1、 任职资格任职资格 吴建国 Jim Wu 2007年05月商业秘密深圳市基业长青管理顾问有限公司深圳市基业长青管理顾问有限公司Shenzhen Builast Management Consulting Co.,L目录一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计二、资格等级标准设计二、资格等级标准设计三、资格等级认证三、资格等级认证四、任职资格管理的应用四、任职资格管理的应用条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工员工激励激励n 员工激励的三个基本维度一、职业发展通道设计价值驱动因价值驱动因素分析素分析公司战略公司战略战略意图战略意图各业务单元战略各业务单元战略关键业绩指关键业绩指标（标（平衡
2、平衡计分卡计分卡）理解影响公司成功理解影响公司成功的主要因素的主要因素公司业绩驱动公司业绩驱动因素分析因素分析胜任能力胜任能力组织能力分组织能力分析析绩效管理绩效管理 体系体系薪酬激薪酬激励体系励体系如何如何什么什么战略图分析战略图分析领导力领导力开发开发继任计划继任计划体系体系长期的高潜长期的高潜质员工方案质员工方案n 职业发展的企业需要一、职业发展通道设计n 企业内部的职业发展任职资格管理体系任职资格体系任职资格体系任职资格体系导入任职资格体系导入职业发展通道任职资格标准资格等级认证一、职业发展通道设计层次管理技术服务与开发工艺工程副总裁、R&D董事高级开发科学家高级工艺工程科学家总经理开
3、发科学家工艺工程科学家部门经理副开发科学家副工艺工程科学家基层领导高级TS&D专家高级工程专家TS&D专家高级项目工程师TS&D代理人项目工程师TS&D工程师开发工程师工程师工程师n 举例：道.科宁的多重阶梯一、职业发展通道设计n 举例：HW的五级双通道 5级级4级级3级级2级级1级级领导者领导者管理者管理者监督者监督者资深专家资深专家专家专家骨干骨干有经验者有经验者初做者初做者管理通道管理通道专业通道专业通道一、职业发展通道设计n 举例：HW公司职位族划分 HW公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二 层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。管理
4、族营销族专业族技术族操作族五级管理者四级管理者三级管理者销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际投标商务类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类商务类订单履行类物流管理类秘书类法务类系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类专项技术类技术管理类资料类制造类IT类质量管理类装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类司机类一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计54321职业发展通道职业发展通道5职类职类/职种职种4321职位基于工作基于工作基于能力基于能力n 从职位管理到职业发展管理一、职业发展通道设计 讨论：讨论：职位族分到什么程度？粗分还是细分？
5、一、职业发展通道设计 讨论：讨论：不同职位要求存在差异，如何解决？n 方案一：方案一：标准统一，但举证时的证据具体到职位。n 方案二：方案二：标准设计中用“/”区分，如：薪酬评估调查/绩效 评估调查/培训效果调查等。n 方案三：方案三：标准中设计通用标准项和选择标准项。n 方案四：方案四：知识库和培训课程中均有通用知识/课程，也有 根据职位不同的选择性知识/课程。目录一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计二、资格等级标准设计二、资格等级标准设计三、资格等级认证三、资格等级认证四、任职资格管理的应用四、任职资格管理的应用二、资格等级标准设计基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层
6、管理者n 级别定义管理资格等级1第一级第一级初做者初做者学习阶段学习阶段通过按指令做通过按指令做事而贡献组织事而贡献组织2第二级第二级有经验者有经验者应用阶段应用阶段通过自己能独通过自己能独立工作而作出立工作而作出贡献贡献3第三级第三级骨干骨干扩展阶段扩展阶段通过自己技术通过自己技术专长而作出贡专长而作出贡献献4第四级第四级专家专家指导阶段指导阶段通过指导他人通过指导他人而作出贡献而作出贡献5第五级第五级权威权威领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见通过战略远见而作出贡献而作出贡献 具有系统全面的知识和技能 可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可 对某领域深刻而广泛的理解
7、 具有创新思想和方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会 具有某一领域的技术专长 为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 具有独立完成工作所需的知识和技能 开始发展相关领域的知识 学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力 积极学习相关的专业经验和知识n 级别定义专业/技术资格等级二、资格等级标准设计n 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义n第一级第一级级别名称：设计员级别名称：设计员l 级别定义：辅助辅助/简单设计。简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务）
