1、2022年8月11日星期四卓越绩效自评师培训卓越绩效自评师培训08.03 一、卓越绩效评价方法 二、自我评价及自评报告的编写 三、案例练习 一、卓越绩效评价方法一、卓越绩效评价方法卓越绩效模式的两大作用卓越绩效模式的两大作用卓越绩效准则的条款类型和层次卓越绩效准则的条款类型和层次卓越绩效评价及其分类卓越绩效评价及其分类 卓越绩效评价从组织概述开始卓越绩效评价从组织概述开始卓越绩效评审的尺度卓越绩效评审的尺度评分指南（成熟矩阵）评分指南（成熟矩阵）评价要点评价要点评价步骤评价步骤评分原则评分原则卓越绩效（质量奖）模式卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于体系，用于 构建组织的构建组织的TQM；测
2、评组织测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。的实施，测评组织经营管理的成熟度。非规定性、开放和发展的管理框架非规定性、开放和发展的管理框架 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核审核u卓越绩效模式是现代卓越绩效模式是现代TQMTQM的框架和测量仪：的框架和测量仪：为为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种划工作提供了一种框架框架和和评价工具
3、评价工具管理框架管理框架测量诊断仪测量诊断仪卓越绩效模式的两大作用卓越绩效模式的两大作用卓越绩效评价准则的条款类型和层次卓越绩效评价准则的条款类型和层次n两种类型两种类型过程过程结果结果n三个层次三个层次 n7-22-437-22-43（类目（类目-评分项评分项-着重方面）着重方面）n基本要求基本要求-总体要求总体要求-详细要求详细要求条款要求的三层次条款要求的三层次评分项序号评分项序号 4.24.2.2 2 战略部署战略部署 组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。4.2.2.1 4.2.2.1 战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署 组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略
4、规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标：a)如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化；b)如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；c)说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。4.2.2.24.2.2.2 绩效预测绩效预测 组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的
5、预测绩效相比较，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。评分项评分项基本要求基本要求表达为标题表达为标题评分项评分项总体要求总体要求表达为主题描述表达为主题描述详详细细要要求求表表达达为为逐逐条条的的评评价价准准则则方方面面卓越绩效评价及其分类卓越绩效评价及其分类逐项综合逐项综合定性评语定量打分定性评语定量打分u 这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价则是定性评价的度量。，而定量评价则是定性评价的度量。u 除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联
6、合使用的。实际评价中两者是联合使用的。u 依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为“评分评分”。从评价的主体角色看：从评价的主体角色看：第一方评价第一方评价（自我评价）（自我评价）第二方评价第二方评价第三方评价第三方评价（质量奖评价）（质量奖评价）从评价的客体特征看：从评价的客体特征看：资料评价资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）现场评价现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）（评价人员深入组织的运营现场进行评价）从评价人员的组织形态看：从评价人员的组织形态看：独立评价独立评价合议
