1、工作分析与职位评价工作分析与职位评价深圳市深圳市*企业管理咨询有限公司企业管理咨询有限公司为什么要谈工作分析？中国企业反映的问题：中国企业反映的问题：效率不高、不负责任效率不高、不负责任工作的权责不清、工作职责相互重叠工作的权责不清、工作职责相互重叠人员素质不高人员素质不高 留不住人留不住人绩效考评绩效考评 薪酬体系薪酬体系 效果不佳效果不佳员工缺乏激情热情员工缺乏激情热情来自企业员工的反映来自企业员工的反映“大家都缺乏的职业意识大家都缺乏的职业意识”“工作的权责不清工作的权责不清”“工作职责相互重叠，大家都在扯皮的工作职责相互重叠，大家都在扯皮的”“招聘的员工无法胜任工作的要求招聘的员工无法
2、胜任工作的要求”“绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性太强性太强,因此只好流于形式，而无法真正发挥因此只好流于形式，而无法真正发挥作用作用”“分配不公正，大家工作情绪不高，甚至怠工现分配不公正，大家工作情绪不高，甚至怠工现象等象等”我们缺得是什么？我们缺得是什么？n我们的员工缺乏职业意识、缺乏规矩。我们的员工缺乏职业意识、缺乏规矩。n我们的企业缺乏规范管理、缺乏基础管理。我们的企业缺乏规范管理、缺乏基础管理。n要把口号转化为实践。要把口号转化为实践。你在进行工作分析时遇到的问题是什么？你在进行工作分析时遇到的问题是什么？n领导不支持领导不支持n员工
3、不配合员工不配合n不知道怎样做？不知道怎样做？n不知道如何做得更好？不知道如何做得更好？n采用的方法不恰当？采用的方法不恰当？工作分析的发展1919世纪末世纪末 泰勒和吉尔布雷斯夫妇泰勒和吉尔布雷斯夫妇 科学管理之父科学管理之父1919世纪末世纪末2020世纪初世纪初 美国政府推行美国政府推行19541954年年-1965-1965年年 多次修改并补充多次修改并补充中国中国 劳动规范劳动规范两大柱石两大柱石:选贤任能选贤任能,职位分类职位分类什么是工作分析n工作分析是采用科学的方法和程序，全面工作分析是采用科学的方法和程序，全面搜集工作信息，客观确认工作所承担责任、搜集工作信息，客观确认工作所
4、承担责任、任职资格要求、工作环境等的过程，其结任职资格要求、工作环境等的过程，其结果是工作说明书和工作规范果是工作说明书和工作规范.n工作分析是人力资源管理，乃至整个企业工作分析是人力资源管理，乃至整个企业管理的一项基础性工作。管理的一项基础性工作。工作分析的定义工作分析工作分析(Job Analysis)就是确定某一项工作的就是确定某一项工作的目的目的、任务任务、性质性质、完成任务的人所从事、完成任务的人所从事的的活动活动和和活动的范围活动的范围，以及什么样的，以及什么样的人人（包括技能和经验）适合从事这一工作的（包括技能和经验）适合从事这一工作的过程。过程。也称为职务分析、岗位分析、职位分
5、析也称为职务分析、岗位分析、职位分析 (Job Analysis)工作分析之7WWhat-做什么做什么;When-什么时间；什么时间；Where-在哪里做；在哪里做；Who-谁做；谁做；How-做的怎样做的怎样;Why-为什么做；为什么做；For whom-为谁做为谁做.工作分析的目的(1)确定工作的任务(2)确定承担工作的人选工作分析为什么重要？工作分析为什么重要？招聘招聘绩效评价绩效评价人力资源规划人力资源规划职位评价职位评价培训培训 工作设计工作设计 人员配置、晋升与调动人员配置、晋升与调动组织效率与职业意识组织效率与职业意识工作分析工作分析工作分析的方法n工作分析是对事的测评；n工作分
6、析是一项专业性很强的人力资源管理技术，需要科学的方法；工作分析所获得信息的应用工作分析工作说明书与工作规范招募与甄选决策工作绩效评价报酬培训要求工作分析的作用n灌输和训练工作规范化的意识和习惯，是建立职业化队伍的前提！工作分析中的基本概念工作要素：工作中不能再分解的最小动作工作任务：为了达到某种目的所从事的一 系列活动，它可以由一个或多 个工作要素组成。有关术语有关术语岗位：组织内每个成员所在的位置，岗位与个人是一一对应的，有一个人就有一个岗位。职位：拥有相同或相似工作任务和工作职责的一系列岗位的统称。职位可以根据不同的标准进行分类。职务：承担某种工作的人被赋予的头衔。职位是对工作而言，职务是
