1、说说 明明工作分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平工作分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平台，职位说明书是人力资源管理的基础性文件。台，职位说明书是人力资源管理的基础性文件。本次培训将系统讲解工作分析的方法以及如何编本次培训将系统讲解工作分析的方法以及如何编写职位说明书，使企业管理者和人力资源管理者写职位说明书，使企业管理者和人力资源管理者初步掌握该项技能，提高企业人力资源管理的水初步掌握该项技能，提高企业人力资源管理的水平。平。目目 录录第一部分第一部分 理解工作分析与职位说明书理解工作分析与职位说明书第二部分第二部分 工作分析的程序与方法工作分析的程序与方法第三部分第三部分 职位说明书
2、的编制职位说明书的编制1 1、什么是工作？、什么是工作？v组织最基本的活动单元组织最基本的活动单元v相对独立的责权统一体相对独立的责权统一体v部门、业务组和组织划分的信息基础部门、业务组和组织划分的信息基础v人进入组织的中介人进入组织的中介2 2、什么是工作分析？、什么是工作分析？在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程进行重新梳理分析的过程v人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：人力资源管理具有两类不同
3、性质的管理活动：l日常例行的管理活动；日常例行的管理活动；l维持和发展组织系统的活动；维持和发展组织系统的活动；v工作分析属于第二类管理活动工作分析属于第二类管理活动3 31 1、什么是职位？、什么是职位？v职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位；的统一，是人力资源管理的基本单位；v职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作所需知识技能任职资格相通，可以交
4、由同一个人来完成的一组工作的组合的组合；v职位是以职位是以“事事”为中心而设置的，以为中心而设置的，以“事事”的性质来划分；每个职的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位；拆，分成多个职位；v职位的几个特点：职位的几个特点：先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；当没有合适的员工时，会出现当没有合适的员工时，会出现“职位空缺职位空缺”的现象；的现象；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；3 32
5、 2、什么是职位？、什么是职位？同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。生变化，职位设置、权责也将发生变化。由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担。多个人来承担。职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不同的任职者可
6、以享用同一个职位说明书。同的任职者可以享用同一个职位说明书。4 4、什么是职位说明书？、什么是职位说明书？v职位说明书界定的是职位说明书界定的是“职位存在的价值职位存在的价值”、“职位做什么事职位做什么事/有有什么职责什么职责”和和“职位要求什么样的人来做职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效如何评价开发工作的人的能力和绩效
7、v职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等资格等5 5、工作分析与职位说明书的关系、工作分析与职位说明书的关系 工作分析工作分析工作簇等工作簇等工作执行标准工作执行标准报酬因素报酬因素工作者说明书工作者说明书工作描述工作描述职位说明书职位说明书工作分析结果工作分析结果工作分析在人力资源管理中的地位工作分析在人
8、力资源管理中的地位工作分析工作分析 职位说明书职位说明书职责职责权限权限任职任职资格资格授权授权体系体系协作协作关系关系工作工作流程流程工作工作条件条件角色角色定位定位绩效绩效指标指标职位评价职位评价绩效管理绩效管理薪酬激励薪酬激励人力规划人力规划员工培训员工培训招聘录用招聘录用职涯规划职涯规划公平管理公平管理工作分析是人力资源管理工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础管理体系搭建的基础1 1、工作分析与人力资源规划、工作分析与人力资源规划v解决组织发展过程中解决组织发展过程中“人人”与与“工作工作”相互适应的关系相互适应的关系v需要通过组织内现有
9、工作信息的了解，以及预测组织未来工作需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置可能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等。与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等。q人力资源规划能够解决组织发展过程中人力资源规划能够解决组织发展过程中“人人”与与“工作工作”相互适应的问题，但如何进相互适应的问题，但如何进行人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工行人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，从而制定人员的