7、评价合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）结论）卓越绩效评价及其分类卓越绩效评价及其分类审核审核卓越绩效评价从组织概述开始卓越绩效评价从组织概述开始组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。影响因素和所面临的挑战。以组织概述作为开始的重要性：以组织概述作为开始的重要性：1.是自我评价和编写申报材料的最合适的开始点；是自我评价和编写申报材料的最合适的开始点；2.有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效要求有助于你识别在关键信息方面的
8、潜在差距，聚焦于关键绩效要求3.和经营结果；和经营结果；3.评审员在资料评审、现场评审中用于了解组织及其所考虑的重点；评审员在资料评审、现场评审中用于了解组织及其所考虑的重点；4.亦可当成一个初始的自我评价。如果你从中识别出矛盾、缺少亦可当成一个初始的自我评价。如果你从中识别出矛盾、缺少 或是根本没有信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以据此或是根本没有信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以据此 进行行动策划。进行行动策划。卓越绩效评价的尺度卓越绩效评价的尺度方法：指针对条款要求，所使用的各种方法方法：指针对条款要求，所使用的各种方法 如何如何应对应对要求？要求？展开：指方法应用的范围、程
9、度展开：指方法应用的范围、程度 在哪儿做？在哪儿做？结果：指在实现条款给定目的方面的成效结果：指在实现条款给定目的方面的成效 连在一起，旨在：说明方法时，总是应当显示与条文要求一致的展开如果方法得到普遍的展开和完善，如果方法得到普遍的展开和完善，就应有相应的结果就应有相应的结果适用的好方法广泛、深入、快速适用的好方法广泛、深入、快速的展开持续、快速的对比改进的展开持续、快速的对比改进广泛、优良、快速的改进结果广泛、优良、快速的改进结果学习和整合学习和整合天道酬勤！天道酬勤！结果结果(Result)：有因之果，学习之果：有因之果，学习之果方法方法（Approach）展开展开（Deployment
10、）学习、整合学习、整合（Learning/Integration）在评审时，必须考虑过程和结果对关键因素的重要度，其最重要的方面应当在组织概述和诸如4.2.1、4.2.2、4.3.1、4.4.1、4.5.1等条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。水平水平L Levelevel 趋势趋势T Trendrend 对比对比CComparisonomparison 重要性重要性I Importancemportance结果结果（Result）方法方法（什么方法（什么方法/如何做）如何做）a)a)组织完成过程所采用的方式方法；组织完成过程所采用的方式方法；b)b)方法对标准
11、评分项要求的适宜性；方法对标准评分项要求的适宜性；c)c)方法的有效性方法的有效性d)d)方法的可重复性及基于可靠的数据和信息（系统性）。方法的可重复性及基于可靠的数据和信息（系统性）。展开展开（实施到什么范围（实施到什么范围/程度）程度）a)a)为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；b)b)方法是否持续应用；方法是否持续应用；c)c)方法是否使用于所有适用的部门。方法是否使用于所有适用的部门。学习学习（如何完善）（如何完善）a)a)通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；b)b)鼓励通过创新对方法进行突破性
12、的改变；鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；c)c)在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。整合整合（成熟到何程度）（成熟到何程度）a)a)方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；b)b)各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；c)c)各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。一致，支持组织的目标。结果结果（如何）（如何）a)a)绩效的当
13、前水平；绩效的当前水平；b)b)绩效改进的速度和广度；绩效改进的速度和广度；c)c)与适宜的竞争对手和标杆的与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；对比绩效；d)d)结果的测量与在结果的测量与在“组织概组织概述述”和和“过程过程”评分项中识别的评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。过程和战略规划的绩效要求相链接。“学习学习”与与“整合整合”学习：学习：“吾日三省吾身吾日三省吾身”、“与时俱进与时俱进”“评价、改进和创新、分享评价、改进和创新、分享”l 学习意味着通过研究、评价、体验和创新而获取新的知识和学习意味着通过研究、评价、体验和创
