1、上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院运营管理、供应链管理运营管理、供应链管理运营管理、供应链管理、国际物流管理运营管理、供应链管理、国际物流管理上海财经大学上海财经大学 国际工商管理学院国际工商管理学院 运营管理系运营管理系第1页，共38页。上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院学习要求学习要求 了解生产计划系统的框架，说明其中主要计划的作用和相互了解生产计划系统的框架，说明其中主要计划的作用和相互联系；联系；掌握生产计划体系的层次性；掌握生产计划体系的层次性；理解规模经济和产能柔性；理解规模经济和产能柔性；掌握确定产能的几种方法；掌握确定产能的几种方法；
2、当需求给定时，学会在多种策略中选择最佳策略。当需求给定时，学会在多种策略中选择最佳策略。第2页，共38页。上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院课前思考课前思考 一个企业的计划应该包括哪些内容？一个企业的计划应该包括哪些内容？计划的可执行性与严肃性如何保证？计划的可执行性与严肃性如何保证？你都知道哪些具体企业的计划？你都知道哪些具体企业的计划？什么是最好的计划？什么是最好的计划？第3页，共38页。2022-8-1144第一讲第一讲 企业计划的重要性企业计划的重要性第二讲 企业计划的分类第三讲 企业计划的多层次性和协调性第四讲 生产能力计划第五讲 单一因素计划与混合计划上海财经
3、大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院第4页，共38页。2022-8-115企业计划的重要性企业计划的重要性综合计划是与企业战略目标相适应的一系列综合行动，指明了公司运作的发综合计划是与企业战略目标相适应的一系列综合行动，指明了公司运作的发展方向。公司的下级计划是由综合计划指导制定的，是相较于综合计划来说展方向。公司的下级计划是由综合计划指导制定的，是相较于综合计划来说更为具体、着重细节的计划。更为具体、着重细节的计划。5上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院第5页，共38页。2022-8-1166第一讲 企业计划的重要性第二讲第二讲 企业计划的分类企业计划的分类第
4、三讲 企业计划的多层次性和协调性第四讲 生产能力计划第五讲 单一因素计划与混合计划上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院第6页，共38页。2022-8-117企业计划的分类企业计划的分类 1、按时间划分：为、按时间划分：为减小计划复杂性以及调整产出率和员工水减小计划复杂性以及调整产出率和员工水平灵活性的需要这两方面的平衡，将企业计划按照时间长短平灵活性的需要这两方面的平衡，将企业计划按照时间长短进行划分：进行划分：长期计划：长期计划：长期计划就相当于公司的战略规划，它明确了企业为实现战略目标的主要行动步骤。主要内容包括企业生产产品或服务的种类、规模的大小、生产布局、工艺设备的
5、选择等。中期计划：中期计划：中期计划是长期计划的具体化，同时又是短期计划编制的依据。一般来说，中期计划的展望期是一年，也常被称为年度计划。主要规定了企业用工规模、计划出产量、存货数量等数据。短期计划：短期计划：短期计划即为长期计划和中期计划的具体落实，反映企业在短期内需要完成的目标和任务，直接关系到单位时间的作业内容和工作进度。7上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院第7页，共38页。2022-8-118企业计划的分类企业计划的分类 2、按照管理权属划分：、按照管理权属划分：战略层计划：战略层计划：战略层计划是企业最高层对企业未来发展的谋划，主要规定了企业的战略目标与市场地位
6、。它涉及产品发展方向，生产发展规模、技术发展水平和投资总量与结构等。战术层计划：战术层计划：战术层计划是在战略计划的指导下，拟定实施目标，在现有资源条件下确定产品品种、产量、员工、产成品库存等。作业层计划：作业层计划：作业层计划对应企业日常运营活动的具体安排，并对生产进度和质量进行控制，也对人员班次等进行安排8上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院项目项目战略层计划战略层计划战术层计划战术层计划作业层计划作业层计划计划期长（5年）中（1年）短（月、旬、周）计划时间单位粗（年）中（月、季）细（日、班次、小时、分）空间范围企业、公司工厂车间、工段、班组详细程度高度综合综合详细不确
