1、第1页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法2第三篇第三篇 组织组织第2页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法3本章主要内容本章主要内容1.人力资源计划人力资源计划2.人员的招聘人员的招聘3.人员的培训人员的培训4.绩效评估绩效评估5.职业计划与发展职业计划与发展第3页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法4问题的提出问题的提出 闻名全球的美国麦当劳快餐创始人雷闻名全球的美国麦当劳快餐创始人雷克雷克为克雷克为企业制订了这样一道算式：企业制订了这样一道算式：企业成果企业成果=原材料原材料x设备设备x人力人力 人力人力=人数人数x能力能力X劳动态度劳动态度 美国惠普
2、公司的休莱特认为美国惠普公司的休莱特认为,惠普的成功主要惠普的成功主要得益于他的得益于他的“管理公式管理公式”：公式之一：人才公式之一：人才=资本资本+知识知识+财富财富 公式之二：博士公式之二：博士+汽车库汽车库=公司公司第4页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法5 14.1 人力资源计划人力资源计划 14.1.1 人力资源计划的任务人力资源计划的任务 编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标
3、的实现。确保组织总目标的实现。人力资源计划的任务包括以下几个部分。人力资源计划的任务包括以下几个部分。1.系统评价组织中人力资源的需求量系统评价组织中人力资源的需求量 2.选配合适的人员选配合适的人员 3.制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划第5页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法614.1.2 人力资源计划的过程人力资源计划的过程（步骤）编制人力编制人力 招聘招聘 选用选用 确认有能确认有能 资源计划资源计划 员工员工 员工员工 力的人才力的人才 职前职前 培训培训 职业生职业生 聘用杰聘用杰 引导引导 员工员工 的发展的发展 出人才出人才 图图14l 管理人力资源管理
4、的程序图管理人力资源管理的程序图 第6页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法7 编制人力资源计划是程序中的第一步，编制人力资源计划是程序中的第一步，这一步又可以细分为三个具体的步骤：这一步又可以细分为三个具体的步骤：1.评估现有的人力资源状况评估现有的人力资源状况 2.评估未来人力资源状况评估未来人力资源状况 3.制定一套相适应的人力资源计划制定一套相适应的人力资源计划 第7页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法814.1.3人力资源计划中的人员配备原则人力资源计划中的人员配备原则 合理用人，用好人才是组织生存和发展的重要环节之一，合理用人，用好人才是组织生存和发展的重
5、要环节之一，也是衡量人力资源计划是否有效的一个重要标准，因此，在也是衡量人力资源计划是否有效的一个重要标准，因此，在编制和实施人力资源计划过程中必须坚持以下几个重要的人编制和实施人力资源计划过程中必须坚持以下几个重要的人员配备原则。员配备原则。1.1.因事择人原则因事择人原则 2.2.因材适用原则因材适用原则 3.3.用人所长原则用人所长原则 4.4.人事动态平衡原则人事动态平衡原则第8页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法914.1.4对人力资源的需求进行预测？对人力资源的需求进行预测？为了确保企业战略目标和任务的实现，一个企业必须为了确保企业战略目标和任务的实现，一个企业必须重
