1、0 建立绩效管理体系的目标建立绩效管理体系的目标1.规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标/非财务目标）2.明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险3.及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助4.配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励5.配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升/淘汰机制1 完整的绩效管理体系以完整的绩效管理体系以KPI考核结果为依据，以准确的计划、考核结果为依据，以准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，以有效的薪资激励体系为手预算和严格的流程执行为保障，以有效的薪资激励体系为手段段业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人业绩评估
2、量化到部门，关键岗位考评到个人KPIKPI考核体系考核体系薪资激励体系薪资激励体系计划、预算、计划、预算、流程体系流程体系权限权限/岗位职责岗位职责职务等级序列职务等级序列薪资等级序列薪资等级序列对位以年薪制为核心的薪酬体系将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分（职级不同，比例不同）浮动部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩制定公司的战略规划和经营规划制定公司预算大纲明确组织结构和岗位职责对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排工作中严格按照流程办事在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度2
3、 员工绩效管理程序包括四个环节员工绩效管理程序包括四个环节：计划、辅导、评价和计划、辅导、评价和激励激励 制定季度考核指标、目标 由主管与员工填写 季度KPI计划表 定期沟通，提供解决问题的指导和帮助 根据实际情况调整目标 对作出的工作进行总结，评价 制定下一个季度的目标 提出改进计划 计算提成、奖金 提出晋升、个人发展、工资、调整建议 二级考核，明确管理层级 管理者与员工深度参与 评价结果可以用比例作为控制参考 半年度进行管理者360度评估3 远卓根据普通的业务战略和业务模式的特点，对公司总部远卓根据普通的业务战略和业务模式的特点，对公司总部和和DC等不同层面提出了相应的绩效管理建议等不同层
4、面提出了相应的绩效管理建议普通正处创业阶段，成长的速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素大型连锁仓储销售的业务模式特点，需要迅速形成规模优势才能立稳脚跟，物流管理是业务效率的关键整体运作需要以物流管理为中心的管理信息系统的支撑公司总部是投资中心，DC是利润中心业务战略和业务模式特点业务战略和业务模式特点在公司总部和各DC均使用KPI考评指标对部门业绩进行考核和管理首先在公司总部和DC主要负责人开始实施KPI绩效考核体系准确的计划/预算体系和流程制度是绩效管理体系得以顺利实施的前提与业绩考评挂钩的薪资/激励体系是绩效管理体系得以顺利实施的保障绩效管理体系初步建议绩效管理体系初步建议通过绩效管理
5、体系的设计引导公司顺利完成创业过程，实现公司战略目标关键业绩指标应当围绕创业时期的速度与质量为中心，并根据实际的进度进行动态调整和修正公司总部的指标内容：战略滚动计划，供应链管理，DC布局，主要业务流程总部职能部门的指标内容：整体网络的运作状态跟踪，业务流程的跟踪和完善DC的指标内容：所在地终端网络的发展；产品的组织和配送；经济指标中现金流控制是关键绩效管理体系应当易于实施，数据易于获得绩效管理体系设计要求绩效管理体系设计要求4 目录目录 KPIKPI考评体系考评体系KPIKPI考评体系总体介绍考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序 预算大纲、计划预算体系 严格
6、的执行过程目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议5KPI 考评体系的定义和基本功能考评体系的定义和基本功能三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析 、计计 划划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI(Key Performance Indication)考评体系定义考评体系定义是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业
7、绩指标管理系统能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化果定量化是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提升业务水平升业务水平KPI Key Performance Indicator，即“关键业绩指标”6 KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一 战战 略略 规规 划划 经经 营营 计计 划划 KPI KPI 考评体系考评体系每年或必要时 每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度
