1、企业发展战略策划企业发展战略策划主主 讲讲:曹曹 晓晓 峰峰1谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2主讲老师主讲老师曹晓峰曹晓峰n人事部全国人才流动中心中国商务策人事部全国人才流动中心中国商务策划师认证培训上海管理办公室主任划师认证培训上海管理办公室主任n复旦大学国际经营技术讲习所企业管复旦大学国际经营技术讲习所企业管理研修组委会副主任理研修组委会副主任n思库教育科技思库教育科技(上海上海)有限公司有限公司 总裁总裁n思库学习网思库学习网 CEOn客座教授、中国注册高级商务策划师客座教授、中国注册高级商务策划师CBSA教授级培训师教授级培训师n中国中国LM&KM专家、中国个性化教育专家、中国个性化教
2、育体系、学习管理和知识管理推动者体系、学习管理和知识管理推动者2谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2课程纲要课程纲要 第一部分：现代企业战略思想与战略策第一部分：现代企业战略思想与战略策 划的目的与任务划的目的与任务第二部分：战略策划的五个基本决策点第二部分：战略策划的五个基本决策点第三部分：战略策划的四个基本步骤第三部分：战略策划的四个基本步骤第四部分：战略策划的执行与修正第四部分：战略策划的执行与修正第五部分：战略策划的注意事项第五部分：战略策划的注意事项3谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2第一部分第一部分 现代企业战略思想与战略策划的目的与任务现代企业战略思想与战略策划的目的与任务4谢谢阅读谢
3、谢阅读2020-6-2策划的体系结构策划的体系结构宏观策划宏观策划中观策划中观策划微观策划微观策划格局定位格局定位资源整合资源整合执行落实执行落实战略策划、生态策划、文化策划战略策划、生态策划、文化策划融资策划、重组策划、品牌策划融资策划、重组策划、品牌策划管理、营销、公关、广告、管理、营销、公关、广告、CIS策划策划5谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2战略对企业发展的意义战略对企业发展的意义一项调查反映企业成败根源：一项调查反映企业成败根源：1、世界上、世界上1000家倒闭的大企业中，有家倒闭的大企业中，有850家系因战略失误造成家系因战略失误造成（例如（例如:日本的日本的“八百伴八百伴”、美
4、国的安然公司）、美国的安然公司）2、成功的企业家用于战略研究的时间、成功的企业家用于战略研究的时间占其全部工作时间的占其全部工作时间的40%以上。以上。6谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2企业成功缘于战略企业成功缘于战略沃尔玛为什么能成功？沃尔玛为什么能成功？低价战略（年营业收入超过低价战略（年营业收入超过3000亿亿 美元）美元）海尔为什么能成功？海尔为什么能成功？国际化战略国际化战略（年营业收入超（年营业收入超1000亿人民币）亿人民币）7谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2 没有战略的企业就像没有战略的企业就像 流浪汉一样无家可归！流浪汉一样无家可归！一位管理大师语录一位管理大师语录8谢谢阅读
5、谢谢阅读2020-6-2什么是战略？什么是战略？1、战略是个军事概念，是指全局性的赢得并结束战争而进行的谋略与筹划。2、企业战略是企业为了全局性获得最大市场利益、维持企业永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市场业务所做的定位、取舍、配称等规划与谋略。9谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2不同战略流派的概念纷争不同战略流派的概念纷争1 1、定位学派、定位学派第一是定位（战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动）。第二是取舍（战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情）。第三是配称（在企业的各项运营活动之间建立一种配称。）适用于单一且比较稳定的竞争空间适用于单一且比
6、较稳定的竞争空间2 2、资源学派、资源学派第一是企业自身的资源状况(战略就是企业资源的合理配置)第二是市场的竞争状况(战略就是提升企业核心竞争能力以取得竞争优势)第三是企业在市场中的位置(战略就是对企业业务的规划与谋略)。适用于多元且快速变化的竞争空间适用于多元且快速变化的竞争空间10谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2战略策划的目的与任务战略策划的目的与任务战略策划的目的：战略策划的目的：1 1、突破企业发展瓶颈，跨越企业生命周期的限制、突破企业发展瓶颈，跨越企业生命周期的限制2 2、形成企业核心竞争力，建立和保持企业竞争的差异化和独特优势、形成企业核心竞争力，建立和保持企业竞争的差异化和独特优