10、补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培作可能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径。训与开发规划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径。2 2、工作分析与人员的甄选、录用、工作分析与人员的甄选、录用解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供：解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供：工作执行人员的任职资格工作执行人员的任职资格求职者的信息提取内容求职者的信息提取内容考试、面试及心理测验的内容考试、面试及心理测验的内容设计人员录用效度的检验设计人员
11、录用效度的检验求职咨询求职咨询个人职业发展个人职业发展展望展望q人员的甄选人员的甄选/录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑来的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些
12、任职要求对甄选工具（包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位（包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格 3 3、工作分析与培训开发、工作分析与培训开发v进行培训必要性分析；进行培训必要性分析；v确定培训方针和政策；确定培训方针和政策；v确定培训内容和选择培训方法；确定培训内容和选择培训方法；v培训师与受训人选择；培训师与受训人选择；v培训效果评估；培训效果评估；v培训工作的改善与发展等。培训工作的改善与发展等。q员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和
13、素质与职位相互匹配的问题。但到底应该培训开发员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。但到底应该培训开发什么？是不是大家都盲目去上什么？是不是大家都盲目去上MBAMBA或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上MBAMBA也要有个选择，到底也要有个选择，到底哪些职位需要哪些职位需要MBAMBA的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题。因缺的知识和技
14、能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题。因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培此我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力 4 4、工作分析与职位评价、工作分析与职位评价v工作分析为工作的相对重要性提供客观依据工作分析为工作的相对重要性提供客观依据v工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职
15、位相对价值越准确。位相对价值越准确。q职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值理的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。大，而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。职位说明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性职位说明书为职位评价提供了客观的依据，工作分
16、析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确越强，以此确定的职位相对价值越准确 5 5、工作分析与薪酬管理、工作分析与薪酬管理v工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础l确定薪酬体系确定薪酬体系l确定薪酬水平确定薪酬水平l确定奖励制度确定奖励制度l进行人工成本的有效控制等进行人工成本的有效控制等q薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积极性。工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一积极性。工作的性质不
17、同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样，而要理解工作的性质显然离不开职位说明书样，而要理解工作的性质显然离不开职位说明书 6 6、工作分析与绩效管理、工作分析与绩效管理v确定员工绩效完成情况（明确任务）确定员工绩效完成情况（明确任务）v对员工进行绩效改进指导对员工进行绩效改进指导v指导员工进行在职培训（执行指导）指导员工进行在职培训（执行指导）v进行职业生涯指导等进行职业生涯指导等q绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也是人力资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系中
18、，首要的就是确定绩效标准。也是人力资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准绩效标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢？我们同样离不开对工作的深入理解呢？我们同样离不开对工作的深入理解 7 7、工作分析与职涯规划、工作分析与职涯规划v工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要求，工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹v员工可以根据自身发展目标，结合自身的