6、视对人力资源的预测。重视对人力资源的预测。1.影响人力资源需求的主要因素影响人力资源需求的主要因素 （1）经济发展水平对人力资源需求的影响。）经济发展水平对人力资源需求的影响。（2）产业结构对人力资源需求的影响。）产业结构对人力资源需求的影响。（3）技术水平对人力资源需求的影响。）技术水平对人力资源需求的影响。（4）国家对人力资源雳求的发展规划也是重要的影）国家对人力资源雳求的发展规划也是重要的影响因素。响因素。第9页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法10 2.如何进行人力资源需求的预测？如何进行人力资源需求的预测？（1 1）人力资源现状规划法）人力资源现状规划法 一个工厂的某生
7、产车间主任即将在明年退休，就可以从车间一个工厂的某生产车间主任即将在明年退休，就可以从车间副主任、工段长、班组长或工人中物色一个最合适的人选顶上去。副主任、工段长、班组长或工人中物色一个最合适的人选顶上去。当然，这个人选是否要经过一定时期的培训？如需要的话，应计当然，这个人选是否要经过一定时期的培训？如需要的话，应计划作出安排；另一方面，一个岗位上的顶替会连续引起几个或多划作出安排；另一方面，一个岗位上的顶替会连续引起几个或多个岗位的人员的顶替。但是，相对而言，这种方法仍不很复杂，个岗位的人员的顶替。但是，相对而言，这种方法仍不很复杂，是一种较简单、较易操作的方法。这种方法适用于短期人力资源是
8、一种较简单、较易操作的方法。这种方法适用于短期人力资源规划预测。规划预测。第10页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法11 （1 1）经验预测法）经验预测法 一个企业根据经验认为在生产车一个企业根据经验认为在生产车间里的管理人员，如一个班组长或工间里的管理人员，如一个班组长或工头，一般管理十个人为最好。这种方头，一般管理十个人为最好。这种方法也并不复杂，较适用于技术较稳定法也并不复杂，较适用于技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测规划。的企业的中、短期人力资源预测规划。第11页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法12 （3 3）分合性预测法）分合性预测法 这是一种先分后
9、合的预测方法。先分是指一个企业要求下属各个这是一种先分后合的预测方法。先分是指一个企业要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化情况先对本单位将部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测，在此基础上，企业的专门人力资源规来对各种人员的需求进行预测，在此基础上，企业的专门人力资源规划人员再把下属各单位的预测数进行综合平衡，从中得出（预测出）划人员再把下属各单位的预测数进行综合平衡，从中得出（预测出）整个企业将来某一时期内对各种人员的总需求数。这种方法较能发挥整个企业将来某一时期内对各种人员的总需求数。这种方法较能发挥厂属各级管理人员在人力
10、资源预测规划中的作用，但是人事部门或专厂属各级管理人员在人力资源预测规划中的作用，但是人事部门或专职人力资源规划人员要给予下属一定的指导。这种方法较适用于中、职人力资源规划人员要给予下属一定的指导。这种方法较适用于中、短期的预测规划。短期的预测规划。第12页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法13（4）描述法）描述法 对某一企业今后三年的情况的变化描述或假设可能会有这样几种情对某一企业今后三年的情况的变化描述或假设可能会有这样几种情况：第一种是在三年内，同类产品可能稳定地增长，同行业中没有新的况：第一种是在三年内，同类产品可能稳定地增长，同行业中没有新的竞争对手出现，在同行业中在技
11、术上也没有新的突破；第二种可能是同竞争对手出现，在同行业中在技术上也没有新的突破；第二种可能是同行业中出现了几个新的竞争对手，同行业中技术方面也有较大的突破；行业中出现了几个新的竞争对手，同行业中技术方面也有较大的突破；第三种可能是同类产品可能跌入低谷、物价暴跌、市场疲软、生产停滞，第三种可能是同类产品可能跌入低谷、物价暴跌、市场疲软、生产停滞，但在同行业中在技术方面可能会有新的突破。人力资源规划人员就可以但在同行业中在技术方面可能会有新的突破。人力资源规划人员就可以根据对上述不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源需求根据对上述不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源需求备择
