回避如何当变革成为社会发展的主要导向时，任何管理者都不能回避如何对待变革
18、的问题。有效的管理者应该能够顺应变革潮流，善于发现机对待变革的问题。有效的管理者应该能够顺应变革潮流，善于发现机遇，推动变革进而驾驭变革。本段内容就是简单介绍著名的加里斯遇，推动变革进而驾驭变革。本段内容就是简单介绍著名的加里斯.摩摩根教授发表的根教授发表的驾驭变革的浪潮驾驭变革的浪潮一书中的一些论点。一书中的一些论点。加里斯加里斯.摩根摩根 加拿大多伦多加拿大多伦多 约克大学约克大学 教授，著名的组织学和管理学家教授，著名的组织学和管理学家 主要的主要的代表作有代表作有组织意象组织意象86年、年、驾驭变革的浪潮驾驭变革的浪潮88年等。年等。“想象一下我们正在宽阔的夏威夷海滩上，波浪起伏，海面
19、上满是冲想象一下我们正在宽阔的夏威夷海滩上，波浪起伏，海面上满是冲浪者和帆板。一些冲浪者顺流而动，一些人则一会儿高高地跳到空中，一浪者和帆板。一些冲浪者顺流而动，一些人则一会儿高高地跳到空中，一会儿又跌入浪底。这一景象类似于动荡时代的管理，和冲浪者一样，管理会儿又跌入浪底。这一景象类似于动荡时代的管理，和冲浪者一样，管理者及其组织必须不断的调整方向来顺应潮流和驾驭变革。者及其组织必须不断的调整方向来顺应潮流和驾驭变革。”“未来的管理者必须运用更多的技巧来驾驭时代的狂潮，因此就需要未来的管理者必须运用更多的技巧来驾驭时代的狂潮，因此就需要具备很多重要的能力。具备很多重要的能力。”第三章有效的公共
20、管理者第13页，共33页。摩根认为，我们正面对一个纷乱的世界，变革可能摩根认为，我们正面对一个纷乱的世界，变革可能“不期而至不期而至”。变革的步伐。变革的步伐与复杂程度可能会有不断增加的趋势，传统的能力和我们已经习惯了的环境会受到与复杂程度可能会有不断增加的趋势，传统的能力和我们已经习惯了的环境会受到挑战，挑战，“睡着的巨人会被惊醒而眼睁睁地看着新涌现的大批新的竞争对手，世界正睡着的巨人会被惊醒而眼睁睁地看着新涌现的大批新的竞争对手，世界正处于不断变动之中。所以管理者要认识到，必须培养那种能够帮助他们顺利应对这处于不断变动之中。所以管理者要认识到，必须培养那种能够帮助他们顺利应对这一变迁的思维
21、、技巧与能力一变迁的思维、技巧与能力新兴的管理能力。新兴的管理能力。新兴的管理能力主要包括：新兴的管理能力主要包括：1、解读环境、解读环境通过对环境信息的搜集整理，进而作出对环境发展的预测。特别注意寻找和识通过对环境信息的搜集整理，进而作出对环境发展的预测。特别注意寻找和识别出别出“转折点转折点”。2、前瞻式管理、前瞻式管理培养前瞻式思维，不要只看着后视镜来驾驶汽车。培养前瞻式思维，不要只看着后视镜来驾驶汽车。从从“由内而外式由内而外式”管理转向管理转向“由外而内式由外而内式”管理。管理。定位与再定位技巧定位与再定位技巧不断调整，抓住机遇。不断调整，抓住机遇。第三章有效的公共管理者第14页，共
22、33页。（1）处理好当前与未来的关系。既从未来的发展定位，又要避免当前的）处理好当前与未来的关系。既从未来的发展定位，又要避免当前的运转困难。运转困难。（2）进行变革试验的能力。通过反复摸索性的试验为大规模变革作准备，）进行变革试验的能力。通过反复摸索性的试验为大规模变革作准备，又避免将整个组织处于危险之中。又避免将整个组织处于危险之中。（3）在创造性与原则性之间寻找平衡。）在创造性与原则性之间寻找平衡。（4）学会选择时机。）学会选择时机。3、分享愿景、分享愿景愿望与前景愿望与前景把领导意识到的组织前景变为组织成员的一致愿望。把领导意识到的组织前景变为组织成员的一致愿望。用愿望来设计行为。用愿