8、，以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。n第二级第二级级别名称：设计师级别名称：设计师l 级别定义：一般设计。一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。n第三级第三级级别名称：高级设计师级别名称：高级设计师l 级别定义：复杂设计。复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开
9、发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。二、资格等级标准设计n 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义n第四级第四级级别名称：设计专家级别名称：设计专家l 级别定义：设计专家。设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。n第五级第五级级别名称：技术权威级别名称：技术权威l 级别定义：技术权威技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或
10、者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。二、资格等级标准设计DE/F ellow资深专家/顾问Progcousel engineer专家Adv engineer高级工程师Staff engineer工程师engineer初级工程师CEO/VP总裁/副总裁Department manager部门经理Function manager团队经理n 举例：营销人员的资格等级二、资格等级标准设计n 资格等级的划分二、资格等级标准设计n 等级标准
11、的确定方法分析意愿、需要与动机知识、经验专业技能工作过程工作绩效绩效管理/价值评价薪酬激励/价值分配投入投入过程过程产出产出绩效产生过程绩效产生过程二、资格等级标准设计n 等级标准的确定方法分析职业素质职业素质工作行为工作行为绩效结果绩效结果二、资格等级标准设计任职资格核心部分任职资格核心部分-行为行为评价评价n 等级标准的确定产生高绩效需要具备的产生高绩效需要具备的关键行为关键行为 职业化行为职业化行为要求要求基本条件要求知识要求任职资格标准任职资格标准经验、绩效等要求工作行为证据考试二、资格等级标准设计n 学历、工作经验学历、工作经验l 学历、工作经验做为员工能力划分的参考标准，纳入到通道
12、等级定义中l 对于学历低于标准要求的员工，可以适当增加工作经验的要求n 国家职称：国家职称：l 国家职称是员工能力的“外部粮票”，任职资格等级是员工能力的“内部粮票”。在民营企业中建议不予考虑n 绩效成绩：绩效成绩：l 绩效成绩在员工参加晋级认证时做为一项“门槛”：绩效考核没有达到一定要求的员工，不具备参加晋级认证的资格l 任职资格体系侧重于衡量员工的“过程行为”，将绩效成绩作为门槛，避免出现“只种庄稼，不打粮食只种庄稼，不打粮食”的极端二、资格等级标准设计n 其他补充性“任职资格”标准的应用 从事具体专业工作所要求的专业知识和基本技能 竞争对手情况 国际惯例 行业惯例 国家法规与政策必备知必
13、备知识识/基本基本技能技能专业知专业知识识/基基本技能本技能环境环境知识知识公司公司知识知识 公司制度与政策 公司组织结构 相关业务流程 公司企业文化n 必备知识框架结构二、资格等级标准设计n 举例：行为语言与非行为语言的区别n讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍以以“关注结果关注
14、结果”为例为例二、资格等级标准设计 演练：演练：用行为语言描述管理者的“价值观 认同”案例：案例：用行为语言进行“责任心”分级二、资格等级标准设计n模糊概念格式模糊概念格式l一级：完全没有责任心l二级：基本没有责任心l三级：有一定的责任心l四级：有较强的责任心l五级：有非常强烈的责任心二、资格等级标准设计 演练：演练：用行为语言进行“分析客户需求”分级二、资格等级标准设计n 任职资格标准开发的基本步骤业务分析级别角色定义确定标杆人物标杆行为分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为通道分类模块要项标准项二、资格等级标准设计n 行为标准的三层结构成功地完成本职类工作的行为特点或结果行为标准行
15、为模块1行为模块2行为模块n行为模块行为要项1行为要项2行为要项标准项1标准项2标准项k第一层第一层 第二层第二层 第三层第三层行为要项mn=46m=35k=23二、资格等级标准设计n 行为模块提取方法 讨论：讨论：三级管理者主要有哪几类的行为活动？行为模块行为模块高绩效工作的关键高绩效工作的关键行为分类行为分类二、资格等级标准设计n 举例：HW公司三级管理者行为模块的提取二、资格等级标准设计n 举例：HW公司各级管理者的行为模块级别级别对象对象模块模块1模块模块2模块模块3模块模块4模块模块55级领导者组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度无4级管理者目标管理与促进决策组织文化建设