7、对人而言的。责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。职位分类：将所有工作岗位，按其义务性质分为若干职组、职系（从横向上讲）。然后按责任的大小、工作的难易和所需的教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，依此作为对聘用人员管理的依据。职位分类职位划分图职系职等技术管理营销专业行政事务操作职务分类n职系（Job Family）也称为职位族，是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级和职等也不同的职位系列。简言之，一个职系就是一种专门职业（如教师系列，管理系列，操作系列等）n职等（Grade）指工作性质不同或主要职
8、务不同，但其困难程度、职责的大小、工作所需资格等条件充分相同的职级。同一职等的所有职位，不管它们属于哪一个职级，其报酬相同。n职级（Job Level）指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格都很相似的职位划分为同一职级，实行同样的管理，给付同样的报酬。设立职系的目的n设立不同的职业跑道n鼓励员工将本职工作做到尽善尽美n打破制度性大锅饭工作分析的程序确定目标收集信息选择样本整理信息输出结果工作分析的方法n定性技术n访谈法n调查问卷法n工作日志法n观察法定量技术1、PAQ职位分析问卷法2、DOL美国劳工部工作分析法3、FJA功能性工作分析法官兵抓强盗的启示警察的任职资格n拥护党的路线方针n坚持
9、和拥护四项基本原则n大专或大专以上文凭n年龄25岁以下n通过国家公务员考试n身体健康张君团伙的任职资格 必须有命案 当过兵或坐过牢者优先 绝对服从命令 年龄不限 通过每月一次的射击训练 身手敏捷工作分析的结果工作分析的结果n职位说明书n样本1n样本2职位分析员必须遵循的基本原则n1.分析而非罗列分析而非罗列n2.针对的是职位而非人针对的是职位而非人n3.事实而非判断事实而非判断n4.立足于职位的目前状况立足于职位的目前状况收集什么信息工作活动；工作活动；工作中人的行为；工作中人的行为；工作中所使用的机器、工具、设备以及其他辅助工具；工作中所使用的机器、工具、设备以及其他辅助工具；工作的绩效标准
10、；工作的绩效标准；工作背景；工作背景；对工作人员的要求；对工作人员的要求；收集方法收集方法 n调查问卷法 n访谈法 n观察法 n员工日记/记录调查问卷n场合？场合？n当组织缺少个别面谈的资源 n比个别面谈更经济，更见效 n也用作个别面谈时的工具 n如果问题回答得不明确，可能需要进一步跟进n优势优势 n快捷的回应时间 n经济 n方案灵活 n目的多样性 n支持其它工作分析方法 n劣势劣势 n有时很难全部收回 n对于语言表达技巧不熟练的员工则受到限制 n不全面，不准确的反应需要跟进n需要注意不充分的回答或有意的错误陈述调查问卷法n形式形式:n1.结构式 样本3n2.开放式 样本4n3.综合式 样本5
11、结构式问卷n优点:n1.标准化 n2.准确性n3.处理方便缺点1.猜测性2.被动性3.包容性开放式问卷n优点:n1.意外惊喜n2.畅所欲言n3.参与意识综合式问卷n结构式与开放式 的结合nPAQ问卷开放的形式以获得描述性的答案设定的形式用来收集具体的任务,活动及頻率问卷法注意事项n1.先易后难n2.逻辑性n3.提问方式n4.漏斗性技术访谈法n形式:n1.一对一n2.一对多n3.多对多个别访谈 n何时何时 n行政工作 n管理工作n专业，技术工作n优势优势 n不局限于书面沟通技巧 n直接的方式可以即时阐明 n能够观察到误解的面部表情n劣势劣势n占用时间团体访谈n何时何时n当与所有在职人员个别面谈不
12、可行时n当需要得到在职人员的抽样反应时n优势优势 n同上，但是几个人同时接触花费时间少n劣势劣势 n使群体中个人的反应受到抑制 n可能把两种工作误划分为一种访谈法n要点要点:n1.目的n2.依据n3.方式n4.核查n注意事项注意事项:n1.尊重 热情 诚恳 得体n2.融洽n3.原则n4.引而不发n5.启发问题举例n有多少员工向你汇报？n你的计划是如何影响整个部门的？n在什么样的情况下你需要去获得上级的批准？n请告诉我。n你的意思是你必须对所有的投诉在3天内给予应答？n你说你组织了记者招待会，你还参与其他组织活动吗？n你说你对公司的设备采购总负责？?避免使用n引导性问题 n连珠炮式问题 n偏见式