7、势战略策划的任务：战略策划的任务：1 1、为企业寻求发展方向、合理定位、为企业寻求发展方向、合理定位2 2、为企业获取独特的竞争优势、为企业获取独特的竞争优势3 3、实现企业预期的发展目标、实现企业预期的发展目标11谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2什么是企业发展瓶颈什么是企业发展瓶颈 n企业发展瓶颈是指影响企业生存、发展、壮大或企业发展瓶颈是指影响企业生存、发展、壮大或永续经营的各种困难和障碍因素的主要环节永续经营的各种困难和障碍因素的主要环节n企业发展瓶颈直接导致的结果是使企业活不久、企业发展瓶颈直接导致的结果是使企业活不久、长不大或做不强长不大或做不强12谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2企
8、业发展瓶颈与木桶理论企业发展瓶颈与木桶理论 n什么是木桶理论？什么是木桶理论？一个桶壁由多块长短不一的木板构成的木桶，其一个桶壁由多块长短不一的木板构成的木桶，其装水的多少将由最短的一块木板所决定装水的多少将由最短的一块木板所决定 n一个企业的发展受多种因素的影响和制约，其赢一个企业的发展受多种因素的影响和制约，其赢利能力是由制约企业发展的关键因素所决定，这利能力是由制约企业发展的关键因素所决定，这个关键因素所在环节称为个关键因素所在环节称为“企业发展瓶颈企业发展瓶颈”。13谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2企业发展瓶颈的存在特征企业发展瓶颈的存在特征 n相对企业市场环境存在相对企业市场环境存在
9、n相对企业经营目标存在相对企业经营目标存在n相对企业生命周期存在相对企业生命周期存在n相对企业组织结构存在相对企业组织结构存在n相对企业竞争能力存在相对企业竞争能力存在14谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2中小企业发展瓶颈的分类中小企业发展瓶颈的分类 n适应性瓶颈适应性瓶颈n战略性瓶颈战略性瓶颈n成长性瓶颈成长性瓶颈n结构性瓶颈结构性瓶颈n竞争性竞争性瓶颈瓶颈15谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2中小企业的适应性瓶颈中小企业的适应性瓶颈 n什么是适应性瓶颈？什么是适应性瓶颈？n是企业经营环境带来的发展瓶颈，是企业经营环境带来的发展瓶颈，主要因素有国家法律法规、市场经济主要因素有国家法律法规、市场经
10、济环境、行业发展状况、市场竞争情况环境、行业发展状况、市场竞争情况等方面等方面16谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2民营中小企业面临的适应性瓶颈民营中小企业面临的适应性瓶颈 n法律法规n商业机会n发展速度n企业规模n技术创新n产品和服务n企业管理n市场竞争17谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2中小企业的战略性瓶颈中小企业的战略性瓶颈 n什么是战略性瓶颈？什么是战略性瓶颈？是企业经营战略带来的发展瓶颈，是企业经营战略带来的发展瓶颈，主要因素有企业的经营目的、宗旨使主要因素有企业的经营目的、宗旨使命、发展战略等因素命、发展战略等因素18谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2战略性瓶颈战略性瓶颈 n战略目的战
11、略目的n战略目标战略目标n战略阶段战略阶段n战略手段战略手段n战略机会战略机会19谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2中小企业的成长性瓶颈中小企业的成长性瓶颈 n什么是企业成长性瓶颈？什么是企业成长性瓶颈？n是企业生命周期带来的成长瓶颈是企业生命周期带来的成长瓶颈20谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2企业生命周期的不同划分企业生命周期的不同划分企业的发展是有生命周期的，从不同的角度对企业生命周期的划分是不同的。n爱迪斯(1997)从灵活性与可控性灵活性与可控性进行划分：成长阶段：企业的孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期老化阶段：稳定期、贵族期、官僚期与死亡期。n理查德L达夫特(1999)从结构、
12、产品或服务、奖励与控制系统、创新、从结构、产品或服务、奖励与控制系统、创新、企业目标、高层管理方式企业目标、高层管理方式等六个方面进行划分：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段 n杨杜(1996)从规模与业务范围规模与业务范围探讨企业成长理论原始多元化、小规模生产、专业化大规模生产、多元化持续成长21谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2企业生命周期的一般划分企业生命周期的一般划分企业发展企业发展时间时间 F=fF=f（S,D,US,D,U）ACBt0 t1 t2 t3创业期创业期成长期成长期扩张期扩张期成熟期成熟期变革期变革期22谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2不同生命周期的成长性瓶颈不同