8、）经营计划经营计划完成公司经营预算经营预算签订业绩合同业绩合同并根据目标评估业绩评估业绩制定财务预算财务预算财务计划财务计划公司战略公司战略财务预算流程制定关键关键业绩指标业绩指标经营计划流程7 KPI考评体系的三大环节考评体系的三大环节与KPI考评结果挂钩计算薪酬、季度奖、年终奖制定员工激励方案支持对员工的培训工工 作作要要 点点 负责人负责人普通高层及中层经理、人事部普通高层、人事部 KPIKPI指标确定指标确定 KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程普通各级人员、人事部、信息中心依据三个判断依据选择 各职位的KPI考评指标 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指
9、标的可控程度 制定激励与制定激励与培训方案培训方案考核过程考核过程8 为了通过为了通过KPI考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具的薪酬激励体制作为有效的调控工具以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮动工资的方式发放浮动工资金额与员工实现的业绩情况挂钩，在固定基数的基础上根据KPI考核的结果进行调整业绩评估应当是以定量的评估指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照不同程度使之量化绩效评估结果决定浮动收入绩效评估结果决定浮动收入举例举例固定工资浮动工资浮动工资特殊奖
10、励薪资总额福利津贴绩效评估绩效评估9 为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统必须建立完善的数据采集系统 通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值 所有的考核指标的数据来源应该一致所有的考核指标的数据来源应该一致KPIKPI考核指标评分考核指标评分数据分析数据分析数据采集数据采集数据的获取形成考核评分数据分类数据分类10 为保障及时有效的考核工作，需要事先
11、明确考核数据的来为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总原始资料采集原始资料采集可控的数据资料是顺利执行考核流程的数据基础成本费用工作进度计划完成收入/收益订单完成进度市场开发进度投资预算回款财务核算举举 例例原始资料分析原始资料分析形成业绩考核流形成业绩考核流程中的可控点程中的可控点11 高度重视高度重视 大力推动大力推动中层管理者/被考评部门充充 分分 沟沟 通通 彼彼 此此 理理 解解相相 互互 配配 合合高层管理者中层管理者/被考评部门中层管理者/被考评部门绩效管顺理体系利实施高层管理者的
12、高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基高层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础，上下层间的充分沟通和部门间的相互理解、配合是绩础，上下层间的充分沟通和部门间的相互理解、配合是绩效管理体系得以顺利实施的必要条件效管理体系得以顺利实施的必要条件12 目录目录 KPIKPI考评体系考评体系KPI考评体系总体介绍KPIKPI考评指标的制定和评分方法考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序 预算大纲、计划预算体系 严格的执行过程目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议13 KPI考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门考评体系通过将公司整体战略目
13、标转换成具体的部门目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司整体业绩的最大化整体业绩的最大化对公司价值/利润的影响程度大指标计算可操作该职位对指标基本可控为了明确指标重点，个数不宜过多 战略决策层决策支持层决策执行层123ABCDEFabcd关键业绩指标由上至下层层分解关键业绩指标由上至下层层分解关键业绩指标的特征关键业绩指标的特征14 KPI考评指标的评分等级：1分 2分 3分 4分 5分 完成目标达到100，则评分得分为4分 以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化 依各指标的重
14、要性设定权重，最终的考评分是加权平均值 实行180度考核（上级对下级，部门对部门）以“看得见、摸得着、努力能实现”为指导原则 KPI考评指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个 KPI考评指标是可操作的 KPI考评指标是员工通过努力可达到的 KPI考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控KPI考评指标的确定原则考评指标的确定原则 保障公司利益为先 保证对员工客观、公正的评价15 目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是KPI指标指标设计时应把握的要点设计时应把