19、素质特长，清晰规划员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道自己的发展渠道q职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展的通道。职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展的通道。工作说明书提供了工作的内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为员工的职业发工作说明书提供了工作的内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹。员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，展提供客观的、可供遵循的轨迹。员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道清晰规划自己的发展渠道 8
20、8、工作分析与公平管理、工作分析与公平管理v公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性v避免用人方面的不正之风；避免用人方面的不正之风；v克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性；克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性；v有效地进行合同管理；有效地进行合同管理；v客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等；客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等；v工作的可比价值；工作的可比价值；v晋升与流动路线等。晋升与流动路线等。目目 录录第一部分第一部分 理解工作分析与职位说明书理解工作分析与职位说明书
21、第二部分第二部分 工作分析的程序与方法工作分析的程序与方法第三部分第三部分 职位说明书的编制职位说明书的编制工作分析的流程工作分析的流程信息收集信息收集流程梳理流程梳理部门职责部门职责职位设置职位设置公司战略公司战略部门职能定位部门职能定位职位说职位说明书明书公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格）梳理公司核心流程问题总结公司战略了解各部门职能的重新定位各部门职责的重新描述各部门反馈、交流、确认各部门职位规划职位名称规范各部门反馈、交流、确认编制各职位说明书各部门反馈、交流、确认1 11 1、信息收集的内容、信息收集的内容v请
22、熟悉公司运作的请熟悉公司运作的2到到3位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主要的支持流程）和各部门定位、职能要的支持流程）和各部门定位、职能v收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各职位职责及任职资格等职位职责及任职资格等l基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等；基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等；l工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范
23、围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；程、人际交往、管理状态等；l工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等l任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。1 12 2、信息收集的来源、信息收集的来源v工作执行者；工作执行者；v组织的各种文字资料；组织的各种文字资料；v监督管理者、培训部门；监督管理者、培训部门；v下属、顾客和用户；下属、顾客和用户；v工作分析专家、独立的第三者等工
24、作分析专家、独立的第三者等1 13 31 1、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法v观察法：观察法：作为参与式观察者或旁观者作为参与式观察者或旁观者l在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种特别有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的工作；特别有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的工作；l主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系等方主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系等方面；面；l也可以用来证实其他渠道所提供的信息；也可以用来证实其他渠道所提供的信息；l初步了解工作的基本
25、情况；初步了解工作的基本情况；1 13 32 2、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法三种访谈法三种访谈法l对每个雇员进行个人访谈；对每个雇员进行个人访谈；l对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈；对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈；l对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈；谈；访谈法访谈法l特别适用对文字理解有困难的人；特别适用对文字理解有困难的人；l能够及时控制和引导；能够及时控制和引导；l可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；和行为；l可以当场评价信息质量，决定取舍；可
