1、第十八章第十八章 同步製造與限制理論同步製造與限制理論第二組第二組王俊力王俊力 洪建中洪建中 大木行健大木行健 謝佳恩謝佳恩 林冠州林冠州第1页，共58页。Goldratt博士的小說nStoryn最適生產技術(OPT)：考量了設備的限制、機器、人員、工具、原料，及其他影響排程完成的各項限制因素第2页，共58页。Goldratt的九項生產排程法則n不是平衡產能，而是平衡流程不是平衡產能，而是平衡流程n非瓶頸資源的利用率，並非由自身的能力決定，而是取決於非瓶頸資源的利用率，並非由自身的能力決定，而是取決於系統中的其他限制系統中的其他限制n資源的利用資源的利用(utilization)與使用與使用(
2、activation)是不同的是不同的n損失一小時的瓶頸時間即是整個系統一小時的損失損失一小時的瓶頸時間即是整個系統一小時的損失n節省非瓶頸一小時所得到的只是一個幻覺節省非瓶頸一小時所得到的只是一個幻覺n瓶頸決定系統中的產出量與存貨瓶頸決定系統中的產出量與存貨n移轉批量可能不會也不需與製程批量相等移轉批量可能不會也不需與製程批量相等n製程批量在路徑與時間上均是可變的製程批量在路徑與時間上均是可變的n先檢視系統的限制才來訂排程的優先順序，前置時間將是排程的結果先檢視系統的限制才來訂排程的優先順序，前置時間將是排程的結果第3页，共58页。Goldratt的限制理論(TOC)n確認系統中的產能受限資
3、源n決定如何探討產能受限的資源n協調其他資源配合產能受限資源的決策n提升系統中的受限資源n假如在前一步驟中，限制已消除，則再回到步驟一，不要讓惰性變成了系統的限制第4页，共58页。n同步製造同步製造(synchronous manufacturing)nGoldratt的理論下的理論下n強調生產流程可和諧地作業以達成公司目標強調生產流程可和諧地作業以達成公司目標n強調全面系統的績效強調全面系統的績效,而非個別績效的衡量而非個別績效的衡量第5页，共58页。n18.1 企業的目標n18.2 績效衡量n18.3 產能不平衡n18.4 瓶頸與產能受限資源n18.5 基本製造元件n18.6 管制方法n1
4、8.7 同步製造與MRP及JIT的比較n18.8 與其他功能領域的關係n18.9 結論第6页，共58页。18-118-1公司的目標公司的目標提供工作提供工作消費原物料消費原物料增加銷售增加銷售增加市場佔有率增加市場佔有率發展技術發展技術生產高品質的產品生產高品質的產品無法保證公司可以長期生存無法保證公司可以長期生存只是達成目標的工具，不是目標本身只是達成目標的工具，不是目標本身公司的目標在於公司的目標在於賺錢賺錢第7页，共58页。18-2績效衡量 財務指標財務指標:適用於企業較高的階層中，適用於企業較高的階層中，必須一起使用不可偏廢必須一起使用不可偏廢淨利：以金錢表示的絕對衡量標準投資報酬率：
5、基於投資的相對衡量標準現金流量：生存的衡量標準第8页，共58页。18-2作業指標（生產層級）l作業指標作業指標:運用在作業層級的衡量運用在作業層級的衡量l有效產出：系統透過銷售產生現金的速度l存貨：系統投資於採購可銷售產品的金錢l作業費用：此系統花費在使存貨轉為產出的金錢第9页，共58页。n生產力生產力(productivity)n衡量人工小時的產出衡量人工小時的產出,無法確定公司賺錢無法確定公司賺錢n在測試生產力是否提高，須詢問在測試生產力是否提高，須詢問n所採行的行動是否已使產出增加所採行的行動是否已使產出增加?n降低了存貨降低了存貨?n降低了作業費用降低了作業費用?第10页，共58页。1