15、握的要点个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述，可以对每一KPI指标建立五分制的“KPI定义指标表”目标分解目标分解指标稳定指标稳定执行者可控执行者可控量化描述量化描述KPI KPI 指指 标标 设设 计计 要要 点点16 KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向体现公司创造的价值的直接财
16、务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获得能力盈利水平投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润效益类效益类营运类营运类组织类组织类界定界定 考核目的考核目的 类别细分类别细分 举例举例实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利员工总数 培训覆盖率员工满意度部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率17 KPI指标体系设计的步骤，体
17、现了公司总体目标普通分解的指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通分解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程过程，也是公司上下级之间沟通的过程制作考核表制作考核表单和考评制单和考评制度度关键业绩指关键业绩指标量化描述标量化描述确定关键确定关键业绩指标业绩指标数值数值确定关键业确定关键业绩指标项目绩指标项目制定公司各制定公司各级计划预算级计划预算确定公司总确定公司总体目标体目标每年末，由董事会和经理层共同讨论确定下一年度公司的整体战略目标在公司战略的指导下，对整体目标进行初步的分解，从公司的总体目标出发，考虑实现目标的关键成功因素从总体目标和关键成功因素出发，考虑各个部门应当如何支持和保证各因素
18、的实现从指标的重要性、可考察性和执行者可控性三方面评价，选择关键业绩指标并确定相应权重每年末，召开高层经理会议，讨论下一年度的预算大纲各部门根据公司预算大纲制定各部门的计划和预算汇总各部门预算，经理层最后确定各部门计划预算，并调整确定公司整体计划预算根据已经制定的工作计划和资金预算，结合业绩期望，确定各项指标应当达到的目标值，即确定评分标准确定资料来源部门对每一个被考评部门，汇总该部门所有的考评指标和评分标准，建立部门业绩考评表制定确保 KPI考评体系顺利实施的相关制度文件和流程文件确定业绩考评的评价角度对关键业绩指标和落实的指标值，建立五分制的“部门KPI考核定义表”18 业绩合同制定程序中
19、，上下级业务单位间的职责分配业绩合同制定程序中，上下级业务单位间的职责分配制定公司战略和年度预算，设定总体目标制定总部部门战略，年度预算与整体目标对KPI考评指标和业绩合同的初步意见制定DC战略，年度预算与整体目标对KPI考评指标和业绩合同的初步意见制定DC部门整体目标及预算对KPI考评指标和业绩合同的初步意见制定中层以上管理者的KPI考评指标和业绩合同样板，并提供少数部门经理的业绩合同样板示例分解部门整体目标至各个KPI考评指标分解DC整体目标至各个KPI考评指标分解DC部门目标至各个岗位的KPI考评指标中高层管理者业绩合同初稿（KPI考评指标与目标值）与中高层管理者签订业绩合同反馈意见制定
20、并与总部部门经理签署业绩合同反馈意见制定并与DC部门经理签署业绩合同反馈意见分解总公司整体目标至各KPI考评指标协商签定业绩合同协商签定业绩合同制定业绩合同样板制定业绩合同样板设定权重设定权重量化目标量化目标发展战略及发展战略及年度经营计划年度经营计划选择考核指标选择考核指标按总公司年度预算确定KPI考评指标目标值按DC部门预算确定KPI考评指标目标值按DC预算确定KPI考评指标目标值按总部部门预算确定KPI考评指标目标值DCDC部门部门DCDC总部部门总部部门公司总部公司总部/总裁总裁责任方责任方19 业绩合同制定流程中，横向的职能分工（以业绩合同制定流程中，横向的职能分工（以DC总经理为总
21、经理为例）例）审核批准副总经理，职能部门经理人员，DC总经理/副总经理审核批准副总经理，职能部门经理人员，DC总经理/副总经理发起副总经理，职能部门经理人员，DC总经理/副总经理协助各级部门确定目标值提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据协助各级部门确定目标值反馈意见和认同 提供意见 提供意见提出考核办法制定职能部门全体人员、DC总/副总经理、DC下属部门经理业绩合同收集、汇总业绩合同协商签定业绩合同协商签定业绩合同制定业绩合同样板制定业绩合同样板设定权重设定权重量化目标量化目标发展战略及发展战略及年度经营计划年度经营计划选择考核指标选择考核指标销售部销售部总裁总裁财务部财务部物流部物流