14、新而获取新的知识和技能。技能。l 组织的学习是通过研究开发、评价与改进循环、员工和顾客组织的学习是通过研究开发、评价与改进循环、员工和顾客的设想和意见，最佳实践的分享和标杆管理而实现的。的设想和意见，最佳实践的分享和标杆管理而实现的。l 个人的学习是通过教育、培训以及促进个人成长的发展机会个人的学习是通过教育、培训以及促进个人成长的发展机会而实现的。而实现的。l 只有植入到组织的运行中，学习才能够有效。学习能够提升只有植入到组织的运行中，学习才能够有效。学习能够提升组织和员工的竞争优势。组织和员工的竞争优势。“学习学习”与与“整合整合”整合：整合：“协调一致，融合互补协调一致，融合互补”整合意
15、味着整合意味着“协调一致，融合互补协调一致，融合互补”，指在计划、过程、信息、资，指在计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析等诸方面协调一致，支持组织的关键目标。只源、行动、结果和分析等诸方面协调一致，支持组织的关键目标。只有当管理系统的各个构成部分都以充分互联的机制运作时，才能够实有当管理系统的各个构成部分都以充分互联的机制运作时，才能够实现有效的整合。现有效的整合。所以整合是一种管理境界，是对管理过程与结果成熟和卓越程度的所以整合是一种管理境界，是对管理过程与结果成熟和卓越程度的度量。度量。评分指南（成熟矩阵）过程评分指南（成熟矩阵）过程分数分数过程过程0%0%或或5%5%显然没有系统的
16、方法；信息是零散、孤立的。显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A)(A)方法方法没有展开或仅略有展开没有展开或仅略有展开。(D)(D)不能证实具有改进导向不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是；已有的改进仅仅是“对问题做出反应对问题做出反应”。(L)(L)不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的相互独立的。(I)(I)10%,15%10%,15%,20%,20%或或25%25%针对该评分项的针对该评分项的基本要求基本要求，开始有系统的方法。，开始有系统的方法。(A)(A)在大多数方面或部门，处于方法在大多数方面或部门，处于方法
17、展开的初级阶段展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本，阻延了达成该评分项基本要求的进程。要求的进程。(D)(D)处于从处于从“对问题做出反应对问题做出反应”到到“一般性改进一般性改进导向导向”方向转变的方向转变的初期阶段初期阶段。(L)(L)主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致达成一致。(I)(I)30%,35%30%,35%,40%,40%或或45%45%应对该评分项的应对该评分项的基本要求基本要求，有系统、有效的方法。，有系统、有效的方法。(A)(A)尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被尽管在某些方面或部门还处于
18、展开的初期阶段，但方法还是被展开了展开了。(D)(D)开始有开始有系统的方法，评价和改进关键过程系统的方法，评价和改进关键过程。(L)(L)方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段协调一致的初级阶段。(I)(I)分数分数过程过程50%,55%50%,55%,60%60%或或65%65%应对该评分项的应对该评分项的总体要求总体要求，有系统、有效的方法。，有系统、有效的方法。(A)(A)尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开很好的展开。(D)(D)有了基于事实的
19、、有了基于事实的、系统的评价和改进过程系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键，以及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性，过程的效率和有效性，(L)(L)方法与在评分项中识别的组织需要方法与在评分项中识别的组织需要协调一致协调一致。(I)(I)70%,75%70%,75%,80%,80%或或85%85%应对该评分项的应对该评分项的详细要求详细要求，有系统、有效的方法。，有系统、有效的方法。(A)(A)方法得到了方法得到了很好的展开，无显著的差距很好的展开，无显著的差距。(D)(D)基于事实的、基于事实的、系统的评价和改进，系统的评价和改进，以及组织的学习，以及组织的学习，成