13、生命周期的成长性瓶颈 收入不足收入不足创业期创业期成长期成长期扩张期扩张期成熟期成熟期变革期变革期企企业业成成长长时间时间人才缺乏人才缺乏资金短缺资金短缺竞争乏力竞争乏力转型革新转型革新23谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2创业期的瓶颈创业期的瓶颈收入不足！收入不足！n创业期的民营企业，就像一个刚出生的婴儿，抵抗力很弱，随时会有生创业期的民营企业，就像一个刚出生的婴儿，抵抗力很弱，随时会有生病的可能。事实上，许多中国民营企业并不能走出创业期，而是过早地病的可能。事实上，许多中国民营企业并不能走出创业期，而是过早地死亡了。不管是第一次创业还是第二次创业，创业期民营企业的目的都死亡了。不管是第一次创
14、业还是第二次创业，创业期民营企业的目的都是为生存而奋斗。是为生存而奋斗。n创业期的民营企业存在资金短缺，人才缺乏，管理混乱等诸多问题，企创业期的民营企业存在资金短缺，人才缺乏，管理混乱等诸多问题，企业缺乏规章制度，创业者在经营管理上唱业缺乏规章制度，创业者在经营管理上唱“独角戏独角戏”，并且常常出差错，并且常常出差错，这些都不是创业期民营企业存在的问题，而是正常的现象，最关键的问这些都不是创业期民营企业存在的问题，而是正常的现象，最关键的问题是题是收入不足收入不足。n创业期民营企业的最大风险是因企业长期收入不足而资金又得不到及时创业期民营企业的最大风险是因企业长期收入不足而资金又得不到及时补充
15、最终导致创业失败，即企业夭折。当创业期企业的经营活动和收入补充最终导致创业失败，即企业夭折。当创业期企业的经营活动和收入达到了某种稳定程度时，企业不再为收入不足问题而烦恼，那么民营企达到了某种稳定程度时，企业不再为收入不足问题而烦恼，那么民营企业就完成了创业期的使命而进入了成长期阶段。业就完成了创业期的使命而进入了成长期阶段。24谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2成长期的瓶颈成长期的瓶颈人才缺乏！人才缺乏！n成长期的民营企业销售额上升得既迅速又稳定，员工数量开始不断增多，产品品成长期的民营企业销售额上升得既迅速又稳定，员工数量开始不断增多，产品品种不断增多或营销区域开始不断扩大，企业规模不断扩张
16、，企业的复杂程度和管种不断增多或营销区域开始不断扩大，企业规模不断扩张，企业的复杂程度和管理难度也相应地增加。理难度也相应地增加。n成长期民营企业的管理方式还是以家族式管理为主。企业决策权主要集中在创业成长期民营企业的管理方式还是以家族式管理为主。企业决策权主要集中在创业团队和家庭成员手中，而且很大程度上依然采用直觉型的感性管理。但是，一些团队和家庭成员手中，而且很大程度上依然采用直觉型的感性管理。但是，一些精明的有远见的民营企业家开始认识到了自己需要一整套企业规章制度和专业人精明的有远见的民营企业家开始认识到了自己需要一整套企业规章制度和专业人才来规范企业的管理，吸收外界优秀的经理人员，逐步
17、从家族式管理走向职业化才来规范企业的管理，吸收外界优秀的经理人员，逐步从家族式管理走向职业化管理。管理。n成长期民营企业的最大风险是因企业人才缺乏而又得不到及时解决，或创业团队、成长期民营企业的最大风险是因企业人才缺乏而又得不到及时解决，或创业团队、家族成员和职业经理之间的利益冲突等最终导致企业成长乏力，或丧失市场机会家族成员和职业经理之间的利益冲突等最终导致企业成长乏力，或丧失市场机会甚至企业解散。当成长期企业逐步走向专业化、职业化和规范化管理时，那么民甚至企业解散。当成长期企业逐步走向专业化、职业化和规范化管理时，那么民营企业就完成了成长期的使命而进入扩张期阶段。营企业就完成了成长期的使命
18、而进入扩张期阶段。25谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2扩张期的瓶颈扩张期的瓶颈 资金短缺资金短缺n扩张期的民营企业销售额稳定而且继续上升，企业积累不断增加，为了扩张期的民营企业销售额稳定而且继续上升，企业积累不断增加，为了继续占领更大市场和拓展新的市场和领域，企业开始向本行业、关联行继续占领更大市场和拓展新的市场和领域，企业开始向本行业、关联行业或其他行业和领域进行投资，寻求对外扩张。业或其他行业和领域进行投资，寻求对外扩张。n扩张期民营企业的管理方式基本实现专业化、职业化和规范化经营。企扩张期民营企业的管理方式基本实现专业化、职业化和规范化经营。企业管理逐步实现所有权和经营权分离，企业日常经
19、营管理也逐步由职业业管理逐步实现所有权和经营权分离，企业日常经营管理也逐步由职业经理人来负责打理。随着企业原始积累的和市场资源不断增加，一些精经理人来负责打理。随着企业原始积累的和市场资源不断增加，一些精明的有远见的民营企业家开始转向投资，企业开始尝试由产品经营走向明的有远见的民营企业家开始转向投资，企业开始尝试由产品经营走向资本经营。资本经营。n扩张期民营企业的最大风险是资金短缺、投资不当或资金链管理失控，扩张期民营企业的最大风险是资金短缺、投资不当或资金链管理失控，导致资金链断裂，最后使企业崩盘！当企业通过一系列的扩张行动逐步导致资金链断裂，最后使企业崩盘！当企业通过一系列的扩张行动逐步建
20、立企业规模、市场占有率和资本规模，那么民营企业就完成了扩张期建立企业规模、市场占有率和资本规模，那么民营企业就完成了扩张期的使命而进入成熟期阶段。的使命而进入成熟期阶段。26谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2成熟期的瓶颈成熟期的瓶颈竞争乏力！竞争乏力！n成熟期的民营企业已经具备一定规模，占有一定市场分额，销售额稳定，成熟期的民营企业已经具备一定规模，占有一定市场分额，销售额稳定，企业利润丰厚，市场竞争者不断加入，竞争不断加剧，利润被摊薄，企企业利润丰厚，市场竞争者不断加入，竞争不断加剧，利润被摊薄，企业开始转向对内扩张，提升企业核心竞争力。业开始转向对内扩张，提升企业核心竞争力。n成熟期民营企业