22、部办公室办公室DCDC总经理总经理参与讨论并认同签订业绩合同协调推动签订过程责任方责任方 提供意见20 完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下KPIKPI考评指标的计算方法考评指标的计算方法KPIKPI评分分值定义评分分值定义实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下B、定性指标A、定量指标实际完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足：2分很差：1分描 述5分4分3分2分1分21 远超目标远超目标5超过目标超过目标 4达到目标达到目标 3远低目标远低目标 1低於目标低於目标
23、2定量定量KPI指标指标销售收入销售收入34.531.528.5达标3027例例1实际:32KPI得分:32-31.534.5-31.5+4=4.16例例2实际:29KPI得分:29-29.5 30-28.5=2.673-定性定性KPI指标指标例例1 实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.5例例2 实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.5评分标准评分标准加盟店开发加盟店开发完成率完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20
24、%远超目标远超目标5超过目标超过目标 4达到目标达到目标 3远低目标远低目标 1低於目标低於目标2定性指标可以取定性指标可以取整或半分整或半分评分标准评分标准KPIKPI考评指标的计算方法考评指标的计算方法对定量指标，在评分时可以尽量折算对定量指标，在评分时可以尽量折算定量指标尽量折定量指标尽量折算，算，取小数取小数2位位举例举例22 KPIKPI考评指标的计算方法考评指标的计算方法对较主观的定性指标对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查围人员的调查用用户户下下 属属被考核人被考核人上上 级级相相关关部部门门满意度综
25、合评价满意度综合评价1 综合性强，集中了多个角度的反馈信息 2 信息质量可靠3 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理4 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响 5 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识全视角考评全视角考评23 目录目录 KPIKPI考评体系考评体系KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPIKPI考评体系的一般程序考评体系的一般程序 预算大纲、计划预算体系 严格的执行过程目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议24 运用运用KPI考评体系进行考核的步骤考评体系进行考核的步骤
26、实施实施奖惩方案奖惩方案沟通结果沟通结果决定奖惩决定奖惩自我总结自我总结交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据考核期末，人力资源部负责按各部门业绩考评表上的资料来源收集数据人力资源部依据“部门KPI考核定义表”计算各项关键业绩指标分值，并依据各项指标的权重计算该部门综合KPI分值被考评部门对本考核期工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释部门经理以上员工应提交书面工作总结由直接上级与部门经理进行个别交流听取意见和对初步考核结果的陈述并初步决定奖惩方案部门经理和部门内员工交流后，初步定下部门内员工奖惩方案每年末，由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门负责人及该部门的奖惩方案，并审批通
27、过部门内员工的奖金分配方案人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各部门本年度的考核报告，并存档由直接上级通知下级员工最终奖惩方案，并进行必要的沟通25 普通普通 KPI 考评流程建议考评流程建议（续）（续）流程考评流程流程文件编号本流程共 页之第 页生效日期:责任方备注流程协调控制部门：人力资源部总责任人：人力资源部经理制订人:审核:签署:副总经理和被考核部门人力资源部各部门实施奖惩汇报通知考评结果和奖惩方案并进行充分沟通人力资源部总经理人力资源部备案总经理/副总考评结果和奖惩方案撰写各部门本年度的考核报告高层经理决策会议修改确定奖惩方案人力资源部26 KPIKPI考评体系各阶段中对公司人员的要求
28、考评体系各阶段中对公司人员的要求每季度部门业绩和与员工个人业绩汇总部门间协调工作确定KPI评分（上下级之间沟通，指出业绩和不足，最终达成共识）各部门按照下季度的工作目标与计划开展工作人事部（办公室）根据公司年度经营计划与预算，组织制定KPI指标和打分标准，并确定季度奖系数在与被考核人进行充分沟通，得到被考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施KPI考评体系每位被考核人了解本部门目标，个人的KPI指标和相应目标被考核人签订业绩合同考评期初，被考核人提出考评期工作计划（由直接上级安排考评期的工作）被考核人根据计划和相应目标执行工作每月部门业绩和被考核人个人业绩的汇总每月工作结果分析（上下级之间沟通