20、为关键的管理工具成为关键的管理工具；存；存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。(L)(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合整合。(I)(I)90%90%，95%95%或或100%100%应对该评分项的应对该评分项的详细要求详细要求，全部有系统、有效的方法。，全部有系统、有效的方法。(A)(A)方法得到了方法得到了充分的展开，充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。(D)(D)以事实为依据、以事实为依据、系
21、统的评价和改进系统的评价和改进，以及组织的学习是组织，以及组织的学习是组织主要的管理工具主要的管理工具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。(L)(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合很好的整合。(I)(I)条款要求的三层次条款要求的三层次评分项序号评分项序号 4.24.2.2 2 战略部署战略部署 组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。4.2.2.1 4.2.2.1 战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署 组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、
22、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标：a)如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化；b)如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；c)说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。4.2.2.24.2.2.2 绩效预测绩效预测 组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比
23、较，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。评分项评分项基本要求基本要求表达为标题表达为标题评分项评分项总体要求总体要求表达为主题描述表达为主题描述详详细细要要求求表表达达为为逐逐条条的的评评价价准准则则方方面面第一阶段：对问题的被动反应第一阶段：对问题的被动反应(0%-25%)n没有管理系统灭火式没有管理系统灭火式并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。作。组织只懂得即时响应各方的需要及问题。组织只懂得即时响应各方的需要及问题。战略战略和运作和运作目标目标走向成熟过程的几个阶段走向成熟过程的几个阶段第二阶段：早期的系统方法第二阶段
24、：早期的系统方法(30%-45%)n管理系统的初型，未达成一致管理系统的初型，未达成一致组织组织开始开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己性，并己开始开始有评价和改进过程。有评价和改进过程。部门之间部门之间开始开始互相联系，使运作协调。互相联系，使运作协调。确立了战略和定量的目标。确立了战略和定量的目标。战略战略和运作和运作目标目标第三阶段：一致的方法第三阶段：一致的方法(50%-65%)n有效、系统、一致有效、系统、一致组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定并定期评价过程运作，实施改进
25、。期评价过程运作，实施改进。部门之间相互联系，以确保运作顺畅，并部门之间相互联系，以确保运作顺畅，并分享分享持续改进持续改进过程及管理方法的成功经验。过程及管理方法的成功经验。过程应对了关键战略和目标。过程应对了关键战略和目标。战略战略和运作和运作目标目标第四阶段：整合的方法第四阶段：整合的方法(70%以上以上)n有效、系统、一致、整合、创新有效、系统、一致、整合、创新n组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运作，以过程运作，以跨部门合作跨部门合作的方式，实施改进和的方式，实施改进和变革变革。n各部门不断地相互合作，各部