23、望来设计行为。4、人力资源管理、人力资源管理将人作为最重要的资源。将人作为最重要的资源。培养热爱变革的人。培养热爱变革的人。创造公平的人才成长环境。创造公平的人才成长环境。5、提高创造力、学习精神与革新性、提高创造力、学习精神与革新性塑造适宜创新的组织文化。塑造适宜创新的组织文化。鼓励学习与创新。鼓励学习与创新。在冲突与控制间寻求平衡。在冲突与控制间寻求平衡。第三章有效的公共管理者第15页，共33页。6、远程管理的技巧、远程管理的技巧去中心化与扁平式组织去中心化与扁平式组织直升飞机式的管理。直升飞机式的管理。脐带式的管理（小组织网络）。脐带式的管理（小组织网络）。以顾客为导向。以顾客为导向。减
24、少外部控制，提高自组织能力。减少外部控制，提高自组织能力。7、将信息技术作为变革的动力、将信息技术作为变革的动力将信息技术作为改造组织的手段，构建组织网络。将信息技术作为改造组织的手段，构建组织网络。依据信息技术重新设计组织流程。依据信息技术重新设计组织流程。实现实时决策。实现实时决策。突出软件的战略角色。突出软件的战略角色。8、应对复杂性、应对复杂性同时处理多项事务。同时处理多项事务。应对快速变化。应对快速变化。9、培养全局能力、培养全局能力建立通畅的桥梁与紧密的联盟。建立通畅的桥梁与紧密的联盟。上下共同行动。上下共同行动。培养对大局的责任感。培养对大局的责任感。第三章有效的公共管理者第16
25、页，共33页。第三节第三节 冲突管理冲突管理 冲突是公共管理者必须经常面对的一种境遇，现代社会环境中冲突较之以冲突是公共管理者必须经常面对的一种境遇，现代社会环境中冲突较之以前只会越来越多，越来越复杂。现实之中，组织内部与组织外部的情况越来越前只会越来越多，越来越复杂。现实之中，组织内部与组织外部的情况越来越复杂，如何正确的分析和对待冲突，协调与解决冲突以至创造与利用冲突是公复杂，如何正确的分析和对待冲突，协调与解决冲突以至创造与利用冲突是公共管理者需要认真研究的问题。共管理者需要认真研究的问题。冲突管理是管理学近些年来发展比较快的一个研究方向，其对于公共管理者的冲突管理是管理学近些年来发展比
26、较快的一个研究方向，其对于公共管理者的意义甚至远超过对于一般企业管理者。意义甚至远超过对于一般企业管理者。本节仅就冲突的一般概念和基本理论作一简单介绍。本节仅就冲突的一般概念和基本理论作一简单介绍。关于冲突的定义：关于冲突的定义：由于某种抵触、对立状态而产生的不一致由于某种抵触、对立状态而产生的不一致(差异差异)冲突。只要人们感觉到冲突。只要人们感觉到这种对立性差异的存在，冲突也就存在，而不一定是差异客观上真正的存在。这种对立性差异的存在，冲突也就存在，而不一定是差异客观上真正的存在。误会、神经过敏和挑动也可能造成冲突。误会、神经过敏和挑动也可能造成冲突。一、关于冲突的几种观点一、关于冲突的几
27、种观点 第三章有效的公共管理者第17页，共33页。传统的观点：传统的观点：自管理理论产生以来，直至自管理理论产生以来，直至4040年代，人们一直认为冲突对于组织是年代，人们一直认为冲突对于组织是不利的。冲突有害论认为冲突是破坏、非理性乃至暴力的同义词。作为不利的。冲突有害论认为冲突是破坏、非理性乃至暴力的同义词。作为管理者的职责之一正是要极力避免和消除冲突。管理者的职责之一正是要极力避免和消除冲突。人际关系论的观点：人际关系论的观点：进入进入4040年代以后直至年代以后直至7070年代，人们开始发现无论怎样努力冲突在人际关系中都是年代，人们开始发现无论怎样努力冲突在人际关系中都是不可避免的。于