29、）信息中心负责公司中、高层经理和各部门KPI考核数据的汇集考评期末，人事部/信息中心协助做本期的KPI指标汇总并填写每个被考评人的KPI考评表被考核人同时填写自我评定表上下级之间就季度KPI分值进行沟通公司组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排按KPI得分发放季度奖要求要求结果结果季度奖金结算季度奖金结算年终考评年终考评和奖金结算和奖金结算季度考评季度考评KPIKPI考评期中考评期中KPIKPI考评期前考评期前KPI KPI 考考 评评 期期 末末*假设考核期为一个季度人事部根据季度奖计算公式计算并发放当期奖金上下级之间就奖励情况进行沟通人事部负
30、责汇集公司中高层经理和各部门的季度KPI考评分值,平均后形成年度KPI分值填写KPI考核表相关部分被考核人同时填写本年工作自我评定表上下级之间就已形成的年度KPI分值进行沟通按KPI得分发放年终奖金确定人员的提升/调离/降职等职位变动方案相应的确定下年度人员培训计划27 在业绩合同考核期内要对完成情况进行连续跟踪或者经常在业绩合同考核期内要对完成情况进行连续跟踪或者经常性的定期跟踪性的定期跟踪公布结果公布结果分析及统计结合分析及统计结合定期收集数据定期收集数据主要工作采集量化指标的考核期完成数据（包括量化的定性指标）完成情况与分配到各考核期的目标值进行比较向上、向下通报本考核期业绩完成情况分指
31、标表扬超额完成单位和鞭策未达标单位人事部（办公室）、财务部、信息中心总部人事部（办公室）DC总裁、各DC总经理及人事部（办公室）负责单位28 KPIKPI考评指标报告是高层领导决策的数据来源之一考评指标报告是高层领导决策的数据来源之一主要工作KPI清单财务部人事部（办公室）相关业务部门信息中心KPI系统的输入输出接口设计KPI定期及不定期报告供高层决策者使用或向内外有关部门提供数据信息技术部门根据KPI原始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入/输出信息中心在相关部门的帮助下设计KPI报告高层领导根据业务需要制定KPI指标清单定期输出KPI报告至使用人 参与人 输 出高层领导根据管理的需要选择
32、KPI并列成清单总裁财务经理人事经理办公室经理相关部门（财务、人事部）解释KPI清单，明确KPI的计算和分析方法以及原数据来源信息中心辅助设计KPI的报告格式KPI解释清单KPI报告模板信息中心根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计完善系统安全和授权措施，保证系统的保密性信息中心所有相关部门定期或按要求不定期的将KPI报告提交至使用人信息中心29 信息中心提供业绩合同中的各项信息中心提供业绩合同中的各项KPI值，作为人事部填写值，作为人事部填写KPI考评表的基础考评表的基础成品业务群销量现金成本管理费用投资额公司ROIC=净利=公司总裁财务类指标ROIC=净利=原始数据 管
33、理信息系统KPI报告输入KPI报告输入业绩合同业绩合同KPI类别 KIP 权重 目标效益类营运类组织类处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出30 根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩制定根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩制定相应的激励和培训方案相应的激励和培训方案主要工作将各层级的本年度业绩考核结果由下至上汇总被考核人对本年工作进行小结人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案总经理召开公司年度经营总结会人事部根据年度KPI考核结果计算奖金数额，制定奖惩方案由直接上级通知下属经理奖惩方案，双方沟通并就奖惩决定达成共识总经理单独决定副总级
34、管理人员的奖惩人事部负责实施奖惩决定人事部撰写考核对象本年度的考核报告，并存档总裁各DC总经理总部职能部门经理人事部（办公室）总裁各DC总经理总部职能部门经理参 与 人确定奖金数额和确定奖金数额和固定工资涨幅固定工资涨幅实施奖惩决定实施奖惩决定年终业绩考核年终业绩考核总裁各DC总经理总部职能部门经理通过考核结果，发现经营中的问题，上下共同探讨解决方案以本年度的考核结果为依据，制定下年度的人员培训和提升/任免等激励机制探讨经营问题探讨经营问题和解决方案和解决方案制定员工的激制定员工的激励和培训方案励和培训方案人事部（办公室）总裁各DC总经理总部职能部门经理31 目的：目的：在KPI考核的基础上，
35、对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者：参加者：总经理、副总经理主持者：主持者：总经理会议时间：会议时间：半天至一天总公司经营业绩审核会议题：总公司经营业绩审核会议题：总结本期间公司及各DC的工作成果以KPI考核结果为基础，对部门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本年度的工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾确定本年度各部门经理具体奖惩方案和下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题总经理单独决定副总级管理者的奖惩人力资源部汇总奖惩方案上报公司董事会审批后执行人力资源部汇总奖惩方案上报公司董事会审批后执行召开总公司