26、门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率寻求和创取跨部门的效率，并定期分，并定期分享持续改进、享持续改进、变革变革过程及管理方法的成功经验。过程及管理方法的成功经验。n过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。战略战略和运作和运作目标目标不一致：不一致：1+12分数分数结果结果0%0%或或5%5%没有描述结果，或没有描述结果，或结果很差结果很差。没有没有显示显示趋势的数据趋势的数据，或显示了，或显示了总体不良总体不良的趋势。的趋势。没有没有对比性信息。对比性信息。在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。在对组织关键经营要
27、求重要的任何方面，均没有描述结果。10%,15%10%,15%,20%,20%或或25%25%结果很少；在结果很少；在少数方面少数方面有一些改进和有一些改进和/或处于或处于初期的良好绩效初期的良好绩效水平。水平。没有或极少显示趋势的数据没有或极少显示趋势的数据。没有或极少没有或极少对比性信息。对比性信息。在在少数少数对组织对组织关键经营要求重要的方面关键经营要求重要的方面，描述了结果。，描述了结果。30%,35%30%,35%,40%,40%或或45%45%在该评分项要求的在该评分项要求的多数方面多数方面有改进和有改进和/或或良好绩效水平良好绩效水平。处于取得处于取得良好趋势的初期良好趋势的初
28、期阶段。阶段。处于获得处于获得对比性信息的初期对比性信息的初期阶段。阶段。在在多数多数对组织对组织关键经营要求重要的方面关键经营要求重要的方面，描述了结果。，描述了结果。评分指南（成熟矩阵）结果评分指南（成熟矩阵）结果分数分数结果结果50%,55%50%,55%,60%60%或或65%65%在该评分项要求的在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和大多数方面有改进趋势和/或良好绩效或良好绩效水平。水平。在对组织在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。水平。与有关竞争对手和与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，或标杆进行对比评价，一些
29、一些趋势和趋势和/或当前绩效显示了或当前绩效显示了良好良好到优秀到优秀的水平。的水平。经营结果经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。70%,75%70%,75%,80%,80%或或85%85%在对该评分项要求在对该评分项要求重要的大多数方面重要的大多数方面，当前绩效达到，当前绩效达到良好到卓越良好到卓越水平。水平。大多数的改进趋势和大多数的改进趋势和/或当前绩效水平可持续或当前绩效水平可持续。与有关竞争对手和与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，或标杆进行对比评价，多数到大多数多数到大多数的趋势和的趋势和/或当前绩效或当前绩效显示了显示了领先和优
30、秀的水平领先和优秀的水平。经营结果经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划战略规划的要求的要求。90%90%，95%95%或或100%100%在对该评分项要求在对该评分项要求重要的大多数方面重要的大多数方面，当前绩效达到，当前绩效达到卓越卓越水平。水平。在在大多数方面，具有卓越的改进趋势和大多数方面，具有卓越的改进趋势和/或可持续的卓越绩效或可持续的卓越绩效水平。水平。在在多数多数方面被证实方面被证实处于行业领导地位和标杆水准处于行业领导地位和标杆水准。经营结果经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划战略规
31、划的要求的要求。n所用的是什么方法？所用的是什么方法？n方法适应条款的要求和组织的关键需求吗？方法适应条款的要求和组织的关键需求吗？n系统地应用吗？或是偶然的系统地应用吗？或是偶然的“轶闻趣事轶闻趣事”？n方法有效吗？方法有效吗？n方法可重复吗？是否基于客观可信赖的数据、方法可重复吗？是否基于客观可信赖的数据、信息？信息？n应对条款的基本要求应对条款的基本要求/总体要求总体要求/详细要求，有详细要求，有遗漏吗？遗漏吗？评价要点评价要点1.方法的展开程度如何？方法的展开程度如何？2.始终如一地应用的吗？始终如一地应用的吗？3.方法应用在所用适用的地方吗？方法应用在所用适用的地方吗？n领导领导高层