28、是从人际关系的理论研究中提出了冲突虽然不利于组织但不可能被消不可避免的。于是从人际关系的理论研究中提出了冲突虽然不利于组织但不可能被消除，只能因势利导，化解冲突，减小冲突的影响。除，只能因势利导，化解冲突，减小冲突的影响。现代的观点：现代的观点：从避免冲突的观点到接纳和化解冲突，人们对冲突的认识有了一个提从避免冲突的观点到接纳和化解冲突，人们对冲突的认识有了一个提高，而现代管理理论的研究认为冲突不一定完全有害于组织，有时候，某种高，而现代管理理论的研究认为冲突不一定完全有害于组织，有时候，某种适度的冲突可能对组织起到促进作用。所以有必要适度的鼓励冲突。人们发适度的冲突可能对组织起到促进作用。所
29、以有必要适度的鼓励冲突。人们发现，和平、安宁、合作融洽的组织容易对变革的需要反映迟钝，不愿改变现现，和平、安宁、合作融洽的组织容易对变革的需要反映迟钝，不愿改变现状，容易出现僵化静止的局面。而保持适度的某些冲突能赋予组织旺盛的生状，容易出现僵化静止的局面。而保持适度的某些冲突能赋予组织旺盛的生命力，有利于创新和变革，大大的促进组织的综合绩效水平。命力，有利于创新和变革，大大的促进组织的综合绩效水平。第三章有效的公共管理者第18页，共33页。高高组组织织绩绩效效水水平平 低低 A B CA B C 低低 冲突的水平冲突的水平 高高 冲突水平冲突水平 组织绩效组织绩效 组组 织织 内内 部部 特特
30、 征征 A A点点 低低 低低 迟钝、平静、僵化、墨守成规迟钝、平静、僵化、墨守成规 B B点点中中 高高 生命力强，不断自我否定，激发变革和创新生命力强，不断自我否定，激发变革和创新 C C点点高高 低低 分裂、混乱、对立与相互破坏分裂、混乱、对立与相互破坏第三章有效的公共管理者第19页，共33页。二、二、抑制无效冲突抑制无效冲突 现代冲突管理理论认为，不仅是冲突的水平影响组织的绩效，冲突的不现代冲突管理理论认为，不仅是冲突的水平影响组织的绩效，冲突的不同种类也对组织起到不同的作用。有些种类的冲突无论其冲突水平如何，都同种类也对组织起到不同的作用。有些种类的冲突无论其冲突水平如何，都会对组织
31、无益或产生危害，我们称这种冲突为无效冲突。管理者要注意避免会对组织无益或产生危害，我们称这种冲突为无效冲突。管理者要注意避免和抑制无效冲突。和抑制无效冲突。.注意自己处理问题的风格，避免非理性化。不由自己引发无效冲突。注意自己处理问题的风格，避免非理性化。不由自己引发无效冲突。.记住旁观者清。记住旁观者清。不要立即直接加入突发的冲突中成为其中的一方，而是审慎的评不要立即直接加入突发的冲突中成为其中的一方，而是审慎的评估冲突当事人和冲突根源，判断其为有利冲突或不利冲突，再做决定。估冲突当事人和冲突根源，判断其为有利冲突或不利冲突，再做决定。.选择。选择。不是所有的无效冲突都应该参与处理或干预的。
32、有些无关紧要的或不不是所有的无效冲突都应该参与处理或干预的。有些无关紧要的或不可控制的冲突应该回避。可控制的冲突应该回避。.时机。时机。即使是冲突的性质很明显也不一定在发现冲突时就介入或是干预。有时无效即使是冲突的性质很明显也不一定在发现冲突时就介入或是干预。有时无效冲突本身也是一种更为彻底激烈的沟通。而且当双方的冲突发展到一定程度时，可能冲突本身也是一种更为彻底激烈的沟通。而且当双方的冲突发展到一定程度时，可能使问题更趋明朗，容易使你对解决冲突方法作出正确的判断，此时再介入或干预可能使问题更趋明朗，容易使你对解决冲突方法作出正确的判断，此时再介入或干预可能更有利。或者是当冲突朝着失控的方向发
33、展时更有利。或者是当冲突朝着失控的方向发展时再行干预。再行干预。.对于无效冲突的抑制和处理要坚决果断，不做则罢，一做就要干脆彻底明对于无效冲突的抑制和处理要坚决果断，不做则罢，一做就要干脆彻底明显见效。显见效。第三章有效的公共管理者第20页，共33页。三、三、激发有效冲突激发有效冲突 什么情况下需要激发有效冲突？什么情况下需要激发有效冲突？.管理者被唯唯诺诺的人所包围。管理者被唯唯诺诺的人所包围。.下级人员害怕吐露真实想法。下级人员害怕吐露真实想法。.管理者偏好折衷方案。管理者偏好折衷方案。.决策时过于强调不伤害他人感情。决策时过于强调不伤害他人感情。.管理者把维持组织内部和平作为第一要事。管