13、陈述n多选式问题问题举例n我觉得你不喜欢督导你的员工n你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户？n仓保员常常没什么事干。n你是每周，每月或每两月与客户见面？员工日记/记录 n场合 n工作标准的研究n培训/程序手册n优势 n可以提供工作的完整画面n劣势n占用时间直接观察 n场合？场合？n主要是生产工作n短期工作n优势 n帮助职位分析人员了解生产工作n减少误解n劣势 n占用时间谁来做工作分析？谁来做工作分析？n在职人员的主管在职人员的主管n人事专员人事专员n外部顾问外部顾问什么时候进行工作分析？什么时候进行工作分析？n1、新组织建立、新组织建立n2、新的工作产生、新的工作产生n3、工作发生新的变化
14、、工作发生新的变化n至少每年审核一次，多数组织籍绩至少每年审核一次，多数组织籍绩效考核进行检讨效考核进行检讨工作分析的定量技术工作分析的定量技术n1.职位分析问卷法职位分析问卷法n2.美国劳工部工作分析法美国劳工部工作分析法n3.功能性工作分析法功能性工作分析法是一种结构严密的工作分析问卷。职位分析问卷本身由工作分析人员来填写，而这又要求工作分析人员本人对于被分析职位要相当熟悉。它将工作按照五个基本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。这五个基本领域是：是否负有决策/沟通/社会方面的责任；是否执行熟练的技能性活动；是否伴随有相应的身体活动；是否操纵汽车/设备；是否需要对信息进行加工
15、。因而，职位分析问卷的真正优势在于：它对工作进行了等级划分职位分析问卷（职位分析问卷（PAQ）(position analysis questionnaire)PAQ的分析维度的分析维度1.信息的输入信息的输入2.信息的输出（结果）信息的输出（结果）3.信息加工过程信息加工过程4.工作关系工作关系5.个人信息个人信息6.工作的其他特征工作的其他特征6个维度个维度 195道题道题MPAQ的分析维度的分析维度n职务功能n1.计划与安排n2.信息加工与观念加工n3.决策n4.沟通n5.人际关系与关系n6.技术活动n职位功能总体评价美国劳工部工作分析法美国劳工部工作分析法(DOL)n将所有的工作分成三
16、个维度将所有的工作分成三个维度n每个维度又分成数个等级每个维度又分成数个等级n是一种可直接用于工作评价的方法是一种可直接用于工作评价的方法n三个维度是：事物、人、资料三个维度是：事物、人、资料美国劳工部工作分析法举例美国劳工部工作分析法举例n 资料（信息）资料（信息）人人 物物n 0 综合综合 0 指导指导 0 创造创造n 1 调整调整 1 谈判谈判 1 精密加工精密加工n 2 分析分析 2 教育教育 2 操作、控制操作、控制n 3 汇编汇编 3 监督监督 3 驾驶、操作驾驶、操作n 4 加工加工 4 转换转换 4 处理处理n 5 复制复制 5 劝说劝说 5 照料照料n 6 比较比较 6 交谈
17、交谈-示意示意 6 反馈反馈-回馈回馈n 7 服务服务 7 服务服务 7 掌握掌握n 8 接受指示、帮助接受指示、帮助首先，功能性工作分析法不仅仅是依据信息、人、物三个方面来对工作进行分类，它对工作的分类还考虑以下四个因素：n在执行工作时需要得到多大程度的指导；n执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度n完成工作所要求具备的数学能力有多高；n执行工作时所要求的口头及语言表达能力如何。n其次，功能性工作分析还确定工作的绩效标准以及工作对任职者的培训要求。因此，运用功能性工作分析法来对工作进行分析使你可以回答下面的问题：“为了完成这项任务并达到新的绩效标准，需要对雇员进行何种培训功能性工作
18、分析法功能性工作分析法 1.1.工作标识。工作标识。说明工作的基本信息，如工作名称、代码、直 接主管、所属部门、工资等级等。2.2.工作综述。工作综述。用一句话简单地概括工作的主要功能。3.3.工作关系。工作关系。工作承担者与组织内外他人的联系。4.4.工作主要的职责（应负责任）和任务。工作主要的职责（应负责任）和任务。将工作分解为若干 职责，每一职责分解为若干任务。这是工作说 明书中最主要的内容。5.5.工作特点。工作特点。职位所具有的特点，据此对该职位进行评价。6.6.工作绩效标准。工作绩效标准。7.7.工作条件。工作条件。主要包括工作环境和工作时间(正常工作时间 出差时间、加班时间)8.