7、定性高中地管理层次高层领导中层、部门领导底层、车间领导特点资源获取资源利用日常活动处理第8页，共38页。2022-8-119企业计划的分类企业计划的分类 3、按计划性质划分：、按计划性质划分：综合生产计划综合生产计划(aggregate production planning)：又称为中期生产计划或总生产计划，由于其计划期一般为一年，故许多企业又称之为年度生产计划。综合生产计划的对象主要是产品类。一个产品类中可以包含多个品种或产品族，它们均具有相似的加工特征，特别是具体相似的季节性需求变化特征，故可在计划生产率和库存水平时将其看作一类产品，不再作进一步的细分和规定。主生产计划：主生产计划：主生
8、产计划（master production schedule,MPS）是生产计划系统的核心，是生产制造功能与市场营销功能的界面，是所有短期生产活动（包括材料采购、零部件外协、制造和装配等活动）的依据。物料需求计划（material requirement planning，MRP）是根据产品的零件表和零件的可用库存量，将主生产计划展开成最终的、详细的材料需求和零件需求及零件外协和作业计划。物料需求计划：物料需求计划：9上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院第9页，共38页。2022-8-111010第一讲 企业计划的重要性第二讲 企业计划的分类第三讲第三讲 企业计划的多层次性
9、和协调性企业计划的多层次性和协调性第四讲 生产能力计划第五讲 单一因素计划与混合计划上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院第10页，共38页。2022-8-1111企业计划的多层次性和协调性企业计划的多层次性和协调性多层次性：生产计划系统应当是分层的，下层生产计划必须在上层生产计划的约多层次性：生产计划系统应当是分层的，下层生产计划必须在上层生产计划的约束条件内编制束条件内编制长期生产计划长期生产计划战略性计划；战略性计划；综合生产计划和主生产计划综合生产计划和主生产计划战术性计划；战术性计划；物料需求计划和详细作业计划物料需求计划和详细作业计划操作性计划操作性计划协调性：生
10、产计划是实现企业经营目标的最重要的计划之一，是企业内部生协调性：生产计划是实现企业经营目标的最重要的计划之一，是企业内部生产运作系统正常运行的关键，也是企业内部生产计划体系中的龙头计划，是产运作系统正常运行的关键，也是企业内部生产计划体系中的龙头计划，是编制主生产计划，指挥企业活动以及编制物资供应计划、劳动工资计划和技编制主生产计划，指挥企业活动以及编制物资供应计划、劳动工资计划和技术组织措施计划的重要依据。各种职能计划又是编制成本计划和财务计划的术组织措施计划的重要依据。各种职能计划又是编制成本计划和财务计划的依据。成本计划和财务计划是编制经营计划的重要依据。依据。成本计划和财务计划是编制经
11、营计划的重要依据。11上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院第11页，共38页。2022-8-1112企业计划的多层次性和协调性企业计划的多层次性和协调性12上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院第12页，共38页。2022-8-111313第一讲 企业计划的重要性第二讲 企业计划的分类第三讲 企业计划的多层次性和协调性第四讲第四讲 生产能力计划生产能力计划第五讲 单一因素计划与混合计划上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院第13页，共38页。2022-8-1114生产能力计划生产能力计划产能计划：产能计划：生产能力意味着可实现的最大产出率
12、最优生产运作水平：最优生产运作水平：规划的流程能力水平，也就是单位平均成本最小化时的产出量能力利用率能力利用率：衡量企业相较于最佳生产运作水平差距的一个重要工具，可以用一个百分比来表示：如果工厂的最佳生产运作水平是每天生产500辆车，工厂的现时生产能力是每天400辆车，那么能力利用率是：400400500=80%500=80%14上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院%100最佳生产运作水平所用能力能力利用率第14页，共38页。2022-8-1115生产能力计划生产能力计划规模经济（规模经济（economics of scaleeconomics of scale）：）：随着