34、理者把维持组织内部和平作为第一要事。.管理者处理问题的准则是：得到大家拥护比提高组织绩效更重要。管理者处理问题的准则是：得到大家拥护比提高组织绩效更重要。.决策必须取得领导集体的一致意见。决策必须取得领导集体的一致意见。.员工们对组织内部的变革表现出强烈的抵制。员工们对组织内部的变革表现出强烈的抵制。.缺乏新思想、新事物的出现。缺乏新思想、新事物的出现。.大家都不愿意离开这个组织。大家都不愿意离开这个组织。第三章有效的公共管理者第21页，共33页。如何激发有效冲突？如何激发有效冲突？#提倡创新，鼓励和支持不同意见，公开引发争论。提倡创新，鼓励和支持不同意见，公开引发争论。#通过非正式渠道隐秘的
35、透露一些可能引起争论的信息通过非正式渠道隐秘的透露一些可能引起争论的信息(有威有威胁性、模糊的胁性、模糊的)，引发人们对某问题的关注和争论。，引发人们对某问题的关注和争论。#利用威信低，名声不好的渠道散布可能引起争议的消息，试探大家利用威信低，名声不好的渠道散布可能引起争议的消息，试探大家的反应。的反应。#引进完全不同背景的新人。引进完全不同背景的新人。#改组机构。组织人事变动是最容易激发冲突的方式。改组机构。组织人事变动是最容易激发冲突的方式。第三章有效的公共管理者第22页，共33页。四、四、作为冲突一方的处理方式作为冲突一方的处理方式1 1、冲突结果模式、冲突结果模式 高高 D D 赢赢输
36、输 E E 赢赢赢赢 我我 压制压制 合作合作 的的 满满 C C 平平 足足 程程 妥协妥协 度度 A A 输输输输 B B 输输赢赢 回避回避 迁就迁就 冲突对方的满足程度冲突对方的满足程度 高高第三章有效的公共管理者第23页，共33页。2 2、处理冲突的手段、处理冲突的手段合作方式：合作方式：A.A.问题很重要问题很重要 B.B.时间压力不大时间压力不大 C.C.双方都具有解决问题的诚意双方都具有解决问题的诚意 D.D.非零和问非零和问题。题。通过开诚布公的积极倾听对方意见，搁置一些次要的不同点，开拓与双通过开诚布公的积极倾听对方意见，搁置一些次要的不同点，开拓与双方都有益的新领域。方都
37、有益的新领域。压制方式：压制方式：A.A.本方具有压倒性优势本方具有压倒性优势 B.B.必须迅速作出处理的问题必须迅速作出处理的问题 C.C.对方遭受挫折和失败对你无对方遭受挫折和失败对你无关紧要甚至有益关紧要甚至有益 D.D.不在意或不怕对方可能从其他方面的反击及不合作不在意或不怕对方可能从其他方面的反击及不合作 利用有效职权，拿出一边倒的结论利用有效职权，拿出一边倒的结论(决定决定)，迅速制止冲突。，迅速制止冲突。第三章有效的公共管理者第24页，共33页。妥协方式：妥协方式：A.A.双方势均力敌双方势均力敌 B.B.没有时间纠缠没有时间纠缠 C.C.双方都有让步的可能双方都有让步的可能 设
38、定公平的折衷方案，让对方也明了妥协的必要，好言制止对方可能的得寸进设定公平的折衷方案，让对方也明了妥协的必要，好言制止对方可能的得寸进尺。尺。迁就方式：迁就方式：A.A.没有什么必要的问题没有什么必要的问题 B.B.本方不具任何优势本方不具任何优势 C.C.让给对方也无所谓让给对方也无所谓 D.D.可能换可能换取对方在其他方面的合作与让步取对方在其他方面的合作与让步 高姿态的接受对方的意见或要求。高姿态的接受对方的意见或要求。回避方式：回避方式：A.A.不具备解决冲突的时机和条件不具备解决冲突的时机和条件 B.B.冲突有可能过于激烈而给你带来伤害冲突有可能过于激烈而给你带来伤害 C.C.问题可