19、8.工作的任职资格。工作的任职资格。即什么样资格的人可以胜任该项工作。职位说明书应包括的内容n职位名称-明确工作的名称。n工作地位-快捷地显示出工作是否具有法律免除控制的情形。n工作代码-代表了工作的一些重要特征n所属部门-确定工作的位置n学历职称-确认任职资格n直接上级-确定直接监督者或监督部门n薪酬等级-表明工资等级或工资水平n分析日期-表明制作职位说明书的具体时间n分析员-确认工作分析者的身份n 说明书中还留出空格以标明谁认可了这份说明书.工作标识工作标识n简单，准确地说明该职位存在的意义及它对整个公司的独特贡献，要回答:n该职位实现了组织的哪些目的？n这一职位对组织具有什么特殊贡献？n
20、如果该职位不存在，会有什么工作不能完成？n我们究竟为什么需要这一职位？职位概述或职位设置目的职位概述或职位设置目的目的陈述范式动词对象结果或限制管理与维护公司全部设备、设施公司全部设备、设施确保在符合质量要确保在符合质量要求、在安全和无害求、在安全和无害环境的工作场所及环境的工作场所及时生产出按计划而时生产出按计划而设定的产量。设定的产量。职位概述 举例行政总裁n根据董事会的计划和方针指导管理公司的营运，以达到发展和获利的目的。销售代表n在规定的折扣范围内完成特定产品在特定区域的销售财务经理n按照国家有关法规办理财会事务，拟订财务制度和实施细则，为公司经营决策和日常财务管理提供可靠的依据。职位
21、概述 举例(续)IT系统管理部经理l组织构建IT基础设施，管理、维护公司IT运作环境，并提供技术支持与服务，确保IT运行环境稳定、安全、高效，提高用户满意度。集团公司人力资源部经理 根据集团公司的发展战略，制定相应的人力资源发展规划，建立、完善人力资源政策体系，指导并统筹协调各子公司的人力资源管理工作，为集团公司的发展提供强有力的人力资源保障和支持。工作的责任与任务（职责）工作的责任与任务（职责）1.列举每一种工作的主要职责和任务2.对工作中的每一项任务用语言描述3.按重要性进行排序总的来说代表了工作的主要产出。描述了工作的成果而非过程。它们将重点放在结果，而不是单一的活动上。它们告知的是“什
22、么”，而不是“如何”；每一说明描述了单独的，不同的最终结果。他们不是广义的，含糊的说明。每一种职责均与其他职责有所区别，都描述了一 种明确的领域，在该领域中任职者通过开展工作，并且要取得结果；每一说明都是没有时限的。如果工作没有改变，职责不会改变。每一工作说明一般不超过八项职责。职责说明的特征职责说明举例车间主任:n组织分配、执行生产计划科下达的生产计划，确保生产任务按时完成。行为动词行为动词:组织执行组织执行分配分配确保确保目标目标:生产计划科下达的生产计划生产计划科下达的生产计划生产任务生产任务最终结果最终结果:按时完成按时完成职责说明举例（续）司机:n确保汽车保持良好状态，认真驾驶车辆，
23、在舒适的条件下有效的运送客人。n 行为动词行为动词:确保确保认真驾驶认真驾驶目标目标:汽车汽车生产任务生产任务最终结果最终结果:保持良好状态保持良好状态在舒适的条件下有效运送客人在舒适的条件下有效运送客人招聘助理的任务招聘助理的任务 职责职责 接收和记录辞职信接收和记录辞职信 保管并定期查阅空缺职位表，便于保管并定期查阅空缺职位表，便于n确定空缺职位确定空缺职位 进行招聘及行使其他人事职能进行招聘及行使其他人事职能n每周更新空缺职位每周更新空缺职位查阅职务说明查阅职务说明 起草招聘广告起草招聘广告 n请求上级批准请求上级批准 n与广告代理联络与广告代理联络n确认广告确认广告n n准备招聘启事，
24、请求上级批准，与广告商联络，确保广准备招聘启事，请求上级批准，与广告商联络，确保广告正确并及时出版告正确并及时出版怎样合并任务举例说明职责说明举例生产经理：确保生产及时，符合特定的标准，以满足客户的要求。行为动词行为动词Action Verb:确保确保Ensure目的目的For What:生产及时，符合特定的标准生产及时，符合特定的标准production output is on time and within specified standards最终结果最终结果End Result:满足客户的要求满足客户的要求to meet customers requirements 职责说明（续）n