12、方案。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨备择方案。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。第13页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法14 （5 5）德菲尔法）德菲尔法 （6 6）数学预测法）数学预测法 时间序列分析法时间序列分析法 回归分析法回归分析法 （7 7）计算机模拟法）计算机模拟法 对大企业来说，他们在制定中、长期人力资对大企业来说，他们在制定中、长期人力资源计划时，多采用较为复杂的德菲尔法和计算机模源计划时，多采用较为复杂的德
13、菲尔法和计算机模拟法；对较小的企业来说，他们则多采用较为简单拟法；对较小的企业来说，他们则多采用较为简单的预测规划方法。的预测规划方法。第14页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法1514.1.5如何进行人力资源的预测？如何进行人力资源的预测？1.人力资源的供给来源人力资源的供给来源 人力资源的供给来源是人力资源研究的一个重要问题，主要包人力资源的供给来源是人力资源研究的一个重要问题，主要包括三个方面：括三个方面：企业内部的人力资源供给来源；企业内部的人力资源供给来源；企业外部的人力资源供给来源；企业外部的人力资源供给来源；对人力资源损耗处理也是人力资源供给的重要来源对人力资源损耗
14、处理也是人力资源供给的重要来源第15页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法16 对人力资源损耗的有效处理方法对人力资源损耗的有效处理方法 （1）常规管理方法）常规管理方法 常规管理方法就是利用常规的管理资料进行人力资源使用常规管理方法就是利用常规的管理资料进行人力资源使用情况的分析研究，提出改进管理措施和内部人力资源调配供应情况的分析研究，提出改进管理措施和内部人力资源调配供应的规划与方案。管理库存资料主要包括工资变动情况、测评考的规划与方案。管理库存资料主要包括工资变动情况、测评考核结果、执行纪律记录，以及考勤情况、使用范围、潜能、优核结果、执行纪律记录，以及考勤情况、使用范围、
15、潜能、优点及弱点等内容。通过对这些资料的分析研究，提出人力资源点及弱点等内容。通过对这些资料的分析研究，提出人力资源调配供给的规划与方案，以便消除因此带来的人力资源损耗问调配供给的规划与方案，以便消除因此带来的人力资源损耗问题。题。第16页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法17（2）马尔可夫链模型）马尔可夫链模型 马尔可夫链模型主要是分析一个人在某马尔可夫链模型主要是分析一个人在某一阶段内由一个职位调到另一个职位的可能一阶段内由一个职位调到另一个职位的可能性，即调动的概率。该模型的一个基本假设性，即调动的概率。该模型的一个基本假设就是，过去的内部人事变动的模式和概率与就是，过去的
16、内部人事变动的模式和概率与未来的趋势大体相一致。实际上，这种方法未来的趋势大体相一致。实际上，这种方法是要分析企业内部人力资源的流动趋势和概是要分析企业内部人力资源的流动趋势和概率，如升迁、转职、调配或离职等方面的情率，如升迁、转职、调配或离职等方面的情况，以便为内部的人力资源的调配提供依据。况，以便为内部的人力资源的调配提供依据。第17页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法18表表:某公司人力资源供给情况的某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析马尔可夫分析(A)(A)人员调动的概率人员调动的概率EMSY流出流出起起始始时时间间E高层高层40人人0.800.20M中层中层80人人0.