6、8.3 不平衡的產能n在同步製造的思維下，將所有產能保持一致是糟糕的決策在同步製造的思維下，將所有產能保持一致是糟糕的決策n不平衡的產能不平衡的產能(unbalanced capacity)才是最好的才是最好的 -不要試著平衡一連串製程的產能不要試著平衡一連串製程的產能第11页，共58页。18.3 不平衡的產能n統計變異的影響統計變異的影響是累積的，使變異平順的方法是累積的，使變異平順的方法為：為：n增加流程中的在製品數量，以緩衝變異的影響增加流程中的在製品數量，以緩衝變異的影響n增加下游作業的產能，配合上游較短的製程時間增加下游作業的產能，配合上游較短的製程時間解決此一問題的原則為不應將流程
7、產能調整至解決此一問題的原則為不應將流程產能調整至相同的程度，而是應平衡整個系統產品的流量相同的程度，而是應平衡整個系統產品的流量第12页，共58页。相依事件與統計性變動 n相依事件相依事件(dependent events)n下一站能否進行作業，決定於前一站作業的結果下一站能否進行作業，決定於前一站作業的結果n例如，流程從到到到，且每個流程必須完成例如，流程從到到到，且每個流程必須完成所有作業，再送至下一站，則、即為相依事所有作業，再送至下一站，則、即為相依事件件n統計性變動統計性變動(statistical fluctuation)n平均數的正常變異平均數的正常變異n當統計變動發生在相依順
8、序中，且工作站無任何存貨當統計變動發生在相依順序中，且工作站無任何存貨，則系統便無法達成平衡的產出，則系統便無法達成平衡的產出n當一項作業時間高於平均時間，下一個作業將無法彌當一項作業時間高於平均時間，下一個作業將無法彌補此時間差補此時間差第13页，共58页。範例n假設需要處理五個品項假設需要處理五個品項n流程的順序為由流程的順序為由A至至B，且二者間無在製品，且二者間無在製品存貨存貨n製程製程A平均數為平均數為10小時，標準差為小時，標準差為2小時小時n有有95.5%的機率，將在的機率，將在6小時與小時與14小時內小時內(正負正負二個標準差二個標準差)n製程製程B的時間固定為的時間固定為10
9、小時小時第14页，共58页。(1)由流程A至流程B流程流程A6 8 10 12 14序號序號開始時開始時間間製程時製程時間間完成時完成時間間1 0小時小時14小時小時14小時小時21412263261036436 844544 650平均平均=10小時小時序號序號開始時開始時間間製程時製程時間間完成時完成時間間114小時小時10小時小時24小時小時2261036336104644610565561066平均平均=10小時小時最後一個品項將在最後一個品項將在66小時內小時內(期望時間期望時間60小時小時)完成，平均每個品項費時完成，平均每個品項費時13.2(12)小時小時出現等候時間出現等候時間
10、流程流程B處理時間處理時間內無變異內無變異第15页，共58页。(2)由流程B至流程A流程流程A6 8 10 12 14序號序號開始時開始時間間製程時製程時間間完成時完成時間間110小時小時 6小時小時16小時小時220 828330104044012525521466平均平均=10小時小時序號序號開始時開始時間間製程時製程時間間完成時完成時間間1 0小時小時10小時小時10小時小時2101020320103043010405401050平均平均=10小時小時最後一個品項將在最後一個品項將在66小時內小時內(期望時間期望時間60小時小時)完成，平均每個品項費時完成，平均每個品項費時13.2(12