25、主要的职责说明一旦确定，返回到工作目的重新阅读。是否正确地归纳了工作？如果没有正确地总结了工作，则重新检讨，重写职责说明。阅读主要的职责，并问以下问题：n 他们表达的清楚，简明吗？n 他们精确地概括了工作吗？1.明确列举必须执行的任务明确列举必须执行的任务。2.指出每项工作的目的或目标。指出每项工作的目的或目标。3.分析任务并归类相关任务。分析任务并归类相关任务。4.简要描述各部分的主要责任。最简要描述各部分的主要责任。最多以两句话描述。多以两句话描述。5.指出工作频率，可能的情况下，指出工作频率，可能的情况下，说明说明佔佔用时间的比率。用时间的比率。6.合并相关行为并加以标题以便参考合并相关
26、行为并加以标题以便参考职责说明的步骤工作的绩效标准工作的绩效标准雇主期望雇员在执行工作描述中的每一项任务时所达到的标准是什么样的。下面是一些工作绩效标准的举例：任务：完成每日生产计划任务：完成每日生产计划1、生产群体每一工作日所生产产品不低于426个单位。2、在下一工作程序被拒绝的产品平均不得超过2%。3、每周延时完成工作的时间平均不得超过5%衡量标准n货币尺度 n与工作或目标相关的预算或成本。.n非货币尺度 n例：工作持有人负责的产品数量，处理的票据数量.重要性工作职责衡量指标1负责与客户针对模具价格、质量和时间进度进行充分的沟通，确保准确理解客户的需求完整性、准确性2将客户对模具的技术要求
27、和进度要求贯彻到生产部门，保证生产部门明确客户需求准确性3根据客户要求，统筹安排模具设计进度，监控模具的加工进程，定期向客户提供加工进度表，以使模具如期完成及时性、准确性4负责对生产中出现的质量问题和其他问题与客户和制作部门进行沟通协调，并协助制作部门解决问题，以确保客户的利益得以实现客户满意度5上级交办的其他工作及时性其它标题工作接触工作接触 n部门/公司内外最重要的接触。n接触的目的及频率？n如：公关经理在公司签订如：公关经理在公司签订/完成重大合同时会见媒体代完成重大合同时会见媒体代表，以确立公司正面的服务形象。表，以确立公司正面的服务形象。工作条件工作条件 可能超出所描述的环境。工作时
28、间，安全与健康的危害，出差要求和其工作的其它特点。如：市场主管的工作条件：除在国内出差以外，每日工作时间为:上午九时至下午五时（平均每月出差三天）。其它标题（续）工作条件和工作的物理环境工作条件和工作的物理环境工作描述还要列明工作中所包含的一工作描述还要列明工作中所包含的一般工作条件。这包括噪音水平、危害般工作条件。这包括噪音水平、危害条件或热度等。条件或热度等。评价要素特征描述工作的时间特征 按正常时间上下班。按正常时间上下班。基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退。基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退。经常需要加班，每日加班时间平均在经常需要加班，每日加班时间平均在2小时以内小时以内经常
29、需要加班，每日加班时间平均在经常需要加班，每日加班时间平均在2小时以上小时以上工作的紧张程度工作节奏、时限可以自己掌握工作节奏、时限可以自己掌握大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长持续时间不长工作的节奏、时限自己难以控制，经常处于紧张状态工作的节奏、时限自己难以控制，经常处于紧张状态工作的均衡性工作时间分布均匀工作时间分布均匀 有时忙闲不均，但有规律性有时忙闲不均，但有规律性工作经常忙闲不均，并且忙的时间很长，要打破正常的休息时间工作经常忙闲不均，并且忙的时间很长，要打破正常的休息时间工作地点在车间工作在车
30、间工作在办公室工作在办公室工作工作地点比较分散，根据工作需要在全厂范围内变换，需要经常工作地点比较分散，根据工作需要在全厂范围内变换，需要经常到加工现场和车间检查指导，时间约占工作时间的到加工现场和车间检查指导，时间约占工作时间的*%左右左右经常外出，外出时间约占工作时间的经常外出，外出时间约占工作时间的*%其它标题（续）决策权决策权n工作持有人的决策权以及按政策，规定或先例预先确定，而需作出的决定和独立处理工作的范围。如：采购主管有权批准如：采购主管有权批准$50，000的采购的采购申请。任何超出这个数字的采购要求必申请。任何超出这个数字的采购要求必须由采购经理批准。须由采购经理批准。工作权