17、100.700.20S会计师会计师120人人0.050.800.050.10Y会计员会计员160人人0.150.650.20中层向高层中层向高层转移率转移率会计师向中会计师向中层转移率层转移率会计师向会会计师向会计员转移率计员转移率会计员向会计会计员向会计师转移率师转移率初期初期人员数量人员数量第18页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法19表表:某公司人力资源供给情况的某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析马尔可夫分析(B)(B)人员调动的概率人员调动的概率EMSY流出流出起起始始时时间间E高层高层40人人0.80320.208M中层中层80人人0.1080.70560.2016S
18、会计师会计师120人人0.0560.80960.0560.1012Y会计员会计员160人人0.15240.651040.2032初期初期人员数量人员数量预计的人员供给量预计的人员供给量 40 62 120 110 68 初期人员数量初期人员数量 40 80 120 160 补补18人人补补50人人补充人数等于补充人数等于离职人数离职人数第19页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法202.如何进行人力资源预测？如何进行人力资源预测？人力资源供给预测主要是对两个方面进行预测，即外部人力资源供给预测主要是对两个方面进行预测，即外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测。人力资源供给预测和
19、内部人力资源供给预测。（1 1）外部人力资源供给预测方法。）外部人力资源供给预测方法。外部人力资源供给预测是针对具体企业来讲的，是一个外部人力资源供给预测是针对具体企业来讲的，是一个企业需求外部人力资源的供给预测。这种预测一般是根据国企业需求外部人力资源的供给预测。这种预测一般是根据国家的统计数字和社会总需求量来进行分析的。家的统计数字和社会总需求量来进行分析的。第20页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法21 国外在进行外部人力资源供给预测时，一般从下列几方面还国外在进行外部人力资源供给预测时，一般从下列几方面还行分析：行分析：供应紧缺程度供应紧缺程度 社会地理方面社会地理方面
20、劳动力的外部供给还会受到社会地理因素的影响。在英国的某劳动力的外部供给还会受到社会地理因素的影响。在英国的某些地区（如英格兰北部，苏格兰，威尔土等地），旧的行业迅速萧条，些地区（如英格兰北部，苏格兰，威尔土等地），旧的行业迅速萧条，有大量有技能的劳动力可供选择。这促使许多实业家将生意迁移到此有大量有技能的劳动力可供选择。这促使许多实业家将生意迁移到此类地区。还有其它一些因素，其中包括高质量的运输系统和接近产品类地区。还有其它一些因素，其中包括高质量的运输系统和接近产品市场等，促使企业做出将生产转移到劳动力供给充足的地区的决定。市场等，促使企业做出将生产转移到劳动力供给充足的地区的决定。许多在英
21、投资的日本公司在失业率较高地区建厂时就采取了类似举动。许多在英投资的日本公司在失业率较高地区建厂时就采取了类似举动。所需雇员种类所需雇员种类 第21页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法22 （2）企业内部人员供给预测。）企业内部人员供给预测。企业内部人力资源供给预测技术一般采用管理人员接替模型。企业内部人力资源供给预测技术一般采用管理人员接替模型。如如 IBM公司、通用汽车公司、塞库里第太平洋公司等。管理公司、通用汽车公司、塞库里第太平洋公司等。管理人员接替法的大体做法是：考虑到公司在未来的几年中由于现职人员接替法的大体做法是：考虑到公司在未来的几年中由于现职人员的晋升、退休、外
22、流等原因而产生各个层次部门管理职位的人员的晋升、退休、外流等原因而产生各个层次部门管理职位的空缺，须制定一份公司各层次各部门管理职位继任规划，每一管空缺，须制定一份公司各层次各部门管理职位继任规划，每一管理职位确定理职位确定1至至3名继任候选人：继任候选人通常从下一层现职管理名继任候选人：继任候选人通常从下一层现职管理人员中物色，每年对现职管理人员中的继任候选人做一次鉴定，以人员中物色，每年对现职管理人员中的继任候选人做一次鉴定，以评定现职管理者的工作绩效和作为继任候选人的晋升能力，并由此评定现职管理者的工作绩效和作为继任候选人的晋升能力，并由此排列候选人的次序。当主管职位出现空缺时，由具备晋
23、升条件的继排列候选人的次序。当主管职位出现空缺时，由具备晋升条件的继任候选人替补。任候选人替补。第22页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法233.从哪里获得需要的员工从哪里获得需要的员工内部选拔还是内部选拔还是从外部聘用？从外部聘用？常用的也是比较科学的方法是在明确从外部雇用的人数之常用的也是比较科学的方法是在明确从外部雇用的人数之前，企业首先必须预测在企业内部有多少候选人可以用来充实前，企业首先必须预测在企业内部有多少候选人可以用来充实这些未来的职位。为了准确地预测内部可以提供的候选人的数这些未来的职位。为了准确地预测内部可以提供的候选人的数量，通常采用的方法是资格盘存法。量，