11、)小時小時流程流程B處理時間處理時間內無變異內無變異第16页，共58页。18.4 瓶頸與產能受限資源n產能產能(Capacity)n生產可利用的時間，但不包括維修與其他的停工時間生產可利用的時間，但不包括維修與其他的停工時間n瓶頸瓶頸(bottleneck)n產能低於特定需求的資源產能低於特定需求的資源n系統產出的限制，為生產流程中流量變窄的發生點系統產出的限制，為生產流程中流量變窄的發生點n非瓶頸非瓶頸(nonbottleneck)n產能大於特定需求的資源產能大於特定需求的資源不應持續工作，因這將使產量超過需求量，所以非瓶頸會有閒置時間不應持續工作，因這將使產量超過需求量，所以非瓶頸會有閒置
12、時間n產能受限的資源產能受限的資源(capacity-constrained resource,CCR)n利用率接近產能利用率接近產能n若未能仔細安排，將變成瓶頸的資源若未能仔細安排，將變成瓶頸的資源第17页，共58页。18.5 基本製造元件n基本元件基本元件(building block)n優點優點:可大量簡化對產品流程的分析與控制可大量簡化對產品流程的分析與控制n例如，不需要追蹤與規劃生產流程的非瓶頸作例如，不需要追蹤與規劃生產流程的非瓶頸作業，只需要注意元件的開始與結束點業，只需要注意元件的開始與結束點第18页，共58页。將作業流程分組產生的基本製造元件(A)n由瓶頸流向非瓶頸由瓶頸流向
13、非瓶頸n組合非瓶頸成簡化的基本元件組合非瓶頸成簡化的基本元件n原始的表達方式原始的表達方式XY市場市場XA市場市場BCDYX為瓶頸為瓶頸Y為非瓶頸為非瓶頸(有多餘的產能有多餘的產能)第19页，共58页。將作業流程分組產生的基本製造元件(B)n由非瓶頸流向瓶頸由非瓶頸流向瓶頸n組合非瓶頸成簡化的基本元件組合非瓶頸成簡化的基本元件n原始的表達方式原始的表達方式YX市場市場AB市場市場CDXYX為瓶頸為瓶頸Y為非瓶頸為非瓶頸(有多餘的產能有多餘的產能)第20页，共58页。將作業流程分組產生的基本製造元件(C)n組合瓶頸與非瓶頸的產出成一個產品組合瓶頸與非瓶頸的產出成一個產品n組合非瓶頸成簡化的基本元
14、件組合非瓶頸成簡化的基本元件n原始的表達方式原始的表達方式XA市場市場BCDX最後組裝最後組裝市場市場Y最後組裝最後組裝YX為瓶頸為瓶頸Y為非瓶頸為非瓶頸(有多餘的產能有多餘的產能)第21页，共58页。將作業流程分組產生的基本製造元件(D)n組合瓶頸與非瓶頸的產出成一個產品組合瓶頸與非瓶頸的產出成一個產品n瓶頸與非瓶頸的產出，各有其獨立的市場瓶頸與非瓶頸的產出，各有其獨立的市場n原始的表達方式原始的表達方式XA市場市場BCDX市場市場市場市場Y市場市場YX為瓶頸為瓶頸Y為非瓶頸為非瓶頸(有多餘的產能有多餘的產能)第22页，共58页。將作業流程分組產生的基本製造元件n瓶頸與非瓶頸的產出，各有其獨
15、立的市瓶頸與非瓶頸的產出，各有其獨立的市場場n組合非瓶頸成簡化的基本元件組合非瓶頸成簡化的基本元件n原始的表達方式原始的表達方式XY市場市場XA市場市場BCDYX為瓶頸為瓶頸Y為非瓶頸為非瓶頸(有多餘的產能有多餘的產能)第23页，共58页。工作中心XY200個工作小時/月市場需求：200單位/月作業時間：1hr/單位200個工作小時/月市場需求：200單位/月作業時間：45min/單位X 是瓶頸是瓶頸18-6 管制方法第24页，共58页。1.由瓶頸流向非瓶頸2.由非瓶頸流向瓶頸 瓶頸與非瓶頸的作業流程瓶頸與非瓶頸的作業流程XY市場市場200單位 267單位YX市場市場在製品Y只能使用75%的時