31、限工作权限n知情权：备案、通报、查询、参会知情权：备案、通报、查询、参会n建议权：提议、提案、推荐建议权：提议、提案、推荐n审核权：审查、核对、审议、修改审核权：审查、核对、审议、修改n决策权：决定、批准、裁决、否决决策权：决定、批准、裁决、否决任职者的资格条件n学历与专业n学历/专业资格要求n某领域的技术经验n工作经验n与本职位工作相关的n工作的内容n工作的时间n知识与技能n要胜任本职位应掌握的知识n要胜任本职位应具备的技能n素质（个性或行为）n在本职位所需达到的最低水平要求n对任职者内在特征、品质和行为方式的要求n现实可操作并具体明确是本职位所需达到的最低要求而不是理想要求。注意n从事该工
32、作所必备的最低要求n胜任该工作的新员工的资历n未必与现有工作持有人的个人资历相同任职资格要求-基本技能计算机无要求文字处理，网络操作、资料文件管理文字处理，网络操作、资料文件管理，熟悉 软件文字处理，网络操作，资料文件管理，熟练使用 软件外语无要求一般阅读能力一般阅读能力，基本听说能力专业口译，笔译能力写作无要求具有一般文字表达能力熟练公文写作的基本程序，符合行文要求具有较强的文字表达能力，行文流畅其他国语、粤语表达能力任职资格要求-行为能力要求n协调能力；沟通能力；监督控制能力；公关能力；学习能力；计划能力；n组织能力；决策能力；发现问题能力；创新能力；适应能力；分析判断能力；处理问题能力；
33、风险控制能力；工作分析中遇到的问题工作分析中遇到的问题 不同部门在确定共同职位的衡量标准和职责的不一致不同部门在确定共同职位的衡量标准和职责的不一致 工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么 为个人利益而夸大描述，如升职为个人利益而夸大描述，如升职 技术说明对普通人来说可能会难理解技术说明对普通人来说可能会难理解 如过份专业的术语，缩如过份专业的术语，缩略语略语 说明中使用含糊语说明中使用含糊语清楚清楚。工作描述应当清楚地描述出职位的工作情况，不能与其它工作描述分不清。指明范围指明范围。在界定职位时，要确保指明工作的范围和性质.还要把所有重要
34、的工作关系也要包括进来。专门化专门化。选用最专门化的词汇来表示（1）工作的种类，（2）复杂程度，（3）技能要求程度，（4）可能出现的问题的标准化程度，（5）任职者对工作的各方面所负的责任大小，（6）责任的程度与类型。运用表示动作的词汇简单化。简单化。最后，检查一下工作说明书是否囊括了工作的所有基本要求。问问你自己：“如果一位新雇员读了这份工作说明书，他或她对这份工作是否会有所了解？编写工作说明书的准则职位评价什么是职位评价？什么是职位评价？n系统客观地决定相关工作的等级的过程系统客观地决定相关工作的等级的过程 是用来衡量工作间之的相对价值，而不是工是用来衡量工作间之的相对价值，而不是工作者之间
35、的比较作者之间的比较n涉及工作之间的相互关系，而不是绝对价值涉及工作之间的相互关系，而不是绝对价值注意！n谁谁(具体人具体人)做这项做这项工作？工作？n谁应该做什么？谁应该做什么？n多少人做？多少人做？n做得如何？做得如何？职位说明书无法解决流程的问题！职位说明书无法解决流程的问题！工作评估不涉及工作评估不涉及为什么进行职位评价？n反映各工作内容反映各工作内容 n确定职业及提升的路径确定职业及提升的路径 n建立等级结构建立等级结构 n决定薪资范围决定薪资范围 n确定利益分配确定利益分配n了解工作如何配合一个组织了解工作如何配合一个组织 何时组织需要工作评估？何时组织需要工作评估？n感觉到失去内