32、领导、全体员工、关键供应商和合作伙伴高层领导、全体员工、关键供应商和合作伙伴n战略战略各个时期，包括将来的各个时期，包括将来的n顾客与市场顾客与市场所有顾客群和细分市场，过去、现在、潜在的，所有顾客群和细分市场，过去、现在、潜在的，自己的、竞争对手的自己的、竞争对手的n资源资源各类资源、各类员工、不同职位、不同工作场所各类资源、各类员工、不同职位、不同工作场所n过程管理过程管理所有主要产品和服务过程、经营过程，关键的支持所有主要产品和服务过程、经营过程，关键的支持过程过程n测量、分析与改进测量、分析与改进各种类别的数据、信息和知识，以及改进各种类别的数据、信息和知识，以及改进方法方法n表明了评
33、价和改表明了评价和改进，使方法不断进，使方法不断完善了吗？完善了吗？n是创新、变革的是创新、变革的方法吗？有否证方法吗？有否证据？据？n方法的改进和创方法的改进和创新分享了吗？新分享了吗？n与其它相关条款所用的方与其它相关条款所用的方法有矛盾吗？法有矛盾吗？n各过程、部门的测量、分各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、析和改进系统相互融合、补充吗？补充吗？n各过程、部门的计划、过各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和程、结果、分析、学习和行动协调一致吗？行动协调一致吗？应对标准要求所需的信息类型包括：应对标准要求所需的信息类型包括：n是最重要的绩效结果吗？是最重要的绩效结果吗？n当
34、前水平和发展趋势如何？当前水平和发展趋势如何？n有竞争对手有竞争对手/标杆的数据吗？相比如何？标杆的数据吗？相比如何？n显示了改进吗？改进的速度和广度如何？显示了改进吗？改进的速度和广度如何？n是有因之果吗？反映了是有因之果吗？反映了“过程过程”的改进之果？的改进之果？n是系统性的吗？（不是偶然、碰运气的好结果）是系统性的吗？（不是偶然、碰运气的好结果）1.明确关键因素明确关键因素（阅读（阅读“组织概述组织概述”，提炼关键因素；如为自评则为撰写，提炼关键因素；如为自评则为撰写“组织概述组织概述”）2.阅读申请材料全文阅读申请材料全文（如为自评无材料，则为把握公司现状）（如为自评无材料，则为把握
35、公司现状）3.复习标准要求复习标准要求4.复习评分指南复习评分指南5.反复阅读所评条款的描述反复阅读所评条款的描述（如为自我评审，则需讨论、查证现状）（如为自我评审，则需讨论、查证现状）6.独立评分独立评分7.合议评分合议评分熟练后熟练后“忘掉忘掉”条款要求条款要求和评分指南和评分指南评价步骤评价步骤 写出优势和改进机会评语写出优势和改进机会评语 打分打分 每一评分项有每一评分项有6-10条评价，具体数量取决于评分项条评价，具体数量取决于评分项 每项评语包括每项评语包括1-3个句子个句子 用客观、清晰、简单、语法完整的句子，及企业的术语用客观、清晰、简单、语法完整的句子，及企业的术语 聚焦于关
36、键因素（使用聚焦于关键因素（使用“没有会如何没有会如何”的试验）的试验）在同一或相关条款中，在同一或相关条款中，“优势优势”不与不与“改进机会改进机会”冲突冲突 陈述观察到的事实，不做裁决，避免使用陈述观察到的事实，不做裁决，避免使用“好好”、“坏坏”、“有效的有效的”、“无效的无效的”及及“应该应该”、“不应该不应该”之之类的措词类的措词 按条款先后排列按条款先后排列 评价步骤评价步骤波多里奇汉堡包波多里奇汉堡包观察到的事实观察到的事实实例实例由此会有什么结果由此会有什么结果引自申引自申请材料请材料对照关键因素、标对照关键因素、标准和价值观来推论准和价值观来推论如何和为什么：如何和为什么：实
37、例和图表实例和图表基于标准：申基于标准：申请者所做或没请者所做或没做的做的好的评语实例：好的评语实例：+4.3.2.1 公司在客户关系管理的实践上进行公司在客户关系管理的实践上进行了改进，使客户能寻找到有关信息和帮助。了改进，使客户能寻找到有关信息和帮助。这些改进包括加强通讯联系和信息服务，如这些改进包括加强通讯联系和信息服务，如800免费电话、网站等，免费电话、网站等，这有助于增进顾客满这有助于增进顾客满意和重复购买、实现公司业务增长的战略目意和重复购买、实现公司业务增长的战略目标。标。-4.7.1.1只提出总的客户满意度结果，没有按只提出总的客户满意度结果，没有按不同客户群不同客户群（如中
38、间商、终端消费者）（如中间商、终端消费者）、不、不同方面同方面（如交付周期、服务速度等）（如交付周期、服务速度等）来分层来分层统计顾客满意度，这会影响顾客满意度的具统计顾客满意度，这会影响顾客满意度的具体分析，从而丧失通过有的放矢的满意度改体分析，从而丧失通过有的放矢的满意度改进而提高市场占有率的机会。进而提高市场占有率的机会。不好的评语实例：不好的评语实例：+4.3.2.1 公司改进了顾客关系公司改进了顾客关系管理管理-4.7.1.1只提出总的客户满意度只提出总的客户满意度结果结果 评价步骤评价步骤以以5%步长上移或下移步长上移或下移从从50%档次切入档次切入（实际上，切入档应是该组（实际上