26、以当场评价信息质量，决定取舍；l适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、责任和权利等。责任和权利等。1 13 33 3、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法访谈法的典型提问方式：访谈法的典型提问方式：你所做的是一种什么样的工作？你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要职责工作是什么？你用如何做的呢？你所在职位的主要职责工作是什么？你用如何做的呢？你的工作环境与别人的有什么不同呢？你的工作环境与别人的有什么不同呢？做这项工作所需要的教育程度、工作经历、技能时怎样的呢？他要求你做这项工作所需要的教育程度、工作经历、技能时怎样的呢？他要求你必
27、须具有什么样的文凭或工作许可证？必须具有什么样的文凭或工作许可证？你都参与些什么活动？你都参与些什么活动？你的责任是什么？你工作绩效的标准有哪些？你的责任是什么？你工作绩效的标准有哪些？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？工作对安全和健康的影响如何？工作对安全和健康的影响如何？案例：某公司访谈问卷案例：某公司访谈问卷1 13 33 3、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，但设计问卷并进行测量问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，但设计问卷并进行测量例：（管理类
28、）例：（管理类）l1 1、工作中的决策程度、工作中的决策程度l2 2、与人交往、与人交往l3 3、在教育、经验和性格方面需求、在教育、经验和性格方面需求l4 4、在体力、精神努力和职位压力方面的需求、在体力、精神努力和职位压力方面的需求l5 5、工作的保密程度、工作的保密程度l6 6、特殊的沟通技能、特殊的沟通技能l7 7、特殊的资格，列出履行职责需要的清单、特殊的资格，列出履行职责需要的清单l8 8、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你决策的程度决策的程度l9 9、什么是最重要的职责、什么是
29、最重要的职责l1010、监督什么职位和监督多少职位、监督什么职位和监督多少职位l1111、监督的多样化和复杂化程度、监督的多样化和复杂化程度l1212、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯例等例等l1313、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性l1414、决策，包括理由、决定等、决策，包括理由、决定等1 13 34 4、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法l1515、困难和复杂程度、困难和复杂程度l
30、1616、正确和失误的影响类型、正确和失误的影响类型l1717、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、预防失误预防失误l1818、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范围围l1919、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、影响人的技能和老练、占工作的比例影响人的技能和老练、占工作的比例l2020、内部工作关系、
31、内部工作关系案例：某公司职位调查问卷案例：某公司职位调查问卷1 13 35 5、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法例：工作问卷的设计（一般）例：工作问卷的设计（一般）l1、如果你是工作是非整日的、季节的或临时的，请解释；、如果你是工作是非整日的、季节的或临时的，请解释；l2、描述学会和执行你的工作需要的培训和经验的种类和数量。如果是特殊的训、描述学会和执行你的工作需要的培训和经验的种类和数量。如果是特殊的训练、技能或经验，请记在下面；练、技能或经验，请记在下面；l3、教育需求程度；、教育需求程度；l4、多长时间的工作经验才能象你一样满足职务的需求；、多长时间的工作经验才能象你一样满足职务的
32、需求；l5、工作概要，你工作的所以目的是什么；、工作概要，你工作的所以目的是什么；l6、应该如何做和为什么这样做；、应该如何做和为什么这样做；l7、精神或视觉的需求程度，描述精神或视觉集中、精神或视觉的需求程度，描述精神或视觉集中/注意的程度，在你的工作需求注意的程度，在你的工作需求的情况，如极少、这个工作、持续注视；的情况，如极少、这个工作、持续注视；l8、设备和根据的责任，包括资金、维护或防止设备、根据损坏和丢失；、设备和根据的责任，包括资金、维护或防止设备、根据损坏和丢失；l9、对材料和产品的责任，包括在防止资金、材料、产品损坏、浪费过程的控制、对材料和产品的责任，包括在防止资金、材料、
33、产品损坏、浪费过程的控制、监督、等；监督、等；l10、对他人的安全，包括维护他人安全环境方面；、对他人的安全，包括维护他人安全环境方面；l11、工作环境，包括站、走动、坐、举、爬蹲、跪等；、工作环境，包括站、走动、坐、举、爬蹲、跪等；l12、外出时间，每周、月和年的比例；、外出时间，每周、月和年的比例；1 13 36 6、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法工作日志法工作日志法：序号序号工作活动名称工作活动名称工作活动的程序工作活动的程序权限权限时间消耗时间消耗备注备注1复印文件审核领导签字-复印-登记执行45分钟例行2开介绍信审核领导签字-开信-登记 执行15分钟例行3起草公文领会领导意图
34、-撰写-修改-提交需报审2小时偶然4送公文亲送-收件人签收委托负责40分钟例行1 13 37 7、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法v任务清单法：任务清单法：例：总经理办公室例：总经理办公室l1、总结总经理办公室的工作、总结总经理办公室的工作l2、将业务动向中对公司其他部门有重大关系者向上级管理机构、将业务动向中对公司其他部门有重大关系者向上级管理机构报告报告l3、在指定范围内，协调本部门的活动、在指定范围内，协调本部门的活动l4、在指定范围内，协调本部门与其他部门的活动、在指定范围内，协调本部门与其他部门的活动l5、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术顾问以及外界组织、在诸如企业服务等问