16、组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度3级监督者任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度二、资格等级标准设计n 行为要项的设计方法 讨论：讨论：三级管理者“任务管理任务管理”的行为要项设计？行为要项行为要项成功完成该行为模块所必须的若干成功完成该行为模块所必须的若干 关键行为活动关键行为活动二、资格等级标准设计n 举例：“任务管理”行为要项的设计二、资格等级标准设计 讨论：讨论：三级管理者“团队建设团队建设”的行为要项设计？n“团队建设”行为要项的设计二、资格等级标准设计n 举例：“团队建设”行为要项的设计n 氛围营造n 人才培养n 有效沟通n 创造、培育和维持良好的
17、外部工作关系二、资格等级标准设计n 举例：“流程执行”行为要项的设计n 流程执行n 内部优化二、资格等级标准设计n 举例：“资源有效利用”行为要项的设计n 建立、保持、维护工作环境n 文档管理n 信息的搜集与提供二、资格等级标准设计n 举例：“职业素养与工作态度”行为要项的设计n 职业素养n 工作态度二、资格等级标准设计n 行为要项的设计方法归纳总结n 从行为模块展开的内在逻辑上分解设计从行为模块展开的内在逻辑上分解设计n 从行为模块的活动范围上分解设计从行为模块的活动范围上分解设计n 从行为模块本身的组成部分上分解设计从行为模块本身的组成部分上分解设计行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系二、
18、资格等级标准设计n 行为标准设计要点行为标准行为内容行为方式行为方式行为结果衡量标准做什么？怎么做？怎么做？输出结果？输出质量？每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。二、资格等级标准设计 讨论：讨论：三级管理者“任务管理指导和控制工指导和控制工作作 计划的实施计划的实施”行为标准的设计？二、资格等级标准设计行为模块行为模块行为要项行为要项行为标准行为标准任务管理任务管理制定合理的目标与计划制定合理的目标与计划（部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对
19、本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。）1.根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。2.根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。3.与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。4.根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。组织实施工作计划组织实施工作计划（按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。）
20、1.明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。2.指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。3.按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。4.认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。指导和控制工作计划的指导和控制工作计划的实施实施绩效改进绩效改进n 举例：“任务管理任务管理”的行为标准二、资格等级标准设计行为模块行为模块行为要项行为要项行
21、为标准行为标准任务管理任务管理制定合理的目标与计划制定合理的目标与计划组织实施工作计划组织实施工作计划指导和控制工作计划的指导和控制工作计划的实施实施（按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。）绩效改进绩效改进（按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。）1.根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。2.结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作
22、的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性。3.定期对部门工作改进情况进行评估、检查，对有关的改进措施及时充实调整，以达到所要求的绩效。n 举例：“任务管理任务管理”的行为标准（续）二、资格等级标准设计 讨论：讨论：三级管理者“团队建设人才培养人才培养”行为标 准的设计？二、资格等级标准设计n 举例：某公司三级管理者“人才培养”的行为标准行为模块行为模块行为要项行为要项行为标准行为标准团队建设团队建设氛围营造氛围营造人才培养人才培养（积极主动的营造员工成长的环境，创造人才脱颖而出的氛围，根据部门岗位要求及员工发展潜力，指导下属不断提高任职能力，以高度的责任感培养、推荐干部；通过梯队建设