24、通常采用的方法是资格盘存法。资格盘存类似于人力资源盘存和管理层盘存，包括每位员工的工作资格盘存类似于人力资源盘存和管理层盘存，包括每位员工的工作经历、教育背景及提升等情况的概况，它是通过人工或计算机系统来编经历、教育背景及提升等情况的概况，它是通过人工或计算机系统来编辑的。辑的。有调查显示有调查显示140以上的管理职位是靠以上的管理职位是靠“内升制内升制”来填补的。来填补的。“内内升制升制”有时也是最佳来源。有时也是最佳来源。第23页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法24提示提示GE公司人才标准公司人才标准 对于对于21世纪的领导人，世纪的领导人，GE提出了提出了“A级人才标准级
25、人才标准”并向各个并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质品质 ，即：充，即：充沛的精力（沛的精力（Energy）；激发别人的能力（）；激发别人的能力（Energizer）；敢于）；敢于提 出 强 硬 要 求提 出 强 硬 要 求 要 有 棱 角（要 有 棱 角（E d g e）；执 行 的 能 力）；执 行 的 能 力（Excute）不断将远见变为实绩的能力。不断将远见变为实绩的能力。第24页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法25案例案例 3M公司的用人机制公司的用人机制 美国的明尼苏达矿业制造公司美国的明尼苏达矿业制造公司(
26、以下简称以下简称3M3M公司公司)，几十年来锐意创新，几十年来锐意创新，总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。新技术和新产品是人创造出来的，新技术和新产品是人创造出来的，3M3M公司的超人之处在于它拥有一套完善的用人机制。公司的超人之处在于它拥有一套完善的用人机制。具体做法是：具体做法是：(1)(1)企业内务部门规模小、人员精。部门企业领导对下属员工的姓名、工作态企业内务部门规模小、人员精。部门企业领导对下属员工的姓名、工作态度、专业特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才使用。度、专业特长、学识水平等都了如指掌，
27、以便各取所长，量才使用。(2)充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新产品充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。第25页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法26 (3)(3)要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助出主意开发新产品。他们帮助出主意开发新产品。(4)(4)奖励改进创新者。公司里的每一个员工在提出一个开发奖励改进创新者。公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由
28、他组成一个行动小组来进行开发，薪金新产品的方案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。优胜者总有一天能独立领与晋升和这种产品的进展情况挂钩。优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。导他自己的产品开发小组或部门。(5)(5)对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。如果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案杀项目。如果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他者可用他1515的时间证明这个方案的可行性。对于提出最佳方的时间证明这个方案的可行性。对于提出最佳方案发明者，公司每次授
29、予的发明奖多达案发明者，公司每次授予的发明奖多达140140个，个，5 5万美元奖每年万美元奖每年多达多达140140次。次。3M3M公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他们的工作。公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他们的工作。第26页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法27 1.1.管理者能力的区别管理者能力的区别 德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施。管理德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施。管理不是了解而是行为。不是了解而是行为。管理者分三类：一线管理者，也叫执行层；中层管理者，也管理者分三类：一线管理者，也叫执行层；中层管理者，也叫