21、的最大风险是因竞争乏力导致被竞争对手打败！企业通成熟期民营企业的最大风险是因竞争乏力导致被竞争对手打败！企业通过学习和创新，不断提升核心竞争力，那么民营企业就完成了成熟期的过学习和创新，不断提升核心竞争力，那么民营企业就完成了成熟期的使命而进入变革期阶段。使命而进入变革期阶段。27谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2变革期的瓶颈变革期的瓶颈转型革新转型革新n变革期的民营企业由于企业规模、市场分额较大、人员众多、机变革期的民营企业由于企业规模、市场分额较大、人员众多、机构复杂等原因导致企业逐步丧失灵活性，企业通过不断创新，企构复杂等原因导致企业逐步丧失灵活性，企业通过不断创新，企业开始进行革新或转型
22、。业开始进行革新或转型。n成熟期民营企业的最大风险是革新受阻或转型失败，如果能够适成熟期民营企业的最大风险是革新受阻或转型失败，如果能够适应市场环境和技术变化企业能够顺利进行革新和转型，那么民营应市场环境和技术变化企业能够顺利进行革新和转型，那么民营企业就从变革期转入第二次创业，企业又获得新的生机。企业就从变革期转入第二次创业，企业又获得新的生机。28谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2中小企业的结构性瓶颈中小企业的结构性瓶颈 n什么是企业结构性瓶颈？什么是企业结构性瓶颈？n是企业运行结构带来的发展瓶颈是企业运行结构带来的发展瓶颈29谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2企业的基本运行结构和商业模式企业
23、的基本运行结构和商业模式 n成功的企业一定有合理的商业模式，成功的企业一定有合理的商业模式，用错误的商业模式构建的企业最终用错误的商业模式构建的企业最终会走向失败！会走向失败！n商业模式是在特定市场环境中以文商业模式是在特定市场环境中以文化模式为核心的目标模式、收益模化模式为核心的目标模式、收益模式、竞争模式、组织模式和经营模式、竞争模式、组织模式和经营模式的组合。式的组合。30谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2商业模式结构商业模式结构 文化模式竞争模式盈利模式经营模式组织模式目标模式市场环境市场环境31谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2企业管理的基本对象企业管理的基本对象 n人流人流n物流物流n
24、资金流资金流n信息流信息流 32谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2企业管理的一般过程企业管理的一般过程 企业管理企业管理33谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2企业管理的一般模块企业管理的一般模块 n企业战略管理 n企业行政管理与组织结构设计n人力资源开发与管理 n财务管理 n 生产管理 n营销管理 n物流与供应链管理n沟通管理n电子商务管理34谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2企业的基本运行结构企业的基本运行结构n人流n物流n资金流n信息流n企业发展战略管理n企业组织结构设计n人力资源开发与管理n财务管理n市场营销管理n生产作业管理n信息与知识管理n沟通管理n电子商务管理企企 业业 管管 理理35谢
25、谢阅读谢谢阅读2020-6-2中小企业的结构性瓶颈中小企业的结构性瓶颈 n战略瓶颈战略瓶颈n组织瓶颈组织瓶颈n人才瓶颈人才瓶颈n资金瓶颈资金瓶颈n生产瓶颈生产瓶颈n营销瓶颈营销瓶颈n沟通瓶颈沟通瓶颈n信息瓶颈信息瓶颈36谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2中小企业的竞争性瓶颈中小企业的竞争性瓶颈 n什么是企业竞争性瓶颈？什么是企业竞争性瓶颈？n企业在市场竞争中由于缺乏核心企业在市场竞争中由于缺乏核心竞争力带来的发展瓶颈竞争力带来的发展瓶颈37谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2什么是企业核心竞争力？什么是企业核心竞争力？n企业核心竞争力概念的由来企业核心竞争力概念的由来n企业核心竞争力的特征企业核心竞
26、争力的特征 n企业核心竞争力的表现形式企业核心竞争力的表现形式n企业核心竞争力的真正核心企业核心竞争力的真正核心38谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2“企业核心竞争力企业核心竞争力”概念的由来概念的由来n企业核心竞争力企业核心竞争力(TheCoreCompetenceoftheCorporation)(TheCoreCompetenceoftheCorporation)最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德(C.K.Prahalad)(C.K.Prahalad)和和哈默哈默(GaryHamel)1990(GaryHamel)1990年在年在哈佛商业评论哈佛商业评论上