13、工厂扩大、产量上升，单位产品的平均成本逐渐下降随着规模扩大，单位运营成本和资金成本的降低随着规模变得更大，工厂可充分利用人力资源和设备资源来支持信息技术、物料运输和管理等方面的支出汽车、电力、家里电器、计算机芯片，冶金、石油化工、造纸等制造行业，以及金融、保险、广告、运输、百货商场、连锁超市等服务行业，都存在明显的规模经济性。即使像快餐业，由于实行连锁经营和标准化作业，也使之具有了规模经济性。规模不经济（规模不经济（diseconomics of scalediseconomics of scale）：）：规模大到一定程度将会产生规模不经济，是指平均单位成本随着设施规模的增加而增加。迈克尔波特
14、在竞争优势如工厂员工过多会产生强大的工会，将会使劳工成本上升规模过大会使复杂性增加、失去核心并带来低效率规模大时管理费用也要增加在一些行业，如高档时装，因为稀缺才贵，存在规模不经济。15上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院第15页，共38页。2022-8-1116生产能力计划生产能力计划产能的柔性（产能的柔性（capacity flexibilitycapacity flexibility）：）：快速提高或降低生产水平或者是能迅速把产能从一种产品或服务转换成另一种的能力。灵活运作的流程灵活运作的流程员工员工借助其他组织能力借助其他组织能力柔性制造技术：柔性制造技术：数控机床
15、数控机床加工中心加工中心柔性制造单元（柔性制造单元（FMCFMC）计算机集成制造（计算机集成制造（CIMCIM）16上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院第16页，共38页。2022-8-1117生产能力计划生产能力计划产能柔性的影响因素产能柔性的影响因素产品、服务柔性：快速引进新产品或提供新服务的能力，及产品、服务柔性：快速引进新产品或提供新服务的能力，及“定制化定制化”生产或提供服务的能力；生产或提供服务的能力；数量柔性：产出量能在较大范围内自由增减，就能迅速的处理市场的需求波动，从而不会造数量柔性：产出量能在较大范围内自由增减，就能迅速的处理市场的需求波动，从而不会造成
16、过度的成本费用成过度的成本费用流程柔性：是具有柔性的生产系统和简单易操作的设备的有机结合，以快速、低成本地实现产品转流程柔性：是具有柔性的生产系统和简单易操作的设备的有机结合，以快速、低成本地实现产品转化，又能使多种产品在一起混合生产时耗费的成本低于单独生产这些产品时的成本，即范围经济性化，又能使多种产品在一起混合生产时耗费的成本低于单独生产这些产品时的成本，即范围经济性。人力资源柔性：掌握多种技能及有从一件任务快速转移到另一项任务的能力人力资源柔性：掌握多种技能及有从一件任务快速转移到另一项任务的能力17上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院第17页，共38页。2022-8
17、-1118生产能力计划生产能力计划产能扩大的影响因素：产能扩大的影响因素：成本：库存持有成本、缺货成本、招聘解聘的成本、人员加班费、库存变化费用、转包合同成本：库存持有成本、缺货成本、招聘解聘的成本、人员加班费、库存变化费用、转包合同等费用。等费用。维持系统平衡维持系统平衡能力变动频率：当企业扩大产能时，需要考虑过度频繁扩展的花费和停止不动的成本在内能力变动频率：当企业扩大产能时，需要考虑过度频繁扩展的花费和停止不动的成本在内外部运营和供给能力外部运营和供给能力:18上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院第18页，共38页。2022-8-1119生产能力计划生产能力计划确定产
18、能的步骤：确定产能的步骤：第一步：估计未来生产能力需求第一步：估计未来生产能力需求第二步：通过将预计需求与实际生产能力对比，找出产能缺口第二步：通过将预计需求与实际生产能力对比，找出产能缺口第三步：制定策略方案第三步：制定策略方案注意：增加瓶颈的产能，才能扩大整个流程的生产能力。注意：增加瓶颈的产能，才能扩大整个流程的生产能力。19上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院第19页，共38页。2022-8-1120生产能力计划生产能力计划20上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院【例6-1】.甲公司生产两种口味的沙拉酱：A和B。任何一种都有瓶装和袋装两种选择。管
19、理者需要确定接下来五年的设备、人力需求。第一步：预测需求第一步：预测需求：假设现在公司的市场营销部门正在举行B沙拉酱的促销活动，并且提供了接下来五年的预测需求价值。这个促销活动预期将持续两年。现在三台瓶装包装机器每年可以包装150,000瓶。每台机器需要两位操作人员，机器可以制造A、B两种沙拉酱。那么需要六位瓶装包装机器操作人员。五台机器每年可以包装250,000袋。每台机器需要三位操作人员，机器也可以生产两种产品。那么需要十五位袋装包装机器操作人员。可以计算出第一年设备以及人力的需求。瓶装包装的可用产能是3台机器150,000=450,000/年，当年实际产能(135/450)3=0.9台机