36、在的平衡时感觉到失去内在的平衡时n一段时期的迅速发展及新工作产生以后一段时期的迅速发展及新工作产生以后n收购合并以后收购合并以后n升职升职n公司经历了大范围的工作职能重组时公司经历了大范围的工作职能重组时工作评估与工作分析的关系工作评估与工作分析的关系n工作分析是收集工作资料的过程工作分析是收集工作资料的过程 n工作说明是产物工作说明是产物 n用工作说明对工作进行评估，确定工作用工作说明对工作进行评估，确定工作的相对价值的相对价值工作评价工作评价n评价要素的选择评价要素的选择n工作评价的效度与信度工作评价的效度与信度n工作评价的方法工作评价的方法n常用的工作评价系统常用的工作评价系统工作评估方
37、法工作评估方法n整体工作评估整体工作评估 工作排列工作排列 工作对比工作对比 工作分类工作分类 n因素评分法因素评分法 专有系统专有系统 客户特定的因素客户特定的因素评分法评分法 工作排列n最简单但最不精确的方法最简单但最不精确的方法n以整体判定工作为目的，不以整体判定工作为目的，不具有分析性的方法具有分析性的方法n每一工作都是根据其与组织每一工作都是根据其与组织内其它工作相比的相对重要内其它工作相比的相对重要性而排位性而排位1.确定一至三种因素确定一至三种因素 2.根据这些因素，以工作描根据这些因素，以工作描述分析每一工作述分析每一工作 3.根据其重要性将工作排位根据其重要性将工作排位4.把
38、排位的工作分成等级把排位的工作分成等级利利 容易执行容易执行时间和资源消耗有限时间和资源消耗有限依靠讨论和一致的意见依靠讨论和一致的意见弊弊 过于主观过于主观 可能会忽视一些工作的重要因素可能会忽视一些工作的重要因素不同工作可能用上不同的比重不同工作可能用上不同的比重 难于决定排列次序难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确的指导对于各级别的安排没有明确的指导工作排列的利与弊工作排列的利与弊工作对比工作对比1每一工作与其它工作进行对比每一工作与其它工作进行对比 2.需求较多的工作得两分，需求量相同的工作需求较多的工作得两分，需求量相同的工作得一分，需求量较少的工作得零分得一分，需求量较少的工
39、作得零分3.计算每一工作的总计得分计算每一工作的总计得分 4.根据总得分把工作排序根据总得分把工作排序工作对比的利与弊工作对比的利与弊利利 迅速容易理解迅速容易理解 比排序更系统比排序更系统 适合所有类型的工作适合所有类型的工作 弊弊 难以公正仍然相当主观难以公正仍然相当主观 如果工作数量很多，则不实用如果工作数量很多，则不实用工作分类工作分类1.确定了级别的数量以及每一级别的定义确定了级别的数量以及每一级别的定义 2.阅读每一工作说明，将其与级别说明搭配阅读每一工作说明，将其与级别说明搭配利利 操作简单操作简单级别定义提供了一定的判断标准级别定义提供了一定的判断标准 可以迅速推行，成本低可以
40、迅速推行，成本低对于同类的工作职位多数有效对于同类的工作职位多数有效弊弊 难以处理复杂工作难以处理复杂工作 不适用于细微差别不适用于细微差别 难以处理边缘情形难以处理边缘情形 因素评分法因素评分法n较普遍的工作评估方法较普遍的工作评估方法 n指出对于所有工作的共同因素，以及评估工作的对比价值指出对于所有工作的共同因素，以及评估工作的对比价值n因素的比重反映了不同因素的重要性因素的比重反映了不同因素的重要性n每一因素都有一分数范围每一因素都有一分数范围利利 适用于任何类型或级别的工作适用于任何类型或级别的工作 易于学习，理解和操作易于学习，理解和操作 判据更为客观一致判据更为客观一致 提供理论基
41、础提供理论基础 弊弊 成本和时间消耗大成本和时间消耗大 需要对人员进行全面培训需要对人员进行全面培训 因素评分法的利与弊因素评分法的利与弊评价要素的选择评价要素的选择n传统的工作评价主要是为了通过确定一项工作的传统的工作评价主要是为了通过确定一项工作的价值，来解决分配的内部公平问题。价值，来解决分配的内部公平问题。n要素的选择，要考虑可分配的报酬因素要素的选择，要考虑可分配的报酬因素n可分配的报酬因素随着劳动性质的变化而变化。可分配的报酬因素随着劳动性质的变化而变化。n可分配的报酬因素与外部环境有关可分配的报酬因素与外部环境有关。工作评价的信度与效度工作评价的信度与效度n工作评价的工作评价的信