27、提出来。上提出来。n他们认为企业他们认为企业核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。企业是否和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。企业是否具备核心竞争力被认为是影响企业长期竞争优势的关键因具备核心竞争力被认为是影响企业长期竞争优势的关键因素。素。n后来被全世界后来被全世界众多的管理专家、企业领袖、咨询顾问众多的管理专家、企业领袖、咨询顾问广泛广泛引用的概念引用的概念39谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2“企业核心竞争力企业核心竞争力”的定义的定义 企业核心竞争力：是指企业那些企业核心竞争力：是指企业那些关系到自身生
28、存和发展的关键环关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强节上所独有的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知的、持久的某种优势、能力或知识体系。识体系。40谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2企业核心竞争力的特征企业核心竞争力的特征n明显的竞争优势；扩展应用的潜明显的竞争优势；扩展应用的潜力；竞争对手难以模仿力；竞争对手难以模仿n买不来、偷不去、拆不开、带不买不来、偷不去、拆不开、带不走、溜不掉走、溜不掉41谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2企业核心竞争力的表现形式企业核心竞争力的表现形式 企业文化、理念、价值观、形象、创企业文化、理念、价值观、形象、创新、特色、定位、人才和信息
29、新、特色、定位、人才和信息 结构、机制、规模、战略、品牌、关结构、机制、规模、战略、品牌、关系、渠道和制度系、渠道和制度 产品、质量、服务、成本、营销、技产品、质量、服务、成本、营销、技术和能力术和能力核心层核心层载体层载体层基础层基础层42谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2企业核心竞争力的真正核心企业核心竞争力的真正核心基本事实一：基本事实一：企业生存、发展、壮大和永续经营的理由、动力、条件和前提是利润！基本事实二：基本事实二：利润是企业在未知与变化的市场环境中突破资源配置的限制实现的最大可能的商业价值！n问题一：问题一：企业如何应对未知与变化的市场环境？学习与创新学习与创新n问题二：问题二：
30、企业如何突破资源配置上的各种限制？合作与整合合作与整合学习的目的是为了创新，合作的目的是为了整合！学习的目的是为了创新，合作的目的是为了整合！企业核心竞争力的真正核心是：企业核心竞争力的真正核心是：创新与整合创新与整合43谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2第二部分第二部分 战略策划的五个基本决策点战略策划的五个基本决策点44谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2战略策划的五个基本决策点战略策划的五个基本决策点战略战略目的目的战略战略目标目标战略战略阶段阶段战略战略手段手段战略战略机会机会正向思维正向思维逆向思维逆向思维45谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2战略机会战略机会概念：概念：影响企业长远利益的外
31、在的、重大的有利变化，包括产业升级、技术进步、市场开放等具有时代性的发展机会。特点：特点：1 1、具有时代性和社会性、具有时代性和社会性2 2、企业本身不能制造、企业本身不能制造3 3、一旦失去难以重新获得、一旦失去难以重新获得46谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2 CBSA高级商务策划师特训课程1、能力机会、能力机会自我能力增强自我能力增强2、需求机会、需求机会市场需求增大市场需求增大3、竞争机会、竞争机会竞争对手力量减弱竞争对手力量减弱4、时代机会、时代机会社会进步、经济转型社会进步、经济转型企业战略机会的来源企业战略机会的来源47谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2讨论讨论一、年中国改革开放近
32、一、年中国改革开放近30年以来的有哪些重要战略机会？年以来的有哪些重要战略机会？1、按不同年份阐述、按不同年份阐述2、按不同行业阐述、按不同行业阐述3、按不同地区或城市阐述、按不同地区或城市阐述二、请预测现在和未来五年内将有哪些重要战略机会？二、请预测现在和未来五年内将有哪些重要战略机会？1、按不同年份阐述、按不同年份阐述2、按不同行业阐述、按不同行业阐述3、按不同地区或城市阐述、按不同地区或城市阐述48谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2战略手段战略手段概念：概念：能够抓住和利用战略机会成长的企业内在的重大经营措施。主要战略手段：主要战略手段：资本运营、技术领先、品牌价值、成本优势、渠道垄断、组