16、間 否則將會產生在製品存貨X使用200/200=100%產能Y使用150/200=75%產能第25页，共58页。3.組合瓶頸與非瓶頸的產出成一個產品4.瓶頸與非瓶頸的產出，各有其獨立的市場 瓶頸與非瓶頸的作業流程瓶頸與非瓶頸的作業流程X最後組裝最後組裝市場市場Y(多餘的零件)Y只能使用75%的時間，否則將會產生零件存貨X市場市場市場市場Y成品Y只能使用75%的時間，否則將會產生成品存貨第26页，共58页。1.整備時間2.製程時間3.排隊時間4.待料時間5.閒置時間 組成生產週期時間的元素組成生產週期時間的元素尋找瓶頸尋找瓶頸1.計算資源的產能負荷圖2.觀察第27页，共58页。ExampleEx
17、ample：M1:M1:產能的產能的130%130%M2:產能的120%M3:產能的105%M4:產能的95%M5:產能的85%M1:產能的110%M2:M2:產能的產能的115%115%M3:產能的105%M4:產能的90%M5:產能的85%第28页，共58页。節省時間避免將非瓶頸變成瓶頸Y2Y3Y1零件零件A A零件零件B B零件A：批量大小=500個整備時間=200分鐘作業時間=1分鐘/零件零件B：批量大小=200個整備時間=150分鐘作業時間=2分鐘/零件第29页，共58页。控制點控制點控制點=鼓瓶頸產能受限資源(CCR)沒有瓶頸也沒有CCR，則任何一點皆可。理想值為：某些資源之產出供
18、許多下游作業的 分歧點上。ECABD市場市場瓶頸瓶頸(鼓鼓)存貨存貨(緩衝緩衝)溝通溝通(繩繩)第30页，共58页。品質的重要nMRP為因應退貨的需求，需要比實際需求為因應退貨的需求，需要比實際需求更大的批量更大的批量nJIT不允許低落的品質，瑕疵將造成不允許低落的品質，瑕疵將造成JIT瓦解瓦解n對瓶頸作業而言，並沒有額外的時間對瓶頸作業而言，並沒有額外的時間n瓶頸上游產生不良品，因為有超額產能，其瓶頸上游產生不良品，因為有超額產能，其結果只是損失原料結果只是損失原料n所以在瓶頸作業前，需進行品質控制的檢驗所以在瓶頸作業前，需進行品質控制的檢驗，以確保進入瓶頸作業的為良品，以確保進入瓶頸作業的
19、為良品n當通過瓶頸作業與其下游的產品須確保其品當通過瓶頸作業與其下游的產品須確保其品質，否則將會造成產出損失質，否則將會造成產出損失第31页，共58页。批量大小n製程批量製程批量(process batch)(process batch)：n指在一特定時間內足以處理的數量指在一特定時間內足以處理的數量n以資源觀點，將涵蓋兩個時間：整備時間和製程處理以資源觀點，將涵蓋兩個時間：整備時間和製程處理時間。時間。n較大的製程批量需要較少的整備時間，故可有較較大的製程批量需要較少的整備時間，故可有較大的製程時間與較多的產出。大的製程時間與較多的產出。1.1.對於瓶頸資源而言，採取大批量規模是必須對於瓶頸
20、資源而言，採取大批量規模是必須的。但對於非瓶頸資源，則應保持較小的批的。但對於非瓶頸資源，則應保持較小的批量，以降低在製品存貨。量，以降低在製品存貨。第32页，共58页。批量大小(Cont)n移轉批量移轉批量(transfer batch)(transfer batch)：n指將製程批量分批的移動，不必等待整個製程批指將製程批量分批的移動，不必等待整個製程批量的完成，只要將該品件作業完成即可移轉至下量的完成，只要將該品件作業完成即可移轉至下游的工作站。游的工作站。n在設計良好的系統下，移轉批量可等於製程批量在設計良好的系統下，移轉批量可等於製程批量，但不應大於製程批量。，但不應大於製程批量。1