39、以回避或搁置一段时间问题可以回避或搁置一段时间 D.D.回避不会严重损伤你的威信或利益回避不会严重损伤你的威信或利益 视而不见，听而不闻。视而不见，听而不闻。注意：在实际冲突中，有许多时候是上述解决方式的综合运用。注意：在实际冲突中，有许多时候是上述解决方式的综合运用。第三章有效的公共管理者第25页，共33页。第四节第四节 危机管理危机管理一、危机理论一、危机理论 危机的三个主要特征：危机的三个主要特征：.事件的发生对组织的最主要目标构成严重威胁。事件的发生对组织的最主要目标构成严重威胁。.事件的发生对采取紧急应对措施有严格的时间限制。事件的发生对采取紧急应对措施有严格的时间限制。.事件的发生
40、出乎一般组织决策者的通常预料。事件的发生出乎一般组织决策者的通常预料。危机信息的不完整性问题危机信息的不完整性问题当危机发生时，特别是危机前期或初期，常常会伴随着有关危机的当危机发生时，特别是危机前期或初期，常常会伴随着有关危机的信息不完整的现象。主要体现在：缺少相关信息，信息不明确和难信息不完整的现象。主要体现在：缺少相关信息，信息不明确和难以确认，信息传递不畅，信息不能被有关方面正确的理解等现象，以确认，信息传递不畅，信息不能被有关方面正确的理解等现象，统称为信息的不完整性。这种常见的伴生缺陷可能会导致对危机的统称为信息的不完整性。这种常见的伴生缺陷可能会导致对危机的反应失误和延误处理危机
41、反应失误和延误处理危机第三章有效的公共管理者第26页，共33页。一般危机的发展过程：一般危机的发展过程：潜伏期潜伏期 爆发期爆发期 后遗症期后遗症期 解决期解决期 危机的涟漪效应危机的涟漪效应对于一场危机的反应失当，可能引发另一种危机。这种情况叫做涟漪效应。对于一场危机的反应失当，可能引发另一种危机。这种情况叫做涟漪效应。危机对相关人员的影响危机对相关人员的影响人们对待危机警报的态度一般服从人们对待危机警报的态度一般服从80/2080/20定律。定律。即使是对于意义明确的警报，一般仍有即使是对于意义明确的警报，一般仍有20%20%左右的人选择与警报要求相反的左右的人选择与警报要求相反的行动。这
42、些人往往：行动。这些人往往：喜欢自己证实事件的发生。喜欢自己证实事件的发生。相信自己比警报内容懂得更多。相信自己比警报内容懂得更多。认为还有时间去干一些自认为更重要的事情。认为还有时间去干一些自认为更重要的事情。未注意到警报或者对警报的意义持不信任态度。未注意到警报或者对警报的意义持不信任态度。第三章有效的公共管理者第27页，共33页。人们对危机反应的一般阶段：人们对危机反应的一般阶段：(心理状态阶段心理状态阶段)震惊震惊 防卫性退缩防卫性退缩 承认承认 适应适应 旁观者的消极作用旁观者的消极作用危机的分类：危机的分类：二、危机的对策及利用二、危机的对策及利用1 1、缩减对策（危机预案）、缩减
43、对策（危机预案）建立危机管理预备方案，以缩减危机发生时的影响和建立危机管理预备方案，以缩减危机发生时的影响和损失的做法叫做危机缩减对策。预则立，一旦发生危机有损失的做法叫做危机缩减对策。预则立，一旦发生危机有完整的应对方案可循。完整的应对方案可循。第三章有效的公共管理者第28页，共33页。2 2、风险管理、风险管理对组织可能面临的各种风险、威胁、危险进行管理。风险管理工作主要包对组织可能面临的各种风险、威胁、危险进行管理。风险管理工作主要包括三个方面：括三个方面：风险评估风险评估存在什么样的风险、威胁或危险，它们来自何处。存在什么样的风险、威胁或危险，它们来自何处。风险评价风险评价各种风险、威