30、沟通层；高层管理者，也叫决策层。叫沟通层；高层管理者，也叫决策层。2.2.管理者的特点管理者的特点 管理者应该具有比普通员工高的各种能力条件，但是在管理者应该具有比普通员工高的各种能力条件，但是在基本条件上他应该具有以下特点。基本条件上他应该具有以下特点。（1 1）风格）风格 （2 2）人格）人格 （3 3）品格）品格 （4 4）性格）性格 14.2 员工的招聘员工的招聘14.2.1 员工招聘的标准员工招聘的标准第27页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法28职位说明书的内容样板职位说明书的内容样板-1-1基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；
31、（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述n 工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作职责n 工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明第28页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法29任职资格说明n 最低学历；n 所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力n 兴趣爱好n 个性特征n 性别、年龄特征。n 体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境n 工作场所 n 工作
32、环境的危险性n 职业病 n 工作时间特征n 工作的均衡性 n 工作环境的舒服程度职位说明书的内容样板职位说明书的内容样板-2-2第29页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法30职 务：发货员部 门：货品收发部门地 点：仓库 C 大楼职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：高中毕业工作经历：可有可无岗位责任：一、花 70%的工作时间干以下的工作：1.从货架上搬卸货品，打包装箱；2.根据运输单位在货运
33、单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；3.协助送货人装车。二、花 15%的工作时间干以下的工作：1.填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；2.凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；3.打印五花八门的表格和标签；4.把有关文件整理归档。三、剩余的时间干以下的工作：1.开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递；2.协助别人盘点存货；3.为其他的发货员或收货员核查货品；4.保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。工作设备：操纵提
34、货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。职位说明书示例职位说明书示例-1-1第30页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法31职位说明书示例职位说明书示例-2-2部门办公室职等七职位办事员职系行政管理工作内容：负责公司人事及总务管理事项1.人员招募与训练2.人事资料登记与整理3.人事资料统计4.员工请假、考勤管理5.人事管理规章草拟6.人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理7.员工保险加退保与理赔事宜8.文体活动与员工福利事项办理9.员工各种证明、证书的核发10.文具、设备、事务用
35、品的预算、采购、修缮、管理11.办公环境安全及卫生管理工作12.公司文书、信件等的收发事宜13.书报杂志的订购与管理14.接待来访人员职务资格：1.专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。2.高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。3.现任分类职位七职等以上。4.具有高度服务精神与善于处理人际关系者。5.男性为佳，女性亦可。第31页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法32人力资源计划人力资源计划职务说明书职务说明书招聘计划招聘计划 时间时间岗位岗位 人数人数任职资格任职资格招招 募募 了解市场了解市场发布信息发布信息 接受申请接受申请选选 拔拔 初步筛选初步筛选 笔试笔试 面试面试 其他
36、测试其他测试录录 用用作出决策作出决策发出通知发出通知评评 价价程序程序技能技能效率效率招聘的程序招聘的程序第32页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法3314.2.2 员工招聘的来源与方法员工招聘的来源与方法 1.1.员工招聘的来源员工招聘的来源 一般来讲，组织可以通过以下几种渠道一般来讲，组织可以通过以下几种渠道来获取必要的人力资源。来获取必要的人力资源。广告应聘者。广告应聘者。员工或关联人员推荐。员工或关联人员推荐。职业介绍机构推荐。职业介绍机构推荐。从外单位挖人才从外单位挖人才 其他来源。其他来源。第33页，共72页。a.外部招聘：外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组根据