39、，切入档应是该组织最可能处在的分数段）织最可能处在的分数段）合议规则：评审组分差小于等于合议规则：评审组分差小于等于15%使用中间分使用中间分 评审组分差评审组分差20%,25讨论决定或使用中间分讨论决定或使用中间分 评审组分差大于等于评审组分差大于等于30%强制讨论决定强制讨论决定 综合考虑条款内各项要求，寻求最好的组合综合考虑条款内各项要求，寻求最好的组合 50%意味着优势、改进机会评语条数平分秋色意味着优势、改进机会评语条数平分秋色 50%的的“过程过程”表明应对总体要求，有系统、表明应对总体要求，有系统、有效的方法，展开到主要部门和过程，并有基有效的方法，展开到主要部门和过程，并有基于
40、事实的、系统的评价和改进，与其他条款协于事实的、系统的评价和改进，与其他条款协调一致调一致 50%的的“结果结果”表明在大多数重要的方面具有表明在大多数重要的方面具有良好的绩效水平和改进趋势，进行了竞争良好的绩效水平和改进趋势，进行了竞争/标杆标杆对比，显示了良好的水平对比，显示了良好的水平 兼顾考虑与其他条款的一致性兼顾考虑与其他条款的一致性（如过程条款与相应（如过程条款与相应结果条款）结果条款）评价步骤评价步骤评分原则评分原则n应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面面 n给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围（如
41、给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围（如50%-65%50%-65%）总）总体上体上“最适合最适合”组织在本评分项达到的水平组织在本评分项达到的水平 n总体上总体上“最适合最适合”并不要求与评分范围内的每一句话完全一并不要求与评分范围内的每一句话完全一致，允许在个别要素（过程的致，允许在个别要素（过程的A-D-L-IA-D-L-I要素或结果要素）上要素或结果要素）上有所差距有所差距 n 组织达到的水平是依据对组织达到的水平是依据对4 4个过程要素，或个过程要素，或4 4个结果要素整体综个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素合评价的结果，并不是专门针对某一要
42、素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果评价后进行平均的结果 n在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相接近的在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相接近的程度来判定程度来判定 二、自我评价及自评报告的编写二、自我评价及自评报告的编写 自我评价的定义与准则自我评价的定义与准则 自我评价的一般流程自我评价的一般流程 “学习学习”循环循环 卓越绩效之路卓越绩效之路 如何编写如何编写自评报告自评报告 自我评价（自我评价（Self-assessmentSelf-assessment）是组织自觉地采用某种标准，对其是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的
43、管理活动，其目的是为了自活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。我改进，追求卓越。自我评价强调自我评价强调“自我自我”，即组织是进行评价的主体。它可以邀请，即组织是进行评价的主体。它可以邀请组织外部的人员给予咨询、指导和培训，但不能由他们包办代替，否则组织外部的人员给予咨询、指导和培训，但不能由他们包办代替，否则自我评价将失去其意义。自我评价将失去其意义。自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种：自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种：1)1)简易的准则，如：简易的准则，如：“组织概述组织概述”（仅以（仅以“组织概述组织概述”进行初步评价进行初
44、步评价）；）；GB/T19004GB/T19004质量管理体系质量管理体系 业绩改进指南中提出的业绩改进指南中提出的“附录附录A A 自我自我评定指南评定指南”；以及其他调查表类的评价准则。；以及其他调查表类的评价准则。2)2)全面的准则，如：全面的准则，如：GB/T19580GB/T19580卓越绩效评价准则、美国波多里卓越绩效评价准则、美国波多里奇国家质量奖准则以及日本戴明奖、欧洲质量奖等世界各国、各地区的奇国家质量奖准则以及日本戴明奖、欧洲质量奖等世界各国、各地区的质量奖评价准则。质量奖评价准则。自我评价的定义与准则自我评价的定义与准则自我评价的定义与准则自我评价的定义与准则什么时候进行