33、织文化、人才优势、地缘优势、公关优势等49谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2战略阶段战略阶段概念：概念：从抓住战略机会到实现战略目的所经过的全部过程的不同阶段划分。作用：作用：1、有利于战略落实和实施2、有利于降低战略风险50谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2讨论讨论 在制订战略阶段时候，为什么在制订战略阶段时候，为什么“三步走三步走”战略战略模式比较多？模式比较多？51谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2“三步走三步走”战略模式的意义战略模式的意义 为了战略目标的落实和实施以及降低战略风险，通常会将战略目标分解为若干战略阶段，而把战略阶段分为“三步走”的比较多，主要考虑以下原因：1、如果战略步骤过多
34、，虽然可以使修改战略的机会增多，有利于降低战略风险，但是会增加战略落实和实施的难度；2、如果战略步骤太少，会造成近期目标具体化难度加大，修改战略的机会减少，使战略风险增大。52谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2战略目标战略目标概念：概念：战略目标是对战略理想的指标化、具体化的描述，或确定、衡量、检验战略行动成败的指标。企业战略目标的定位方法和口径：企业战略目标的定位方法和口径：行业中的地位、市场占有率、利润、营业额、国际市场空间、技术领先程度等53谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2战略目的战略目的概念：概念：战略目的就是投资人或企业的总体价值观。特点：特点：1、体现投资人价值观2、体现员工价值观3
35、、体现社会价值观54谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2第三部分第三部分 战略策划的四个基本步骤战略策划的四个基本步骤55谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2战略策划的四个基本步骤战略策划的四个基本步骤观察问题观察问题思考问题思考问题解决问题解决问题分析问题分析问题56谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2战略策划的搜集工作战略策划的搜集工作1 1、搜集工作的概念、搜集工作的概念2 2、搜集工作的要素、搜集工作的要素3 3、搜集工作的方法、搜集工作的方法4 4、搜集工作的流程、搜集工作的流程57谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2搜集工作的概念搜集工作的概念 主要是对策划对象相关信息的搜集，其目的是充分了解与策
36、划对象相关的信息，主要采用的技术手段是市场调查技术。58谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2搜集工作的要素搜集工作的要素知己：知己：企业自身的客观状况，包括资金、人才、技术、渠道、管理、经验等企业内部条件。知彼：知彼：企业所处的客观环境，包括政治、经济、文化、科技、法律以及竞争对手的状况等社会条件。正合：正合：企业战略对于客观环境和自身客观状况的符合性和适应性。奇胜：奇胜：在符合、适应企业内部和社会外部条件的前提下，对企业战略策划的创新手段、方法和能力。59谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2搜集工作的方法搜集工作的方法可以由策划师组织实施，也可以委托专业的市场调查机构收集整理搜集方法搜集方法方法说明
37、方法说明1、侧面问卷调查法隐蔽调查目的，客观反映公司的实际情况2、样本采集分析法随机选择若干调查对象，按一定细化的指标进行统计分析3、媒体资料剪辑分析法分门别类地收集报刊书籍杂志和网络，行业报告和权威统计信息4、相关性推理分析法利用客户需求的相关性特点来进行分析5、会议调查法通过产品展销会、研讨会和产品试用活动来进行现场调查分析60谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2搜集工作的流程搜集工作的流程1 1、企业外部信息收集工作流程、企业外部信息收集工作流程一、收集政治、法律、经济、产业、科技、文化对企业的影响。二、客户地理位置、消费环境、消费选择规律、消费能力变化趋势、使用产品的环境和习惯等对企业的影
38、响。2 2、企业内部信息收集工作流程、企业内部信息收集工作流程一、企业发展历史、影响企业成败的案例、指导制订与修改企业制度的流程和背景。二、企业人力资源变换和企业主要获利手段的变化等61谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2战略策划的整理工作战略策划的整理工作1 1、整理工作的概念、整理工作的概念2 2、整理工作的要素、整理工作的要素3 3、整理工作的方法、整理工作的方法4 4、整理工作的流程、整理工作的流程62谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2整理工作的概念整理工作的概念 主要是对所搜集的信息进行取舍、梳理、排列和归类的过程。整理过程要实事求是的反映客观事实，有序排列客观事实，有意重组客观事实，使之