36、经营业绩审核会，确定年度奖惩方案召开总公司经营业绩审核会，确定年度奖惩方案经营业绩审核会内容经营业绩审核会内容32 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定通报奖惩决定进行必要的沟通被考核人直接上级被考核人约半小时目目 的：的：参加者：参加者：时时 间：间：交流沟通程序：交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况33 KPIKPI指标指标 权权 重重 KPIKPI综合得分综合得分 得得 分分对对KPIKPI得分的简要评价
37、得分的简要评价:中高层经理年度考核报告中高层经理年度考核报告姓 名填表时间部门/DC职 务总经理意见：总经理意见：签 名：日 期：举例举例人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告并存档报告并存档34 业绩考核的结果业绩考核的结果(9-block)将作为人员变动的根本依据将作为人员变动的根本依据高 中 低业绩不佳业绩不佳者者给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量中坚力量计划下一步的提拨，并提出专门的发展指导表现尚可表现尚可考虑发展失败者失败者淘汰出局超级明星超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬表现尚可表现尚可保留原位可简
38、单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星超级明星 10-15%10-15%中坚力量中坚力量 25-30%25-30%表现尚可者表现尚可者 25-40%25-40%业绩不佳者业绩不佳者 15-25%15-25%失败者失败者 5-10%5-10%低 中 高基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就业绩表现业绩表现能能力力潜潜力力中坚力量中坚力量进入下一个发展机会-学习能力-思维能力-解决问题-影响能力-团队意识-管理意识35 目录目录 KPI考评体系 预算大纲、计划预算体系预算大纲、计划预算体系 严
39、格的执行过程目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议36 公布预算方法公布预算方法提供预算编制方案公布预算编制的手续和表格KPI考核指标的确定，建立在目标管理和准确的计划和预考核指标的确定，建立在目标管理和准确的计划和预算的基础上算的基础上制订预算大纲制订预算大纲分析当年业绩展望来年目标经营目标分解公布预算大纲公布预算大纲企业总体目标部门目标要求制定部门预算制定部门预算根据部门目标与预算编制方法进行部门预算修改预算方案修改预算方案根据沟通结果修改部门经营计划与预算预预算算委委员员会会职职能能部部门门预算委员会应对部门预算编制给予充分的指导分析预算提案分析预算提案
40、汇总平衡总预算，发现预算偏差以双向沟通与会议的方式讨论部门经营计划与预算预算总报告预算总报告复查、批准、编制预算总报告发布预算总报告，确定部门KPI考评值37 预算大纲预算大纲目标性的界定指标目标性的界定指标预算大纲是公司发展战略的年度工作重点的落实预算大纲是公司编制经营计划和财务预算的指针作用作用预算大纲应由所高层管理者团队共同制定预算大纲确定后，公司经营管理层将根据预算大纲对组织编制公司的经营计划和财务预算编制编制方式方式编制编制依据依据预算大纲应当是公司未来计划期经营目标以及重大经营策略的规划和控制目标去年的统计数据38*部门*部门*部门*指标*指标*指标*指标*指标 *万元*%*%*万
41、元*万元财务指标非财务指标非财务指标财务指标财务指标经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个部经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个部门，并按照计划期进一步展开门，并按照计划期进一步展开39 销售计划销售网络建设计划DC部门建设计划DCDC作为利润中心，应如何考虑自己的经营计划和资源配置作为利润中心，应如何考虑自己的经营计划和资源配置内部人员配置物流外包（整个产品/服务的价值传递过程中的外包环节，服务商选择，按照营业收入目标的外包成本）DC在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算；是否愿意采用在公司内调节人力资源的方式，内部结算方式与成本的估算；DC对固定资产
42、的投入计划其他费用成本计划（材料、人工、外包以及其他费用）流程改进等活动带来的费用支出和投资人力资源费用其他预算费用开支40 职能部门应如何制定各自的工作计划与预算职能部门应如何制定各自的工作计划与预算工作计划（按照职能划分的目标落实）部门建设等其他非财务指标内部人员配置在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算；其他经营计划经营计划资源配置资源配置预算预算成本费用计划（与工作直接相关的成本投入和与部门建设相关的费用投入）其他预算费用开支41 各部门结合目标制定经营计划与资源配置各部门结合目标制定经营计划与资源配置财务目标本职能部门的重大项目营业收入利润积累性目标成本类目标非财务