21、.1.移轉批量小於製造批量的優點：生產週期較移轉批量小於製造批量的優點：生產週期較短使得在製品的數量減少。短使得在製品的數量減少。第33页，共58页。使用使用100100單位，取代單位，取代10001000單位單位 (2)(2)減少作業減少作業2 2製程批量的大小製程批量的大小將總生產前置時間由將總生產前置時間由21002100分鐘降為分鐘降為13101310分鐘。分鐘。第34页，共58页。批量大小(Cont)n批量大小的決定點批量大小的決定點n確認所有可能的瓶頸和確認所有可能的瓶頸和CCRCCRn原則上，瓶頸應該只有一個並由管理者嚴密控管，以原則上，瓶頸應該只有一個並由管理者嚴密控管，以了解
22、是哪一項資源實際控制著整個工廠了解是哪一項資源實際控制著整個工廠n依照過去的績效來調整製造與移轉批量依照過去的績效來調整製造與移轉批量n較小的移轉批量產生較低的在製品存貨和較少的較小的移轉批量產生較低的在製品存貨和較少的產品流量，然而因此需要付出更多物料控管的心產品流量，然而因此需要付出更多物料控管的心力力1.1.較大的移轉批量將產生較長的前置時間，與較高的較大的移轉批量將產生較長的前置時間，與較高的存貨，但物料的控管較為簡單存貨，但物料的控管較為簡單生產前置時間、存貨、物料處理成本間的取捨。生產前置時間、存貨、物料處理成本間的取捨。第35页，共58页。批量大小(Cont)n控制控制CCRCC
23、R與瓶頸流量時，可能的狀況：與瓶頸流量時，可能的狀況：n改變產品生產線時，瓶頸作業改變產品生產線時，瓶頸作業(無閒置時間無閒置時間)不需要整不需要整備時間。備時間。工作依照排程的順序以能準時交貨，因為在工作依照排程的順序以能準時交貨，因為在沒有整備因素時，只需要考量順序的問題。沒有整備因素時，只需要考量順序的問題。第36页，共58页。批量大小(Cont)n控制控制CCRCCR與瓶頸流量時，可能的狀況：與瓶頸流量時，可能的狀況：n改變產品生產線時，瓶頸作業需要整備時間。改變產品生產線時，瓶頸作業需要整備時間。採取較大的製造批量並結合其他相似的工作一起進行採取較大的製造批量並結合其他相似的工作一起
24、進行，並須涵蓋未來幾期的規劃，有些工作將因此提早完成。，並須涵蓋未來幾期的規劃，有些工作將因此提早完成。但應考量是否會延誤後續的作業，所以應配合頻繁、小量的移但應考量是否會延誤後續的作業，所以應配合頻繁、小量的移轉批量，以縮短後續作業的前置時間。轉批量，以縮短後續作業的前置時間。第37页，共58页。批量大小(Cont)n控制控制CCRCCR與瓶頸流量時，可能的狀況：與瓶頸流量時，可能的狀況：n改變產品生產線時，產能受限資源需要及不需要改變產品生產線時，產能受限資源需要及不需要整備時間。整備時間。CCRCCR有些許的閒置時間，縮小製造批量，可利於有些許的閒置時間，縮小製造批量，可利於較頻繁的換線
25、作業，以降低前置時間，而工作也將較頻繁的換線作業，以降低前置時間，而工作也將會更準時地完成。會更準時地完成。第38页，共58页。處理存貨n存貨對公司績效的影響：存貨對公司績效的影響：n持有成本增加持有成本增加n過長的前置時間過長的前置時間n增加工程變更的複雜性增加工程變更的複雜性n衡量存貨的方式：金額天數衡量存貨的方式：金額天數n金額天數金額天數 =存貨總價值存貨總價值 x x 存貨停置於某處所花費存貨停置於某處所花費的天數的天數n對此項指標，不可流於以區域最佳化為目的，而必對此項指標，不可流於以區域最佳化為目的，而必須是以總體的最佳化為目標，如增加投資報酬率、須是以總體的最佳化為目標，如增加
26、投資報酬率、現金流量、淨利等。現金流量、淨利等。第39页，共58页。處理存貨l 金額天數亦可衡量其他領域金額天數亦可衡量其他領域行銷：不鼓勵保有大量的成品存貨，此結果將鼓勵行銷：不鼓勵保有大量的成品存貨，此結果將鼓勵製成品的銷售。製成品的銷售。採購：不鼓勵為了取得數量折扣優惠的大量採購，採購：不鼓勵為了取得數量折扣優惠的大量採購，即鼓勵即時畫採購。即鼓勵即時畫採購。製造：不鼓勵大量的在製品與提早生產，已使工廠內製造：不鼓勵大量的在製品與提早生產，已使工廠內物料快速地流動。物料快速地流動。專案管理：將專案的受限資源投資量化為時間函數，專案管理：將專案的受限資源投資量化為時間函數，此可促使適當地配