39、更加符合策划要求。整理常用的方法有经验分解法、知识检验法、需求倒推法、技术步骤法、大小互换法等。63谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2整理工作的要素整理工作的要素知己知己-正合：正合：正确整理分析当前企业的资本意志、文化背景、资源实力状况。知彼知彼-正合：正合：企业正确整理当前社会上与本企业有关的社会环境条件，包括现实与趋势、机会与威胁，以此比照战略策划的目标需求。知己知己-奇胜：奇胜：能够结合战略策划创新的角度与方法要素，针对性地正确整理所搜集到的企业自身的综合资料，以便于之后的判断和创新工作。知彼知彼-奇胜：奇胜：能够结合战略策划创新的角度与方法要素，针对性地正确整理所搜集到的社会环境的各项
40、相关的要素资料，将其排列、归类，以便于之后的判断和创新工作。64谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2整理工作的方法整理工作的方法整理要点整理要点整理方法和决策要点整理方法和决策要点1、战略机会能力机会、需求机会、竞争机会2、战略手段资本运营、技术领先、品牌价值、成本优势、渠道垄断、组织文化、人才优势、地缘优势、公关优势等3、战略阶段打基础、过度、冲击目标4、战略目标市场占有率、营业额、资产总额、市值、行业排名、资产负债率、人才结构、产品技术档次等5、战略目的兴业、报国、博爱65谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2整理工作的流程整理工作的流程战略战略目的目的战略战略目标目标战略战略阶段阶段战略战略手段手
41、段战略战略机会机会逆向思维逆向思维66谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2战略策划的判断工作战略策划的判断工作1 1、判断工作的概念、判断工作的概念2 2、判断工作的要素、判断工作的要素3 3、判断工作的方法、判断工作的方法4 4、判断工作的流程、判断工作的流程67谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2判断工作的概念判断工作的概念 主要是对搜集、整理后的信息进行比较、研究，分析企业内部和外部的优势、劣势、机会与威胁，从而达到充分的知己知彼。判断常用的方法是SWOT分析法：S-S-优势优势 W-W-劣势劣势O-机会 T-威胁68谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2判断工作的要素判断工作的要素知己：知己：企业自
42、身的客观状况，包括资金、人才、技术、渠道、管理、经验等企业内部条件。知彼：知彼：企业所处的客观环境，包括政治、经济、文化、科技、法律以及竞争对手的状况等社会条件。正合：正合：企业战略对于客观环境和自身客观状况的符合性和适应性。奇胜：奇胜：在符合、适应企业内部和社会外部条件的前提下，对企业战略策划的创新手段、方法和能力。69谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2战略策划五个基本决策点的判断工作战略策划五个基本决策点的判断工作判断要点判断要点判断要素判断要素1、战略机会自我所能、市场所需、对手所弱2、战略手段差异化、核心竞争力3、战略阶段具有修改机会4、战略目标自己能够完成的把握程度、社会变化对目标实现
43、难度的影响、竞争对手确定的目标5、战略目的是否真实反映企业决策者和员工的意愿和内心70谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2战略决策的判断方法战略决策的判断方法（1 1）SWOTSWOT分析法分析法（2 2）价值链分析法）价值链分析法（3 3）竞争评估分析法）竞争评估分析法（4 4）问卷调查法）问卷调查法71谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2SWOTSWOT分析法分析法 机会机会 O T 威胁威胁劣势劣势 WS 优势优势 S S企业内部的优势；企业内部的优势；W W企业内部的劣势；企业内部的劣势；0 0企业外部环境的机会；企业外部环境的机会；T T企业外部环境的威胁。企业外部环境的威胁。72谢谢阅读谢
44、谢阅读2020-6-2优势优势 S S技能或重要的专门技术；技能或重要的专门技术；宝贵的有形资产；宝贵的有形资产；宝贵的人力资本；宝贵的人力资本；宝贵的组织体系；宝贵的组织体系；宝贵的品牌声誉；宝贵的品牌声誉；扩大联盟或合作公司。扩大联盟或合作公司。73谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2劣势劣势 W W技能或重要的专门技术；技能或重要的专门技术；宝贵的有形资产；宝贵的有形资产；宝贵的人力资本；宝贵的人力资本；宝贵的组织体系；宝贵的组织体系；宝贵的品牌声誉；宝贵的品牌声誉；扩大联盟或合作公司。扩大联盟或合作公司。74谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2机会机会 O O进入新的地域市场或产品细分市场；进