42、度信度是指不同的评价者使用同一是指不同的评价者使用同一套评价指标或系统在不同的时间对同一项工套评价指标或系统在不同的时间对同一项工作进行评价时所得结果的稳定性或一致性作进行评价时所得结果的稳定性或一致性n工作评价的工作评价的效度效度是指一套系统或指标在评价是指一套系统或指标在评价一项工作的价值时的准确性。一项工作的价值时的准确性。n准确与否的标准来自哪里？准确与否的标准来自哪里？Hay System(海氏点分法海氏点分法)要素要素nl l诀窍（专业技能）诀窍（专业技能）nuu -科学知识、专业技术及实践经验科学知识、专业技术及实践经验nuu -管理诀窍管理诀窍nuu -人际关系技巧人际关系技巧
43、nl l解决问题的能力解决问题的能力nuu -思维环境思维环境nuu -思维难度思维难度nl l职务责任职务责任nuu -行动的自由度行动的自由度nuu -职务对后果形成所起的作用职务对后果形成所起的作用nuu -职务责任大小职务责任大小Watson Wyatt(华信惠悦华信惠悦)Global rading System 要素要素nn n教育及知识（教育及知识（EDUCATION KNOWLEDGE）nn n 经验（经验（EXPERIENCE）nn n制定决策（制定决策（DECISION MAKING0nn n错误引发的后果（错误引发的后果（CONSEQUENCE OF ERROR）nn n
44、活动范围（活动范围（SCOPE OF ACTIVITIES）nn n内部经营联系（内部经营联系（INTERNAL BUSINESS CONTACT）nn n外部经营联系（外部经营联系（EXTERNAL BUSINESS CONTACT）nn n监督及管理的复杂程度（监督及管理的复杂程度（COMPLEXITY OF SUPERVISM）nn n监督及管理的雇员数目（监督及管理的雇员数目（NUMBER OF EMPLOYEE SUPERVISED）nn n研究及分析能力（研究及分析能力（RESEARC&ANALYSIS）CJEs 评价要素评价要素n1知识：知识的广度和深度，用学历和要求的知识范围衡
45、量。知识：知识的广度和深度，用学历和要求的知识范围衡量。n2 经验：社会经验。经验：社会经验。n3 管理范围：管理的幅度和层次，用直接管理下属的人数和管理范围：管理的幅度和层次，用直接管理下属的人数和层次来衡量。层次来衡量。n4 沟通沟通/联系：发生工作联系的程度和对人际技能的要求，分联系：发生工作联系的程度和对人际技能的要求，分为内部联系、外部联系；联系的目的性质层次等。为内部联系、外部联系；联系的目的性质层次等。n5 责任：责任的广度和深度，用职责的范围和独立性来衡量。责任：责任的广度和深度，用职责的范围和独立性来衡量。n6 复杂程度：完成本职工作的复杂度、难度。复杂程度：完成本职工作的复
46、杂度、难度。n7 创造性：完成工作所依据的技巧的常规程度。创造性：完成工作所依据的技巧的常规程度。n8 过失影响：本职工作出现失误的影响程度。过失影响：本职工作出现失误的影响程度。n9 努力程度：完成本职要求的人的体力、精力、脑力、心理努力程度：完成本职要求的人的体力、精力、脑力、心理的紧张强度和量。的紧张强度和量。功能测评要素功能测评要素n技术含量（技术含量（35%）：技术水平）：技术水平 20 专业知识专业知识10n 熟练工作期熟练工作期 5n责任大小责任大小（25%）生产考核责任生产考核责任 15n 对原材料和设备使用的责任对原材料和设备使用的责任 5n 安全生产责任安全生产责任 5n劳
47、动强度（劳动强度（20%）工作负荷工作负荷 10、操作形式操作形式 10n劳动条件（劳动条件（20%）班次形式班次形式 10、工作环境工作环境 10SLP系统系统n工作职责工作职责：主要包括决策要求、工作协调、负责范围、：主要包括决策要求、工作协调、负责范围、风险控制等。风险控制等。n任职资格任职资格：包括的要素有工作经验、创造性等。：包括的要素有工作经验、创造性等。n工作负荷工作负荷：主要包括工作的时间特征、工作的紧张程度、：主要包括工作的时间特征、工作的紧张程度、工作的均衡性和体力消耗。工作的均衡性和体力消耗。n工作条件工作条件：工作环境、危险性、职业病等：工作环境、危险性、职业病等。职位评价结果n评价结果人力资源管理的系统性人力资源管理的系统性工作分析与职位评价绩效考核报酬谢谢！