27、置共用資源至各項專案。此可促使適當地配置共用資源至各項專案。第40页，共58页。18-7 同步製造、MRP及JIT的比較同步製造MRP第41页，共58页。同步生產同步生產,MRP,MRP及及JITJIT的比較的比較(同同)比較項目比較項目JITJITMRPMRP同步生產同步生產相相 同同1.1.降低降低存貨存貨將不當的存貨視將不當的存貨視為企業最大的浪為企業最大的浪費費消除不當的存貨消除不當的存貨積壓積壓利用調整移轉利用調整移轉批量大小降低批量大小降低製品存貨製品存貨2.2.提高提高生產生產力力經由存貨的降低經由存貨的降低及自動搬運設施及自動搬運設施使生產力提高使生產力提高著重產能計劃及著重產
28、能計劃及材料的平穩供應材料的平穩供應,使生產順暢使生產順暢,提提高生產力高生產力協調整個生產協調整個生產過程和諧的工過程和諧的工作作,強調的是強調的是全面系統的績全面系統的績效效3.3.提高提高服務服務水準水準以拉引式的看板以拉引式的看板生產生產,可及時生可及時生產客戶所需之產產客戶所需之產品品藉由藉由MPS,BOM,MPS,BOM,存貨檔可使生產存貨檔可使生產順暢順暢,準時交貨準時交貨品質保證品質保證第42页，共58页。同步生產同步生產,MRP,MRP及及JITJIT的比較的比較(同同)比較項目比較項目JITMRP同步生產同步生產相相 異異1.物料流程物料流程相異相異JIT採看板式的拉式生產
29、,由最終裝配產品處提示需求量依MPS,BOM,存貨檔求出最後所需之生產量,故屬推式生產正向排程確保作業的負載量是在產能內2.電腦依賴電腦依賴程度程度由系統本身產生連鎖需求,無需刻意依賴電腦須完全依賴電腦計算系統可利用電腦規劃與模擬3.Setup的的時間時間強調更短的Setup時間不要求更短的Setup時間尋找瓶頸降低Setup time4.製造異常製造異常處理處理利用防呆裝置或按鈕裝置由附近人員共同排除問題各別工作站產生異狀時,其他工作站繼續生產,不受影響,唯常引起存貨過多的缺失在瓶頸前保持緩衝存貨或利用成品存貨來保護系統的產出第43页，共58页。18-8 與其他功能領域的關係成本會計衡量成本
30、會計衡量會計的影響：在制定決策時，有時會被帶向以符合評量系統為目標，而不是以公司的目標為目標成本會計：可用以衡量績效、分析成本、提供投資判斷的基礎與存貨價值的評量第44页，共58页。成本會計衡量一般使用的會計績效指標：(1)(1)整體性指標整體性指標:財務報表中的淨利財務報表中的淨利,投資報酬率投資報酬率,及現金及現金流量流量(2)(2)個別成本會計指標個別成本會計指標:效率效率(與標準值的差異與標準值的差異)或利用率或利用率(實際工作時數實際工作時數/可用時數可用時數)傳統的績效衡量：依據成本與充分的利用率依據成本與充分的利用率結果：使主管整日督促員工，因此產生超額的存貨。結果：使主管整日督
31、促員工，因此產生超額的存貨。第45页，共58页。行銷與生產的關係n績效績效 (1)(1)行銷人員行銷人員:銷售成長率銷售成長率,市場佔有率及新產品的引進市場佔有率及新產品的引進 (2)(2)製造人員製造人員:成本與利用率成本與利用率n經驗和導向經驗和導向 (1)(1)行銷人員行銷人員:業務出身，與顧客有緊密的關係業務出身，與顧客有緊密的關係 (2)(2)製造人員製造人員:生產作業部門出身，以工廠績效為目標生產作業部門出身，以工廠績效為目標n資料資料 (1)(1)行銷資料行銷資料:軟性軟性(定性的定性的)(2)(2)製造資料製造資料:硬性硬性(定量的定量的)n文化文化 (1)(1)行銷人員行銷人