20、器）同样地，当年袋装包装实际产能(300/1,250)5=1.2台机器操作人员的第一年度的预测需求为:0.90.9瓶装机器瓶装机器2 2瓶装机器操作人员瓶装机器操作人员=1.8=1.8位操作人员位操作人员1.21.2袋装机器袋装机器3 3袋装机器操作人员袋装机器操作人员=3.6=3.6位操作人员位操作人员年份12345A瓶装（000）60100150200250袋装（000）100200300400500B瓶装（000）7585959798袋装（000）200400600650680第20页，共38页。2022-8-1121生产能力计划生产能力计划21上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国
21、际工商管理学院第二步：确定产能。第二步：确定产能。五年中，两种机器的实际产能都超过了预测需求，甲公司可以选择在实际产能和预测需求值之间制定销售和生产计划。年份12345瓶装能力利用率3041546677机器需求0.91.231.621.982.31人员需求1.82.463.243.964.62袋装能力利用率2448728494机器需求1.22.43.64.24.7、人员需求3.67.210.812.614.1第21页，共38页。2022-8-1122生产能力计划生产能力计划22上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院确定产能的方法确定产能的方法:根据生产任务对运营能力的要求确定
22、生产能力。例题6-2.某车间实行8小时工作制，每年工作日为250天，生产三种相同类型的零部件A、B、C，每种零部件对某种设备的能力要求表6-5。求车间需要该类设备多少台？解：一台设备全年正常工作的生产能力=2508=2000小时/台该设备需要量=57002000=2.85台3台该车间在满负荷生产的前提下，需要此类设备3台。产品产品年需要量（件）年需要量（件）单位产品定额（台时）单位产品定额（台时）所需加工时间（小时）所需加工时间（小时）A40052000B50021000C90032700合计5700第22页，共38页。2022-8-1123生产能力计划生产能力计划23上海财经大学国际工商管理
23、学院上海财经大学国际工商管理学院量本利法量本利法:量本利法又称盈亏平衡分析法，通过分析产量、成本、收益三者的关系，用货币和产品数量表示成本与收入相等的一点，以此来确定企业产能的方法。盈亏平衡点就是总收入等于总成本的点.如图6-3所示：设FC固定成本VC单位可变成本TC总成本TR总收入P产品单价Q产出量设总收入等于总成本，求得Q，可得：)/1/()()()/()(PVCFCQQBEPPBEPVCPFCQBEP第23页，共38页。2022-8-1124生产能力计划生产能力计划决策树法决策树法:一种图示模型，展示一个问题的步骤顺序以及每一步的情况和结果。决策树一种图示模型，展示一个问题的步骤顺序以及
24、每一步的情况和结果。决策树能使企业对未来各种情况做出概率估计，并标注在一个树形结构上，然后计算出各种能使企业对未来各种情况做出概率估计，并标注在一个树形结构上，然后计算出各种情况的期望值，比较这些数值可以做出产能计划的决策。情况的期望值，比较这些数值可以做出产能计划的决策。解决决策树问题解决决策树问题:从树的末端开始从后往前，计算每一步的期望值从树的末端开始从后往前，计算每一步的期望值计算完成之后，排除估计出来是最高成本的那一枝计算完成之后，排除估计出来是最高成本的那一枝重复这样的步骤直到第一个决策点。重复这样的步骤直到第一个决策点。例题例题6-3.6-3.李世林的餐厅现在正值业务高峰期，预计
25、今年将提供李世林的餐厅现在正值业务高峰期，预计今年将提供8000080000份订餐服务。尽份订餐服务。尽管厨房已经以管厨房已经以100%100%的生产能力运转，餐厅每年只能接待的生产能力运转，餐厅每年只能接待105000105000人次的客人。未来人次的客人。未来5 5年的年的需求预测表明下一年需求量是需求预测表明下一年需求量是9000090000份，以后以份，以后以1000010000份的增幅逐年递增。现在，李经份的增幅逐年递增。现在，李经理想扩展餐厅，但发现第理想扩展餐厅，但发现第4 4年的需求增长远高于原来的预测值。此时，需要决定是否扩年的需求增长远高于原来的预测值。此时，需要决定是否扩