35、题上，与专家、技术顾问以及外界组织进行商谈进行商谈l6、代表公司参加委员会、专门小组会议、代表公司参加委员会、专门小组会议2 2、公司战略、公司战略核心价值观核心价值观企业的愿景企业的愿景战略战略落地落地使命与追求使命与追求行业命题的思考行业命题的思考企业文化企业文化事业理论事业理论盈利模式盈利模式外部环境分析外部环境分析内部生态研究内部生态研究业务领域业务领域管理领域管理领域市场市场营销营销策略策略产品产品研发研发策略策略产品产品生产生产策略策略产品产品销售销售策略策略组织组织流程流程再造再造人力人力资源资源开发开发资本资本财务财务营运营运企业企业文化文化塑造塑造3 3、部门职能定位、部门职
36、能定位部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色部门职能定位常常会因为各种原因进行调整职能调整直接影响到业务流程、部门职责以及职位说明书3 31 1、举例：某公司部门职能调整、举例：某公司部门职能调整意见意见v建议将改制与资本运营职能归入同一个部门建议将改制与资本运营职能归入同一个部门投资发投资发展部展部l这两项工作联系紧密，实施起来交叉多，分成两个部门，增加这两项工作联系紧密，实施起来交叉多，分成两个部门，增加了沟通成本了沟通成本l这两件工作往往是一个项目的两个有机组成部分，分成两个部这两件工作往往是一个项目的两个有机组成部分，分成两个部门管理，子企业会感到不便，甚至会产生政出多门的
37、感觉门管理，子企业会感到不便，甚至会产生政出多门的感觉l改制与资本运作是落实战略规划的重要组成部分，归口由投资改制与资本运作是落实战略规划的重要组成部分，归口由投资发展部管理，能更好的体现集团战略意图发展部管理，能更好的体现集团战略意图l经营计划的管理是作为控股管理公司的集团公司管理下属子企经营计划的管理是作为控股管理公司的集团公司管理下属子企业的关键环节，目前是薄弱环节，令企管部集中精力管好这一业的关键环节，目前是薄弱环节，令企管部集中精力管好这一关键环节十分必要关键环节十分必要3 32 2、举例：某公司部门职能调整、举例：某公司部门职能调整意见意见v在资本运营中，有部分工作（例如：集团内划
38、转、兼并）现在还由财务在资本运营中，有部分工作（例如：集团内划转、兼并）现在还由财务部进行策划和实施，这是历史形成的，也应划归投资部承担，以便让财部进行策划和实施，这是历史形成的，也应划归投资部承担，以便让财务部从财务规划的高度管理好其本职工作；务部从财务规划的高度管理好其本职工作；v人力资源部的工作应该提升到战略性管理地位，这是知识经济时代企业人力资源部的工作应该提升到战略性管理地位，这是知识经济时代企业管理的趋势，现有的人力资源部对整个集团实施战略性的管理的职能急管理的趋势，现有的人力资源部对整个集团实施战略性的管理的职能急待建立，建议将由历史原因形成的由人力资源部在办理的信访管理、老待建
39、立，建议将由历史原因形成的由人力资源部在办理的信访管理、老干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理等工作从人干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理等工作从人力资源部门的职能中划出，分别划归纪检（信访）、工会（老干部管理、力资源部门的职能中划出，分别划归纪检（信访）、工会（老干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理）等部门管理，这样做丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理）等部门管理，这样做与这些部门应有的职能并不违背，又可以充实这些部门的工作内容与这些部门应有的职能并不违背，又可以充实这些部门的工作内容3 3、流程的梳理、流程的梳理简单地说，流程就是做
40、事情的顺序；业务流程回答的是一项简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的是一项任务在组织内如何完成的问题；任务在组织内如何完成的问题；流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标）流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系,有有明确的输入与输出明确的输入与输出流程无处不在，每天都在我们身边发生：流程无处不在，每天都在我们身边发生：l病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康复康复l消费者购物
41、流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受受l企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对（预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外（预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出纳付款、会计入帐出纳付款、会计入帐l招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、招聘
42、流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、甄选、各用人单位确定甄选、各用人单位确定3 31 1、流程的种类、流程的种类v一般公司有以下两类流程：一般公司有以下两类流程：v核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执行流核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执行流程等程等v支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理流支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等程、财务管理流程、人力资源管理流程等3 32 2、对哪些流程进行梳理、对哪些流程进行梳理v此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行全面的梳理，此阶段的