37、组织制定的标准和程序从组 织外部选拔符合空缺职位要求的员工。织外部选拔符合空缺职位要求的员工。优势：优势：具有具有“外来优势外来优势”；有利于平息并缓和内部竞争者之有利于平息并缓和内部竞争者之 间间 的紧张关系；的紧张关系；能够为组织输送新鲜血液，带来能够为组织输送新鲜血液，带来 新鲜空气。新鲜空气。局限性：局限性：外聘者对组织缺乏深入了解；外聘者对组织缺乏深入了解；组织对外聘者缺乏深入了解；组织对外聘者缺乏深入了解；外聘行为对组织已有员工积极性外聘行为对组织已有员工积极性 造成打击。造成打击。8/11/2022管理学-原理与方法34第34页，共72页。35b.内部提升：内部提升：是指组织内部
38、成员的能力和素质得到充分是指组织内部成员的能力和素质得到充分 确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高 的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而 空缺了的管理职务。空缺了的管理职务。优点：优点：有利于调动员工的工作积极性；有利于调动员工的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被选聘者迅速开展工作。有利于被选聘者迅速开展工作。弊端：弊端：可能会导致组织内部可能会导致组织内部“近亲繁殖近亲繁殖”现象的现象的发生；发生；可能会引起同事之间的矛盾。
39、可能会引起同事之间的矛盾。第35页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法362.2.员工招聘的程序与方法员工招聘的程序与方法 (1)制定并落实招聘计划制定并落实招聘计划 (2)对应聘者进行初选对应聘者进行初选 (3)对初选合格者进行知识与能力的考核对初选合格者进行知识与能力的考核 智力与知识测试智力与知识测试 竞聘演讲与答辩竞聘演讲与答辩 案例分析与候选人实际能力考核案例分析与候选人实际能力考核 (4)选定录用员工选定录用员工 (5)评价和反馈招聘效果评价和反馈招聘效果第36页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法37 3.3.选聘工作的有效性分析选聘工作的有效性分析 所谓
40、有效性是指员工选聘时所选用的各种凭证，所谓有效性是指员工选聘时所选用的各种凭证，诸如招聘表、测验、面谈或背景考察，必须有效，诸如招聘表、测验、面谈或背景考察，必须有效，并且这些凭证和员工实际绩效之间要有某种相关性。并且这些凭证和员工实际绩效之间要有某种相关性。(1)(1)招聘表招聘表 (2)(2)书面测试书面测试 (3)(3)绩效模拟测验绩效模拟测验 (4)(4)面谈记录面谈记录 (5)(5)背景调查背景调查 (6)(6)体检体检第37页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法3814.2.3 员工的解聘员工的解聘 方案方案 说明说明 1.1.解雇解雇 永久性，非自愿地终止合同永久性，
41、非自愿地终止合同 2.2.临时解雇临时解雇 临时性、非自愿地终止合同，可能持临时性、非自愿地终止合同，可能持 续若干天时间，也可能延续几年续若干天时间，也可能延续几年 3.3.自然减员自然减员 对自愿辞职或正常退休胥出的职位空对自愿辞职或正常退休胥出的职位空 缺不予填补缺不予填补 4.4.调换岗位调换岗位 横向或向下调换员工岗位，通常不会横向或向下调换员工岗位，通常不会 降低成本，但可减缓组织内的劳动力降低成本，但可减缓组织内的劳动力 供求不平衡供求不平衡 5.5.缩短工作周缩短工作周 让员工每周少工作些时间，或进行工让员工每周少工作些时间，或进行工 作分担，或以临时工身份做这些工作作分担，或
42、以临时工身份做这些工作 6.6.提前退休提前退休 为年龄大、资历深的员工提供激励，为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位使其在正常退休期限前提早离位第38页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法39 提示提示人的三种类型人的三种类型管理型管理型德才兼备口能言，身能行，能起到模范带头作用。有强烈的德才兼备口能言，身能行，能起到模范带头作用。有强烈的事业心，有特殊的专业知识，有远大的理想。收入小于贡献。占员工总事业心，有特殊的专业知识，有远大的理想。收入小于贡献。占员工总数的数的3-5%出力型出力型有德，才能稍差。身能行口不能言。工作卖力，但缺有德，才能稍差。身能行
43、口不能言。工作卖力，但缺乏主动性。无开拓能力。收入等于贡献。占员工总数的乏主动性。无开拓能力。收入等于贡献。占员工总数的140%。心离型心离型有些才能，缺少道德，工作不专心，牢骚满腹，经常有些才能，缺少道德，工作不专心，牢骚满腹，经常违反纪律。收入大于贡献，与组织形似心离。组织应当将其清除违反纪律。收入大于贡献，与组织形似心离。组织应当将其清除出去。占员工总数的出去。占员工总数的3-5%。第39页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法4014.3 14.3 人员的培训人员的培训 训导的训导的“热炉热炉”规则规则 “Hot stove”rule,Hot stove”rule,一套被频繁