43、目标市场份额部门人数控制部门制度建设部门资料管理举例举例经营计划资源配置由各部门来编制计划目标42 目标制订的难度（历史数据的匮乏、对未来的不确定性）某些目标不好量化不可预见费用的预算有人将计划预算当成游戏计划预算修改没有规章高层管理人员不重视预算检查部门成为公敌打分随意，不严谨预算制订和执行也许存在一些这样的困难预算制订和执行也许存在一些这样的困难43 预算委员会由高层直接领导预算委员会在预算制订中应给予编制部门有力的编制指导会计将成本分摊到发生费用的部门，费用的支出依权限由该部门主管决定预算在执行上是硬性的，除非特殊情况发生对预算要定期的检查和及时修改预算控制的一些要点预算控制的一些要点4
44、4 1 1月月3 3月月9 9月月1212月月6 6月月示意示意年度预算实际业绩微调下月度预算月度预算微调月度预算微调通过月度预算的微调，可以在实际业绩与预算发生差异时，较为迅速的调整日常经营活动，以保障其按照预算顺利执行。半年度预算调整半年度预算调整在每半年度结束时，应当对年度预算进行调整，重新审视宏观政策、行业趋势、竞争者动态、需求变化、内部资源变动等相关因素。通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际，适应经营环境和自身
45、能力的变化使其更符合实际，适应经营环境和自身能力的变化45 目录目录 KPI考评体系 预算大纲、计划预算体系 严格的执行过程严格的执行过程目标管理体系目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议46 目标管理是对实现目标的过程的管理，能积极有效地配合目标管理是对实现目标的过程的管理，能积极有效地配合计划的完成计划的完成 目标管理不是对目标的管理 结合了以往以工作为中心或以人际关系为中心的管理方法，有效提高员工的工作热情 从目标管理的实施过程中，学会怎样选择重点，并不断优化工作流程以工作为以工作为中心中心以人际关以人际关系为中心系为中心MBO-Management B
46、y MBO-Management By ObjectivesObjectives47 目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具每个部门的具体阶段工作目标可以根据经营环境和自身能力的变化而不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标实现企业和员工的双赢局面自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把员工吸引到企业经营活动中来目标管理的作用目标管理的作
47、用使使人人人人成成为为经经营营者者48 目标管理的重要特点目标管理的重要特点参与计划和自我管制参与计划和自我管制用目标连锁连接用目标连锁连接辨别重点目标辨别重点目标参与计划和自我管理参与计划和自我管理目标制订者同时成为所设目标的承担者为了达成目标，每个员工都应在自己的职务范围内，独立地理解目标，并按规定的程序和方法去努力工作，发现更好的程序和方法立即提出各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果作为目标提前确定，让个人目标和整体目标联接，并明确自己应该承担的目标内容，重点指向每个人有明确的工作职责和职务意识，并以工作为主体，每个人应充分明晰这项工作目标的质与量以自己制定的目标作为对自己工作的评
48、估基准，用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力职务意识和彻底的责任感职务意识和彻底的责任感49 目标管理推进的阶段与目标体系化目标管理推进的阶段与目标体系化设定目标阶段设定目标阶段总经理制订公司目标与方针商讨与调整部门目标的设定和记录部门目标的、商讨及决定主管与员工谈话主管与员工谈话个人目标的设定个人目标的设定个人目标的汇总个人目标的汇总过程管理过程管理上司的总体性管理相关目标的整体调整汇报表制订畅所欲言的双向交流畅所欲言的双向交流自我进行管制自我进行管制权限委让权限委让通过自我管制，实现自通过自我管制，实现自我启发我启发记录记录测定和评价阶段测定和评价阶段主管与员工当面评价主管与员工当面评价
49、达成度的测定和评价达成度的测定和评价和人事考核制度结合和人事考核制度结合与同事评价相结合与同事评价相结合自我评价与自我启发自我评价与自我启发记录记录战略规划战略规划计划预算体系计划预算体系KPI指标设定指标设定KPI考评体系考评体系薪酬激励体系薪酬激励体系50 目标管理的过程（目标管理的过程（1 1）制订工作要项制订工作要项：是指现阶段工作中最重要的部分。是指现阶段工作中最重要的部分。在制订目标时，我们并不是事无巨细地去设计每件事情，而是以工作要项做为制订的基准，而且所有要项都应当由主管根据公司及部门的战略目标并与部属事先订好，在双方共同接受的前提下，方可确定为本阶段目标。51 完成标准完成标
50、准：是指部属完成工作达到可接受的程度。目标要项指出“做什么”，完成标准则说明该“衡量尺度”。这个标准是判定绩效的基础。工作效果工作效果 规矩规矩/方法方法 资源支持资源支持 考核方式考核方式 激励机制激励机制目标管理的过程（目标管理的过程（2 2）52 评估评估：它是对目标要项完成情况质量和数量的衡量与判断。这部分工作是由主管和部属担任，自我评价的结果一般做参考性使用。目标管理的过程（目标管理的过程（3 3）53 评估面谈评估面谈：指发生在主管与部属之间就评估所做的讨论。面谈内容包括下列各点：4让部属知道主管对他的评估要点。4两方面同意一个公平的评估的方案。4双方都对评估的结果形成统一的看法。