32、員:自我趨力強、外向自我趨力強、外向 (2)(2)製造人員製造人員:注意細節、內向注意細節、內向第46页，共58页。CASE 1 1:產品產品A、B、C應生產什麼應生產什麼?Z5分鐘/零件Y2分鐘/零件RM$5RM$15產品產品A A$50$50產品產品C C$60$60產品產品B B$75$75X6分鐘/零件X4分鐘/零件Y3分鐘/零件Y5分鐘/零件RM$30RM$10當市場可吸收所有生產產品Y2分鐘/零件當欲考慮Y2分鐘/零件Y3分鐘/零件Y2分鐘/零件RM$4Y3分鐘/零件Y2分鐘/零件Y3分鐘/零件RM$18Y3分鐘/零件X4分鐘/零件RM$20Z5分鐘/零件RM$12Z2分鐘/零件Y
33、10分鐘/零件RM$6第47页，共58页。Z5分鐘/零件Y2分鐘/零件RM$5RM$15產品產品A A$50$50產品產品C C$60$60產品產品B B$75$75X6分鐘/零件X4分鐘/零件Y3分鐘/零件Y5分鐘/零件RM$30RM$10Y2分鐘/零件Y2分鐘/零件Y3分鐘/零件Y2分鐘/零件RM$4Y3分鐘/零件Y2分鐘/零件Y3分鐘/零件RM$18Y3分鐘/零件X4分鐘/零件RM$20Z5分鐘/零件RM$12Z2分鐘/零件Y10分鐘/零件RM$6因為銷售人員不懂製造費用，故會賣75美元的B產品，而忽略A與C的銷售第48页，共58页。Z5分鐘/零件Y2分鐘/零件RM$5RM$15產品產品
34、A A$50$50產品產品C C$60$60產品產品B B$75$75X6分鐘/零件X4分鐘/零件Y3分鐘/零件Y5分鐘/零件RM$30RM$10Y2分鐘/零件Y2分鐘/零件Y3分鐘/零件Y2分鐘/零件RM$4Y3分鐘/零件Y2分鐘/零件Y3分鐘/零件RM$18Y3分鐘/零件X4分鐘/零件RM$20Z5分鐘/零件RM$12Z2分鐘/零件Y10分鐘/零件RM$6 第49页，共58页。Z5分鐘/零件Y2分鐘/零件RM$5RM$15產品產品A A$50$50產品產品C C$60$60產品產品B B$75$75X6分鐘/零件X4分鐘/零件Y3分鐘/零件Y5分鐘/零件RM$30RM$10Y2分鐘/零件Y
35、2分鐘/零件Y3分鐘/零件Y2分鐘/零件RM$4Y3分鐘/零件Y2分鐘/零件Y3分鐘/零件RM$18Y3分鐘/零件X4分鐘/零件RM$20Z5分鐘/零件RM$12Z2分鐘/零件Y10分鐘/零件RM$6第50页，共58页。員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工110分鐘/個員工220分鐘/個員工210分鐘/個RM$3RM$7RM$3RM$7RM$5RM$5產品A$30產品D$32產品C$30產品B$32RM$10產品售價單位製程時間每單位原料成本員工1員工2A$3015分鐘20分鐘$18B$3215分鐘20分鐘$22C$305分鐘30分鐘$18D$325分鐘30分鐘
36、$22CASE2 2:產品產品A、B、C、D應生產多少數量應生產多少數量?每次輪班僅一名員工1及員工2,輪三班,一週五天,一班 8小時,每週時間7200分鐘 每週作業費用$3,000環境與限制條件:售出產品的比例,任一銷售最大量與最小者，不會超過10:11.1.銷售人員佣金最大化銷售人員佣金最大化2.2.每單位的毛利最大化每單位的毛利最大化3.3.瓶頸資源使用率最大化瓶頸資源使用率最大化(產生最大的毛利產生最大的毛利)第51页，共58页。員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工110分鐘/個員工220分鐘/個員工210分鐘/個RM$3RM$7RM$3RM$7RM$5