26、展。从建设成本和停工期方面考虑，扩建两倍比一开始就建一个大餐馆更贵，但是，展。从建设成本和停工期方面考虑，扩建两倍比一开始就建一个大餐馆更贵，但是，在需求增长低的时候进行扩建，设施的利用率较低。这更多取决于需求。在需求增长低的时候进行扩建，设施的利用率较低。这更多取决于需求。24上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院第24页，共38页。2022-8-1125生产能力计划生产能力计划第一年（方形1）的初始扩张可大可小，仅当初始扩张较小而需求增加时，才会到第二个决策点（方形2）。如果初始扩张较小而需求较高，就必须制定是否在第四年进行第二次扩张的决策。决策树上每一分制的盈利都会估计
27、出来。如果初始扩张较大，根据需求的高低不同，财务收益分别是220000或40000元。考虑概率权重后的预期价值为148000元。这一预期收益小于较小的初始扩张带来的109000元的收益，因此在第一年进行大幅扩张会是较优选择。25上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院 第25页，共38页。2022-8-1126生产能力计划生产能力计划服务能力计划特性：服务能力计划更依赖于时间和选址，更容易受到需求变动的服务能力计划特性：服务能力计划更依赖于时间和选址，更容易受到需求变动的影响，而能力利用率直接影响服务质量。具体地：影响，而能力利用率直接影响服务质量。具体地：服务时间多变性：服务
28、时间多变性：服务需求与供给的多样性使得服务的单位时间很难确定；不同于货物，服务不能储存着留到之后使用。服务能力受到服务场所的限制：服务能力受到服务场所的限制：大部分服务不能被运输，所以服务地点最好能设置在顾客附近。“运送”服务首先要能达到顾客（不论是物理上的还是通过像电话那样的沟通媒介），然后服务才能被“产出”。需求波动性对能力计划有很大影响：需求波动性对能力计划有很大影响：一个服务提供系统的需求变化远远比生产型企业更频繁26上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院 第26页，共38页。2022-8-1127生产能力计划生产能力计划服务能力的充分利用：服务能力的充分利用：规划服
29、务能力水平要考虑服务质量与服务能力两者之间的关系。如果服务能力水平太高，会造成资源浪费和高额的经营成本若是设计的能力太小，则会产生供不应求的情况，顾客不能及时的享受服务，就会造成服务质量差的评价，影响企业的形象。美国华盛顿大学教授沃德法默（John Haywood Farmer）就上述问题提出“利用率达到最大服务能力70%时，服务的效果最好。如图6-5服务利用率（）与服务质量之间的关系：27上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院第27页，共38页。2022-8-112828第一讲 企业计划的重要性第二讲 企业计划的分类第三讲 企业计划的多层次性和协调性第四讲 生产能力计划第五
30、讲第五讲 单一因素计划与混合计划单一因素计划与混合计划上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院第28页，共38页。2022-8-1129企业编制生产计划的纯策略：企业编制生产计划的纯策略：改变库存水平：改变库存水平：在计划期内保持生产速率和人员水平不变，调节库存或部分开工来适应需求增减工人数量：增减工人数量：聘用或解聘员工改变工作班次改变工作班次转包转包每一种策略都有各自的优缺点每一种策略都有各自的优缺点那么，那么，“最好的计划最好的计划”意味着什么？意味着什么？29上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院 第29页，共38页。改变库存水平与改变工人人数对比改变
31、库存水平与改变工人人数对比库存水平改变生产率改变优点将内部生产与外部需求隔开，维持内部生产的均衡充分利用设备和人力产品质量稳定市场适应性好库存费用较低缺点库存量大，占用资金多适应市场灵活不利于产品质量的稳定设备和人力需要经常调整第30页，共38页。2022-8-113131上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院例题4.某公司将预测的市场需求去转化为生产需要，如表6-8所示，该产品每件需20小时加工，工人每天工作8小时。招收工人需要广告费、考试费和培训费，折合雇佣一个工人需要300元，裁减一个工人需付解雇费200元。假设生产中无废品和返工。为了应付需求波动，有1000件产品作为