44、引用的规则，它能指导管理者有效地一套被频繁引用的规则，它能指导管理者有效地训导员工。这一规则由于触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名。训导员工。这一规则由于触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名。二者相似之处在于：首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反二者相似之处在于：首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发成联系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都
45、会得生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果到同样的结果你被烫灼。最后，其结果不针对某个具体人。无你被烫灼。最后，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫灼。论你是谁，只要接触热炉，都会被烫灼。训导与此十分类似，以下是开发训导的核心原则：训导与此十分类似，以下是开发训导的核心原则：即时性即时性 事先警告事先警告 一致性一致性 不针对具体人不针对具体人 第40页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法41 14.3.1 人员培训的目标人员培训的目标 培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的
46、教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作培训使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标面的具体目标 1.1.补充新知识，提炼新技能补充新知识，提炼新技能 2.2.全面发展能力，提高竞争力全面发展能力，提高竞争力 3.3.转变观念，提高素质转变观念，提高素质 4.4.交流信息，加强协作交流信息，加强协作第41页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法42 14.3.2 人员培训的方法人员培训的方法 1.新来员工的培训 2.在职培训 3.离职
47、培训 依据培训的目标和内容不同，培训又可分依据培训的目标和内容不同，培训又可分为以下几种形式：为以下几种形式：1.专业知识与技能培训 2.职务轮换培训 3.提升培训 4.设置助理职务培训 5.设置临时职务培训第42页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法43 案例案例 惠普公司的培训进修政策惠普公司的培训进修政策 多次被评为美国多次被评为美国sic家大企业中管理最佳的惠普公司该公司的两位创始人之家大企业中管理最佳的惠普公司该公司的两位创始人之第第一任总经理威廉一任总经理威廉休立特在员工培训进修方面制定了一条政策：休立特在员工培训进修方面制定了一条政策：“对员工自愿业余进修深对员工自愿
48、业余进修深造，无论攻读什么和什么学位，需要多长时间，公司一律全额资助；而且学成后去留自造，无论攻读什么和什么学位，需要多长时间，公司一律全额资助；而且学成后去留自便，不必负担任何偿还或强制留任年限之类的义务。便，不必负担任何偿还或强制留任年限之类的义务。”在回答人们探寻此政策依据是什在回答人们探寻此政策依据是什么，为什么不怕么，为什么不怕“赔了夫人又折兵赔了夫人又折兵”的损失时，休立特是这样回答的：的损失时，休立特是这样回答的：“（此政策制定）（此政策制定）的逻辑有三：一是认为员工要想充实提高自己，实现个人的成长，是一个人不容剥夺的的逻辑有三：一是认为员工要想充实提高自己，实现个人的成长，是一
49、个人不容剥夺的天赋权力，本公司有义务对员工的这个要求予以满足，此独特政策不同于我们对手之处，天赋权力，本公司有义务对员工的这个要求予以满足，此独特政策不同于我们对手之处，不在于资助员工深造，这点不少企业也有同样政策。不同处在于学成后不受任何约束，不在于资助员工深造，这点不少企业也有同样政策。不同处在于学成后不受任何约束，而人们总是喜欢不受约束的，以它（此政策）是我们争取天下英才的有力手段；三则是而人们总是喜欢不受约束的，以它（此政策）是我们争取天下英才的有力手段；三则是员工想走，强留无益，而要走的原因，是由于我们管理不善，吸引力不足，责在自身，员工想走，强留无益，而要走的原因，是由于我们管理不
50、善，吸引力不足，责在自身，何必设置障碍进行阻拦？何必设置障碍进行阻拦？”这种豁达开明的管理哲学，显然是惠普公司得以出类拔萃的这种豁达开明的管理哲学，显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因。主要原因。第43页，共72页。8/11/2022管理学-原理与方法4414.4 绩效评估绩效评估 所谓绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩所谓绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较员进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效工的工作绩效记录并及时将