45、自我评价是不适当的？企业在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早企业在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早，但也有例外的时但也有例外的时候候:n根本就没有战略方向。（如果一艘船连要载什么货，向何处行驶根本就没有战略方向。（如果一艘船连要载什么货，向何处行驶都不知道，那还有什么好说的呢？）都不知道，那还有什么好说的呢？）n所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划。n正在经历重大的组织变化（如：高层更替、重组并购、裁员等）正在经历重大的组织变化（如：高层更替、重组并购、裁员等）。n“黑匣子黑匣子”管理制度：管理制度：领导者不希望分享重要的数据和信息。领导者不希
46、望分享重要的数据和信息。n自认经得起任何考验：兵来将挡，水来土淹。自认经得起任何考验：兵来将挡，水来土淹。n以和为贵，不愿面对和解决矛盾。以和为贵，不愿面对和解决矛盾。评价评价自我评价的一般流程自我评价的一般流程第四步：自评师培训第四步：自评师培训第八步：制定并实施改进和创新计划第八步：制定并实施改进和创新计划第七步：实施自我评价、编写报告第七步：实施自我评价、编写报告第六步：策划和制定自我评价计划第六步：策划和制定自我评价计划第五步：撰写组织概述第五步：撰写组织概述第三步：建立推进和评价组织第三步：建立推进和评价组织第二步：评价准则培训第二步：评价准则培训第一步：领导决策第一步：领导决策第九
47、步：下一第九步：下一“学习循环学习循环”改进和创新、分享改进和创新、分享第一步：领导决策第一步：领导决策第二步：邀请专家前往企业进行导入培训第二步：邀请专家前往企业进行导入培训，主要目的：n使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、框架、标准、评分方法等有一个基本、系统的认识；n正式启动卓越绩效模式项目；n为随后的自我评价打下良好的基础。第三步：建立推进委员会和跨职能项目组。第三步：建立推进委员会和跨职能项目组。卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要建立一个强有力的跨职能小组来推进，以6-15人为宜，包括：n质量和设计、生产等运作部门人员；n人力资源、企管部门及办公室人员；n财务、市场部门人员
48、。第四步：自评师培训。第四步：自评师培训。除了导入培训之外，还需要培训一批自我诊断评价的骨干，即自评师，培训对象主要是跨职能项目组成员。有的组织采用请外部专家进来培训的方式，也有的组织采用派出去参加外部权威机构举办的自评师培训班的方式。第五步：撰写组织概述，第五步：撰写组织概述，各单位收集数据、信息，进行自评准备。第六步：策划和制定自我评价计划第六步：策划和制定自我评价计划1.以卓越绩效模式项目组为核心，组建自我评价组，必要时聘请顾问参与（好处：便于与领导层访谈；外来的眼光、思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富）。2.要安排好时间、场所，一般需要4-6天。3.以访谈、查核对象为主线，兼
49、顾条款的系统性，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，提高评审效率和效果。如：将与总经理相关的条款评审，集中安排到一个半天。第一天：首次会议；4.1领导；4.2战略；4.7.5 组织治理和社会责任结果 第二天：4.3 顾客与市场；4.7.1 顾客与市场的结果；4.7.2 财务结果；4.4 资源；4.7.3 资源结果；第三天：4.5 过程管理；4.7.4 过程有效性结果；4.6 测量、分析与改进第四天：横向验证（分厂、车间）第五天：纵向验证（中、基层）；补充核查、评审组合议会；第六天：整理和复核评语、撰写评审报告；末次会议*每天晚上，评审组交流，写评语自我评价计划实例自我评价计划实例n与管理层
50、研究讨论与管理层研究讨论n了解管理层的方法了解管理层的方法n实地考察实地考察n观察管理方法的展开、学习和整合实践观察管理方法的展开、学习和整合实践n验证评审验证评审n评审方法的实施证据和结果评审方法的实施证据和结果第七步：实施自我评价。第七步：实施自我评价。按评分项确定优势、改进机会，并依照按评分项确定优势、改进机会，并依照评分指南进行评分。评分指南进行评分。n编写自我评价报告编写自我评价报告 提出综合性的自评报告，列出最显著优势、最重大改进机会，附上详细的自我评价评分表，给出得分分布表。卓卓 越越 绩绩 效效 模模 式式 自自 我我 评评 审审 汇汇 总总D ate:1234567TOTAL