23、激发团队活力，改进团队绩效。）有效沟通有效沟通改进创造、培育和维持改进创造、培育和维持良好的外部工作关系良好的外部工作关系二、资格等级标准设计n 举例：W公司开发设计类三级行为模块的提取贡献组织贡献组织基本技能基本技能职业素养和职业素养和工作态度工作态度开发设计工开发设计工作的完成作的完成二、资格等级标准设计n 行为标准的设计方法三个基本条件n是否相互独立/不重叠n是否属于该要项的关键行为n是否可以在具体工作中找到证据二、资格等级标准设计目录一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计二、资格等级标准设计二、资格等级标准设计三、资格等级认证三、资格等级认证四、任职资格管理的应用四、任职资格管理的应
24、用三、资格等级的认证n 资格等级认证的基本流程n 资格等级认证的三个基本环节三、资格等级的认证n 资格等级认证操作实例一、必备知识一、必备知识二、行为标准二、行为标准行为模块行为模块行为要项行为要项1、基础行为1）设计工具的掌握和使用2）工作规范性2、技术指导/合作/协调1）团队合作2）沟通与协调3）指导与培养3、解决问题1）任务完成（时间、质量、成本）2）资源有效利用4、组织贡献1）对产品市场竞争力/商业成功的影响2）对产品与技术发展方向的影响3）对流程/制度、标准规范建设的贡献 某大型制造企业技术类员工资格认证过程某大型制造企业技术类员工资格认证过程三、资格等级的认证n 资格等级认证操作实
25、例资格标准（一级三级）资格标准（一级三级）各级权重各级权重资格标准（四级资格标准（四级/五级）五级）各级权重各级权重一级一级二级二级三级三级四级四级五级五级1、基本行为、基本行为303020101）设计工具的掌握和使用10105102）工作规范性2020152、技术指导、技术指导/合作合作/协调协调2020201、技术指导、技术指导/合作合作/协调协调25301）团队合作10551）团队合作552）沟通与协调1010102）沟通与协调10153）指导与培养553）指导与培养10103、解决问题、解决问题5040402、解决问题、解决问题40401）任务完成3030251）任务完成30302）资
26、源有效利用2010152）对业务的影响10104、组织贡献、组织贡献10203、组织贡献、组织贡献25301）对业务的影响5101）产品战略2）对流程、标准规范的贡献5102）业务流程改进3）公司管理制度改进三、资格等级的认证n 资格等级认证操作实例评分评分含义含义各单元评价判断标准各单元评价判断标准补充说明补充说明5分完全达标且部分超标形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例；工作总是能提前或按时完成；任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位；有公司/产品开发级关键红事件支撑。行为标杆4分完全达标工作按时保质完成；活动输出完全符合规定要求；除达到了
27、3分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。形成习惯3分基本达标综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错；从进度来看，进度把握较好、未出差错；没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）；虽做得不错，但与期望值有一定差距。所有的行为标准项都有一个合格的证据证明，即曾经做到过。2分大部分未达标许多方面存在需改进的地方；被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务；进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大。大部分行为标准项都可以找到不合格的证据证明。1分基本不达标该关键行为活
28、动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件；在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。差距显著注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误。三、资格等级的认证n 资格等级认证操作实例n认证得分（认证得分（C）与职等参考换算关系）与职等参考换算关系lC90：职业等l90C80：普通等l80C70：基础等l70C60：预备等lC60：降级，参加下面一个级别的认证三、资格等级的认证三、资格等级的认证n 行为标准认证方法一：行为标准通用行为标准通用5分评价分评价要项及定义要项及定义关键行为表现（关键行为表现（3-5个关键点）个关键点）模块名称（关键职业素养）模块名称（关键职业素
29、养）【学习能力学习能力】：能够发现工作中的短板和自身的不足，不断总结经验和教训，自觉、主动的参与各种学习活动，持续提升知识水平与管理/专业技能1.能认识工作中的主要短板或自身的关键不足2.能综合利用自学、培训、向他人学习、实践中总结等多种学习方式，使得工作绩效和业务能力持续得到改进与提升3.善于总结经验和教训，工作中不犯同样的错误要项2要项3领导力领导力:CEO 应该应该5 4 3 2 1N/A清晰的定义了组织的基本目的或使命 清晰的定义了组织未来发展的愿景 为了实现组织的愿景，已凝聚一个拥有知识、技能和激情的高绩效的核心管理团队 领导制定与组织愿景和使命相一致的年度目标、战略和实施计划 领导
30、组织的绩效管理过程，以确保职责落实到组织的各个层级。如果需要，对目标和实施策略进行中期调整 能够始终如一的做出让组织更好的达成目标的决策 在识别新的机会点和解决组织面临的问题时，经常展现出创造力 与内外部股东有效沟通，以获得他们对组织使命、愿景、目标和发展方向的有力支持 三、资格等级的认证三、资格等级的认证n 行为标准认证方法二：对每个行为标准分级评价对每个行为标准分级评价要项要项定义定义行为等级标准行为等级标准关键行为表现关键行为表现流程管理流程管理规范例行事件的处理程序和方法，将成功经验通过制度与流程固化，并在执行过程中不断优化I.工作中被动的参与制度与流程的制定工作II.能够在工作中将例