43、流程梳理并非对公司的所有流程都进行全面的梳理，而是对公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协而是对公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的流程）业务流程（例如：采购流程、产品研发流程、生产作的流程）业务流程（例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程和人力流程、销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理流程）进行梳理；资源管理流程）进行梳理；v通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合协作方面的问题；协作方面的问题；v基于公司的战略，在总经理办公会上对各部
44、门的职能进行重新基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重新定位，并进一步对流程进行限定位，并进一步对流程进行限3 33 3、流程存在的弊端、流程存在的弊端n原流程可能存在的弊端原流程可能存在的弊端弊端弊端1l症状：过多的信息交换，过多的数据处理，症状：过多的信息交换，过多的数据处理，任务重复任务重复l原因：职责划分不清，任意分割流程原因：职责划分不清，任意分割流程弊端弊端2l症状：检查、控制等活动比增值活动还多症状：检查、控制等活动比增值活动还多l原因：部门分割，授权不够原因：部门分割，授权不够弊端弊端3l症状：过多的返工和重做症状：过多的返工和重做l原因：工作流程长，流程中反馈不
45、够原因：工作流程长，流程中反馈不够弊端弊端4l症状：过于复杂、例外和特殊情况症状：过于复杂、例外和特殊情况l原因：原工作流程不完善原因：原工作流程不完善3 34 4、改进流程的方法、改进流程的方法v活动本身的突破活动本身的突破活动的清除活动的清除活动的简化活动的简化活动的整合活动的整合活动的自动化活动的自动化v活动间关系的突破活动间关系的突破活动的先后顺序改变活动的先后顺序改变活动的逻辑关系改变活动的逻辑关系改变3 35 5、流程改进的误区、流程改进的误区v流程改进中容易出现的错误流程改进中容易出现的错误为完美而完美为完美而完美唯技术主义唯技术主义短视行为短视行为脱离不了原有窠臼脱离不了原有窠
46、臼业务部门不参与业务部门不参与举例：招聘、甄选流程举例：招聘、甄选流程提出需求提出需求每年每年5月和月和11月，各部门根据经营计划和财务预算计划，以及部门人月，各部门根据经营计划和财务预算计划，以及部门人员状况，提出人员需求，并提出具体的人员素质能力要求，递交人力员状况，提出人员需求，并提出具体的人员素质能力要求，递交人力资源部资源部汇总汇总人力部汇总人员需求，提出处理意见，形成半年度人力资源规划报告人力部汇总人员需求，提出处理意见，形成半年度人力资源规划报告，报公司高层，报公司高层审议审议公司高层召集相关部门负责人，讨论人力资源规划报告，提出修订意公司高层召集相关部门负责人，讨论人力资源规划
47、报告，提出修订意见，交人力资源部见，交人力资源部需求分析需求分析根据人力资源规划，人力资源部分析各部门的人员需求，并进行人员根据人力资源规划，人力资源部分析各部门的人员需求，并进行人员素质和获得渠道分析素质和获得渠道分析招聘计划招聘计划人力资源部作出具体招聘计划（日常招聘计划和专项招聘计划），报人力资源部作出具体招聘计划（日常招聘计划和专项招聘计划），报公司高层公司高层收集简历收集简历通过各种渠道（报纸杂志广告、招聘会、网络广告等），发部招聘信通过各种渠道（报纸杂志广告、招聘会、网络广告等），发部招聘信息，收集简历，并进行简历初步筛选息，收集简历，并进行简历初步筛选书面测验书面测验人力资源部组
48、织对所有筛选出来的人员进行能力素质测验人力资源部组织对所有筛选出来的人员进行能力素质测验人力资源部组织根据不同申请职位性质，进行专业素质测验，测试试人力资源部组织根据不同申请职位性质，进行专业素质测验，测试试题由用人部门提供题由用人部门提供再次筛选再次筛选人力资源部，根据个人简历、书面测验结果，确定参加复试人员人力资源部，根据个人简历、书面测验结果，确定参加复试人员复合面试复合面试公司领导、用人部门、人力资源部对所有参加复试人员，采取无领导公司领导、用人部门、人力资源部对所有参加复试人员，采取无领导小组讨论、角色扮演、文本筐等方法考察能力小组讨论、角色扮演、文本筐等方法考察能力各用人单位，对应
49、试者进行背景性结构化面试，考察实际经验等各用人单位，对应试者进行背景性结构化面试，考察实际经验等确定人选确定人选综合考虑个人背景、能力、素质、专业水平以及公司人员结构，确定综合考虑个人背景、能力、素质、专业水平以及公司人员结构，确定最终人选最终人选4 4、部门职责的编制、部门职责的编制根据业务流程，将流程的职责落实到具体的部门，就是部门职责部门职责的编制需要清晰界定相应部门在流程中承担的准确任务5 5、各部门职位体系建设、各部门职位体系建设v根据各部门职能，对各部门职位进行规划；根据各部门职能，对各部门职位进行规划；v对各职位名称进行规范；对各职位名称进行规范；v各部门反馈意见；各部门反馈意见
50、；v与主管领导及各部门交流并最终确认与主管领导及各部门交流并最终确认5 51 1、如何认识职位体系、如何认识职位体系v部门职责和功能要通过具体的人来完成，需要将部门的职责进行分部门职责和功能要通过具体的人来完成，需要将部门的职责进行分解，即职位的设置。解，即职位的设置。v所谓职位（所谓职位（PositionPosition）是指在一个特定的组织中的一定时间内，由）是指在一个特定的组织中的一定时间内，由特定的人所担负的一个或数个任务的集合。特定的人所担负的一个或数个任务的集合。v职位是组织的基本单位，职位存在的目的是落实组织使命，是具体职位是组织的基本单位，职位存在的目的是落实组织使命，是具体的