37、RM$5產品A$30產品D$32產品C$30產品B$32RM$10產品產品A、B、C、D應生產多少數量應生產多少數量?1.銷售人員佣金最大化銷售人員佣金最大化所以銷售人員偏好販售高單價B跟D($32)銷售單位比例為1A:1C:每週工時=7200分鐘產出關係式=1X(20)+10X(20)+1X(30)+10X(30)=7200產品有效產出:X=13.09(單位);A=13,B=131,C=13,D=131=售價-原料-作業費=13(30-18)+131(32-22)+13(30-18)+131(32-22)3000=第52页，共58页。員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分
38、鐘/個員工110分鐘/個員工220分鐘/個員工210分鐘/個RM$3RM$7RM$3RM$7RM$5RM$5產品A$30產品D$32產品C$30產品B$32RM$10產品產品A、B、C、D應生產多少數量應生產多少數量?2.每單位的毛利最大化每單位的毛利最大化所以A跟C為每單位最大毛利(售價-成本)=$30-$18=$12 (B跟D=$32-$22=$10)銷售單位比例為:1B:1D每週工時=7200分鐘產出關係式=10X(20)+1X(20)+10X(30)+1X(30)=7200X=13.09(單位);A=131,B=13,C=131,D=13=售價-原料-作業費=131(30-18)+30
39、00=第53页，共58页。員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工110分鐘/個員工220分鐘/個員工210分鐘/個RM$3RM$7RM$3RM$7RM$5RM$5產品A$30產品D$32產品C$30產品B$32RM$10產品產品A、B、C、D應生產多少數量應生產多少數量?3.瓶頸資源使用率最大化瓶頸資源使用率最大化(產生最大的毛利產生最大的毛利)第54页，共58页。銷售單位比例為:1B:1C:1D每週工時=7200分鐘 產出關係式=10X(20)+1X(20)+1X(30)+1X(30)=7200X=25.7(單位);A=257,B=25.7,C=25.7,D=2
40、5.7=售價-原料-作業費=257(30-18)+3000=3.瓶頸資源使用率最大化瓶頸資源使用率最大化(產生最大的毛利產生最大的毛利)第55页，共58页。員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工15分鐘/個員工110分鐘/個員工220分鐘/個員工210分鐘/個RM$3RM$7RM$3RM$7RM$5RM$5產品A$30產品D$32產品C$30產品B$32RM$103.瓶頸資源使用率最大化瓶頸資源使用率最大化(產生最大的毛利產生最大的毛利)1.銷售人員佣金最大化銷售人員佣金最大化2.每單位的毛利最大化每單位的毛利最大化利用第56页，共58页。18-9 結論1.控制產出、存貨與作業費用分析生產系統發現瓶頸與產能受限資源發現控制的鼓確定產出量的緩衝溝通正確資訊的繩,以縮小製程在製品存貨。2.運用Goldratt排程九法則與一般限制理論五步驟可引導公司，尋找阻礙朝向目標的因素，發現阻礙因素,並改善方法排除限制。3.利用同步系統,協調各部門運作和諧且互相支持,以邁向企業共同目標-獲利。第57页，共58页。謝謝您的聆聽第58页，共58页。