44、胁和危险的大小、发生频率与可能性对我们的影响有多大。各种风险、威胁和危险的大小、发生频率与可能性对我们的影响有多大。据此排出优先级。据此排出优先级。风险管理风险管理如何管理各种风险产生的根源，如何在问题出现以前就确定原因解决问题。如何管理各种风险产生的根源，如何在问题出现以前就确定原因解决问题。风险管理常用的几种手段：风险管理常用的几种手段：排除排除 缩减缩减 延缓延缓 转移转移 接受接受3 3、危机反应、危机反应 针对信息不完整性的对策针对信息不完整性的对策估计误报可能带来的损失，将其与反应迟缓带来的损失加以比较。一般采取宁估计误报可能带来的损失，将其与反应迟缓带来的损失加以比较。一般采取宁
45、可信其有，不可信其无的方针。条件允许时采用两手准备。可信其有，不可信其无的方针。条件允许时采用两手准备。第三章有效的公共管理者第29页，共33页。4 4、危机应对中的思考、危机应对中的思考如何争取更多的时间。如何争取更多的时间。如何获得更多的信息。如何获得更多的信息。如何减少危机可能造成的损失。如何减少危机可能造成的损失。如何降低应对危机所需要的消耗。如何降低应对危机所需要的消耗。5 5、危机管理主要涉及的方面、危机管理主要涉及的方面缩减危机的根源、影响和范围。包括：防患于未然，将危机消灭在萌芽状态；未雨绸缩减危机的根源、影响和范围。包括：防患于未然，将危机消灭在萌芽状态；未雨绸缪，做好应对计
46、划；对员工加以处理危机的培训；在组织、物资和设备上做好准备。缪，做好应对计划；对员工加以处理危机的培训；在组织、物资和设备上做好准备。提高对危机反应的及时性，提高危机决策的正确性，以最快的速度尽可能的遏制危机提高对危机反应的及时性，提高危机决策的正确性，以最快的速度尽可能的遏制危机的发展。的发展。在危机的冲击中沉着镇静，全面考虑问题，不能忽视任何方面，否则容易铸成大在危机的冲击中沉着镇静，全面考虑问题，不能忽视任何方面，否则容易铸成大错。错。危机过后及时启动恢复重建计划，减少涟漪效应。危机过后及时启动恢复重建计划，减少涟漪效应。第三章有效的公共管理者第30页，共33页。6 6、制定危机管理方案
47、、制定危机管理方案1.)1.)最高领导对危机的概括陈述。最高领导对危机的概括陈述。定性定性 确认确认 号召号召 特别特别授权授权2.)2.)各主要部门主管对危机管理的确认。支持各主要部门主管对危机管理的确认。支持3.)3.)组织应变领导小组。通常包括：主要决策者、主要信息组织应变领导小组。通常包括：主要决策者、主要信息渠道、主要手段执行部门主管。渠道、主要手段执行部门主管。4.)4.)成立顾问组。成立顾问组。5.)5.)风险与灾害评估。风险与灾害评估。6.)6.)注重事件记录，一定要留取证据。注重事件记录，一定要留取证据。7.)7.)统一对外口径，一个渠道对外发布信息。统一对外口径，一个渠道对
48、外发布信息。8.)8.)拟定行动的步骤。拟定行动的步骤。第三章有效的公共管理者第31页，共33页。一般的行动步骤主要包括：一般的行动步骤主要包括：证实证实是否组织的最高层领导都已知道。是否组织的最高层领导都已知道。考虑考虑是否有必要向政府或司法当局报告。是否有必要向政府或司法当局报告。是否是否需要保留现场或拍摄、录象、录音以及留取证据。需要保留现场或拍摄、录象、录音以及留取证据。与律师接触。与律师接触。确定是否宣布组织进入特别状态。确定是否宣布组织进入特别状态。确定是否告知组织全体成员。确定是否告知组织全体成员。组织专家或顾问分析进一步发展可能引起的后果及准备采取的对策。组织专家或顾问分析进一步发展可能引起的后果及准备采取的对策。成立宣传组或指定发言人与新闻媒体沟通成立宣传组或指定发言人与新闻媒体沟通。7 7、危机恢复、危机恢复避免简单的恢复与重复，寻找新的起点。避免简单的恢复与重复，寻找新的起点。贯彻危机管理预案。贯彻危机管理预案。把此当作机遇。把此当作机遇。第三章有效的公共管理者第32页，共33页。2022-8-13第三章有效的公共管理者第33页，共33页。