32、安全库存。单位维持库存费为6元/件/月。设每年的需求类型相同。因此在计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时的工人数。相应地，库存量也近似相等。先比较一下不同的策略下的费用。第31页，共38页。2022-8-113232上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院策略策略1 1：仅改变工人人数。：仅改变工人人数。计算如图所示：维持1000件安全库存需1000612=72000元总费用为200000元。第32页，共38页。2022-8-113333上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院策略策略2 2：仅改变库存水平：仅改变库存水平：先要求得每人平均每天的生产量。累计
33、252天内生产24200件，平均每个工作日生产24200252=96.03件，需要96.0320=1920.63小时，每天需工人1920.638=240.08人，取241人，则每天平均生产241820=96.4件。总费用总费用=一年库存维持费用之和：一年库存维持费用之和：209253209253第33页，共38页。2022-8-113434上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院3 3、混合策略：、混合策略：4月到8月的5个月中，4月的需求量最大，因此以4月为基准。4月初需生产1600件，即每天76.19件。则设前一段采用80件/天的生产率，则每天需要80208=200个工人。
34、生产到8月底，累计109天生产了10980=8720件，在余下的252-109=143天内，要生产24200-8720=15480件，平均每天15480143=108.25件，需108.25208=270.6人，取271人，每天可生产271810-108.4件。总费用是库存维持费用和人工变动费用之和：费用是库存维持费用和人工变动费用之和：14377514377535500=17927535500=179275元元（1）月份（2）累计正常工作日数（天）（3）生产率（4）累计产量（件）（5）累计需求量（件）（6）月末库存（4）（5）1000（7）库存维持费（月初库存量+月末库存量）26（8）人员变
35、更费用421801680160010806240543803440300014407560665805200420020001032078680688052002680140408109808720620030201710071300=213009130108.410996870032961894810151108.4132731120030731910711171108.4154411370027411744212191108.417609167001909139501211108.41977719700107789582230108.4218362220063651393252108.42
36、4221242001021497171200=1420014377535500第34页，共38页。2022-8-113535上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院可见，混合计划的使用大大减少了生产的成本，有效的节约了资源生产计划没有最优，只有更优合理地把几种单一因素计划混合使用，可以达到很好的效果。无论企业选择何种策略，都是为了使生产能力等到更充分的运用，使企业的资源使用、利润达到最大化。综合计划决定了企业的战略目标，是管理层和执行层的行动指导。综合计划是企业经营管理的有效工具。第35页，共38页。案例分析案例分析1：生产能力变化对银行的影响：生产能力变化对银行的影响 思考并
37、回答：思考并回答：生产能力的变化对银行的影响体现在哪些方面？生产能力的变化对银行的影响体现在哪些方面？银行是通过哪些方式以应对这种影响的？银行是通过哪些方式以应对这种影响的？除此之外，除此之外，你还能你还能有其他的方式有其他的方式吗吗？进一步地进一步地 试以其他服务性行业为例，讨论这种变化造成的影响。试以其他服务性行业为例，讨论这种变化造成的影响。第36页，共38页。案例分析案例分析2：汽车公司的生产计划系统：汽车公司的生产计划系统 思考并回答：思考并回答：该汽车公司的生产计划过程是怎样不断地吸收来自销售商的预测和订该汽车公司的生产计划过程是怎样不断地吸收来自销售商的预测和订货信息的？这样做的
38、优点是什么？可能给生产计划的编制和实施造成货信息的？这样做的优点是什么？可能给生产计划的编制和实施造成的困难是什么？的困难是什么？该公司的生产计划系统，哪些计划属于综合生产计划（该公司的生产计划系统，哪些计划属于综合生产计划（APP）范畴，）范畴，哪些计划属于主生产计划（哪些计划属于主生产计划（MPS）范畴？）范畴？该公司的生产计划系统对你有何启发？假如你所在企业需要改进，可该公司的生产计划系统对你有何启发？假如你所在企业需要改进，可借鉴哪些方面？借鉴哪些方面？第37页，共38页。2022-8-1138谢谢！谢谢！38上海财经大学国际工商管理学院上海财经大学国际工商管理学院第38页，共38页。