45、入新的地域市场或产品细分市场；扩展产品线宽度，为更广大客户群服务；扩展产品线宽度，为更广大客户群服务；将公司的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务上；将公司的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务上；前向或后向整合；前向或后向整合；有吸引力的市场进入障碍正在降低；有吸引力的市场进入障碍正在降低；从竞争对手那里获得市场份额的机会；从竞争对手那里获得市场份额的机会；市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张；市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张；并购竞争对手的机会；并购竞争对手的机会；联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面和竞争能力；联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面和竞争能力；有机会充分利用技术。有机会充分利用技术。7
46、5谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2威胁威胁 T T强大的竞争对手可能进入市场；强大的竞争对手可能进入市场；替代品抢占市场份额；替代品抢占市场份额；公司市场增长率开始下降；公司市场增长率开始下降；外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动；外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动；有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价；有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价；容易受到业务萧条或经济周期的冲击；容易受到业务萧条或经济周期的冲击；客户或供应商的谈判能力在提高；客户或供应商的谈判能力在提高；购买者的需求和品位开始偏离行业方向。购买者的需求和品位开始偏离行业方向。76谢谢阅读谢谢阅读2020-6-
47、2SWOTSWOT战略决策模型战略决策模型 T 威胁威胁劣势劣势 WS 优势优势 扭转性战略扭转性战略增长性战略增长性战略防御性战略防御性战略多种经营战略多种经营战略 机会机会 O77谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2价值链分析法价值链分析法78谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2价值链分析的作用价值链分析的作用 1、企业价值链：即企业从事设计、供应、生产、营销、交货以及对、企业价值链：即企业从事设计、供应、生产、营销、交货以及对生产经营起辅助作用的各种价值活动。生产经营起辅助作用的各种价值活动。2、价值链分析的任务：按照价值链逐项比较本企业与竞争对手的成、价值链分析的任务：按照价值链逐项比较本企业
48、与竞争对手的成本，从而了解哪些活动是自己的竞争优势，哪些是自己的竞争劣势。本，从而了解哪些活动是自己的竞争优势，哪些是自己的竞争劣势。3、企业的成本地位：本企业所开展的各项业务活动的经营总成本与、企业的成本地位：本企业所开展的各项业务活动的经营总成本与竞争对手的经营总成本相比的相对值。竞争对手的经营总成本相比的相对值。4、企业要开展外包活动：任何一个企业都很难单独完成全部的价值、企业要开展外包活动：任何一个企业都很难单独完成全部的价值链活动，需要在行业内进行专业分工。要抓自己最有优势的关键价值链活链活动，需要在行业内进行专业分工。要抓自己最有优势的关键价值链活动，而把自己不具有优势的价值链活动
49、外包给其他企业去完成。动，而把自己不具有优势的价值链活动外包给其他企业去完成。5、成本分析表明：一个企业的竞争力取决于价值链管理的相对优秀、成本分析表明：一个企业的竞争力取决于价值链管理的相对优秀程度。程度。79谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2价值链分析的结论价值链分析的结论只有把企业的资源和人才集中在一项只有把企业的资源和人才集中在一项或多项关键的、对本企业来说具有优或多项关键的、对本企业来说具有优势的价值链活动上，才能获得并维持势的价值链活动上，才能获得并维持竞争优势。竞争优势。80谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2判断工作的流程判断工作的流程发散发散所有可能性所有可能性收敛收敛所有可行性所
50、有可行性关联关联所有相关性所有相关性排它排它所有排它性所有排它性81谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2战略策划的创新工作战略策划的创新工作1 1、创新工作的概念、创新工作的概念2 2、创新工作的要素、创新工作的要素3 3、创新工作的方法、创新工作的方法4 4、创新工作的流程、创新工作的流程82谢谢阅读谢谢阅读2020-6-2创新工作的概念创新工作的概念 主要是在搜集、整理、判断基础上，为实现策划对象的策划目标所提出的发扬优势、克服劣势、抓好机会、消除威胁的思维过程，既要需求“奇胜”，也要注重“正合”。三种策略模式：三种策略模式：1、机会推理；2、远景反推；3、手段充分运用83谢谢阅读谢谢阅读20