31、行事件的处理程序和方法规范化，并要求下属执行III.在的基础上，能够主动参与公司级的制度与流程的制定工作，推动部门成员理解并贯彻执行已颁布的制度与流程IV.在的基础上，不断将工作中的各种成功经验通过制度、流程、规范等方式固化，使成功经验得以复制，使失败的教训形成案例，让后人引以为戒V.在的基础上，能根据实际情况的变化或制度/流程执行过程中发现的问题，定期总结、评估，并对其进行持续优化低分典型行为：低分典型行为：l 部门中没有任何现成的工作模板，同一份工作由不同的人来完成，格式和要项完全不同l 制度与流程建设只是做表面文章，制定后束之高阁，并不真正推行与实施l 部门中出现过不按流程办事的行为l
32、当出现新的业务并不断发生时，不能总结经验以流程、制度的形式进行固化高分典型行为：高分典型行为：l 统一的工作周记、工作计划模板，统一的文档格式l 每次公司颁布了与部门相关的制度或流程后，均能组织或要求部门成员学习，并在工作中推行l 经常提出制度改进的合理化建议，并有被采纳接受的记录三、资格等级的认证n 行为标准认证评分方法n方法一：百分制法。方法一：百分制法。根据行为标准的分项得分和权重，以得分高低确定任职资格水平n方法二：达标项比例法。方法二：达标项比例法。确定每个行为标准的达标程度 要求，根据最终达标项目占总标准项目的比例 确定任职资格水平目录一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计二、资
33、格等级标准设计二、资格等级标准设计三、资格等级认证三、资格等级认证四、任职资格管理的应用四、任职资格管理的应用n 任职资格在中国企业的四大应用晋升与人才选拔：晋升与人才选拔：合适的人安排在合合适的人安排在合适的职位适的职位薪酬：能者薪酬：能者多劳多得多劳多得胜任力培养：胜任力培养：支撑、牵引员支撑、牵引员工能力的提升工能力的提升职业发展规划：职业发展规划：开辟多条职业发开辟多条职业发展通道展通道四、任职资格管理的应用四、任职资格管理的应用个人管理个人管理人员管理人员管理业务管理业务管理系统思考、管理者角色定位、关键职责等管理者素质修炼、职业化发展领导力发展、文化与组织氛围建设计划管理、项目管理
34、、目标管理、问题解决与决策、知识管理、战略管理等专业管理（营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等）高绩效团队建设、有效沟通、员工职业生涯管理、员工问题解决等业务技能（流程规范、现场管理等）时间管理、压力管理绩效考核、教练与指导、授权、激励等n 范例：HW任职资格建立之前的管理者培训课程四、任职资格管理的应用n 范例：HW根据任职资格设计的管理者培训课程培训对象培训对象任职资格行为单元与培训内容任职资格行为单元与培训内容五级五级（领导者）（领导者）任职资格任职资格行为单元行为单元组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度培训内容培训内容企业文化、组织氛围建设领导力、情境领导模式 战
35、略管理、决策与执行、资本运作系统思考、政府关系、职业道德四级四级（管理者）（管理者）任职资格任职资格行为单元行为单元目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度培训内容培训内容目标管理、决策技能、危机管理企业文化、组织结构设计变革管理、流程优化、对外合作教练技术、员工职业发展商业思维、高级市场营销、公共关系三级三级（监督者）（监督者）任职资格任职资格行为单元行为单元任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度培训内容培训内容管理者的基本管理工具、计划管理、项目管理、绩效目标管理、问题分析与解决人力资源管理、员工激励、沟通技巧、高绩效团队建设、员工问
36、题处理业务流程设计与优化、跨部门团队管理、客户服务IT基础知识、财务管理、时间管理职业管理者的基本修炼、礼仪知识、安全与保密四、任职资格管理的应用n 任职资格的应用基于能力的薪酬体系职级职级职等职等技术类三通道技术类三通道级别称谓级别称谓设计技术类设计技术类试验技术类试验技术类技术管理类技术管理类第五级T12T11技术权威技术权威资深专家第四级T10T9T8职业等职业等职业等技术专家普通等普通等普通等基础等基础等基础等第三级T7T6T5职业等职业等职业等高级设计师/试验师/技术管理师普通等普通等普通等基础等基础等基础等第二级T4T3T2职业等职业等职业等设计师/试验师/技术管理师普通等普通等普
37、通等基础等基础等基础等第一级T1T0职业等职业等职业等设计员/试验员/技术管理员普通等普通等普通等四、任职资格管理的应用n 任职资格的应用梯队建设与竞聘上岗四、任职资格管理的应用n 任职资格的应用职业发展中的职业化“华为人没有时间把事情一次性做好，却有时间华为人没有时间把事情一次性做好，却有时间 将事情一做再做将事情一做再做”IBM华为顾问团，1999年四、任职资格管理的应用n 任职资格管理的发展HW公司的案例n 归纳总结任职资格对中国企业的关键意义 促进企业人均产出的持续提升促进企业人均产出的持续提升 “人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”华为基本法，1998建立企业人才群体成长的组织保障机制建立企业人才群体成长的组织保障机制“通过任职资格体系的建设，逐步摆脱对个人的依赖。”任正非，1998四、任职资格管理的应用Thank You!
