1、管理战略变革第十二章第十二章 管理战略变革学习目标学习目标通过本章学习，你应该能够：通过本章学习，你应该能够：了解战略变革的两种不同观点和战略变革的类型；了解战略变革的两种不同观点和战略变革的类型；了解战略变革的环境特性；了解战略变革的环境特性；掌握抵制变革的原因；掌握抵制变革的原因；掌握战略变革的过程；掌握战略变革的过程；掌握管理战略变革的风格；掌握管理战略变革的风格；掌握战略变革的手段范围；掌握战略变革的手段范围；掌握正确地领导战略变革的方法。掌握正确地领导战略变革的方法。第一节 战略变革本质 战略变革的两种不同观点战略变革的两种不同观点 连续变革模式连续变革模式 间断平衡变革模式间断平衡
2、变革模式 时间 组织变化曲线 环境变化曲线 变革水平 图图12-1 12-1 连续变革模式连续变革模式 图图12-2 12-2 间断平衡变革模式间断平衡变革模式 时间 与 周 边 环境 保 持 同步 组织绩效可能下降 与当前竞争环境相适应的渐进式变化 组织变化曲线 环境变化曲线 变革水平 变革类型 适应式变革适应式变革 重组式变革重组式变革 进化式变革进化式变革 革命式变革革命式变革 见下页图。见下页图。范围范围转变式转变式重新调整重新调整性质性质渐进式渐进式进化式变革进化式变革适应式变革适应式变革一蹴而就一蹴而就革命式变革革命式变革重组式变革重组式变革战略变革的环境特性时间时间范围范围保留程
3、度保留程度多样性多样性能力能力实力实力准备程度准备程度权力权力时间时间需要以多快的速度完成变革需要以多快的速度完成变革范围范围需要什么程度的变革需要什么程度的变革保留程度保留程度需要保留哪些组织资源和组织特点需要保留哪些组织资源和组织特点多样性多样性组织内部各员工群体及部门之间的相似程度如何组织内部各员工群体及部门之间的相似程度如何能力能力实施战略变革的管理能力及个人能力如何实施战略变革的管理能力及个人能力如何实力实力进行战略变革所需要的资源在多大程度上能得到满足进行战略变革所需要的资源在多大程度上能得到满足准备程度准备程度员工是否为进行战略变革做好了准备员工是否为进行战略变革做好了准备权力权
4、力战略变革领导者有多大的权力来实施变革战略变革领导者有多大的权力来实施变革表表12-2 12-2 环境特性环境特性第二节 战略变革过程抗拒战略变革的原因抗拒战略变革的原因抵触情绪的一般原因抵触情绪的一般原因针对具体变革的抵触原因针对具体变革的抵触原因抵触情绪的一般原因抵触情绪的一般原因惰性惰性对战略变革的抵触对战略变革的抵触来自同事来自同事的压力的压力不同的评不同的评价的结果价的结果个人利益个人利益误解误解抵触情绪的一般原因抵触情绪的一般原因图图 13-1 13-1 抗拒变革的原因抗拒变革的原因时机时机突然性突然性管理战略变革的一般模型转变转变（实施变革）（实施变革）图图 13-2 13-2
5、实施变革实施变革解冻解冻（打破原有的行为模式）（打破原有的行为模式）再次冷冻再次冷冻（强化、支持新的行为模式（强化、支持新的行为模式）管理战略变革的风格见下页图见下页图方法方法一般的应用条件一般的应用条件优点优点缺点缺点教育和沟通教育和沟通信息缺乏或资料及分析信息缺乏或资料及分析不精确不精确人们一旦被说服，就往人们一旦被说服，就往往会帮助实施变革往会帮助实施变革如果涉及的人很多，就如果涉及的人很多，就会很费时间会很费时间参与和投入参与和投入变革的发起者所需的资变革的发起者所需的资料不完整或者其他人的料不完整或者其他人的反对力量强大反对力量强大参加到变革计划中的人参加到变革计划中的人会热衷于它的
6、实施，他会热衷于它的实施，他们所掌握的相关信息也们所掌握的相关信息也将被包括到计划之中将被包括到计划之中如果参与者设计了一项如果参与者设计了一项不合适的变革方案，就不合适的变革方案，就很浪费时间很浪费时间提供便利和提供便利和支持支持人们是因调整问题而反人们是因调整问题而反对对 这是处理调整问题的最这是处理调整问题的最好方法好方法 可能耗费时间和金钱，可能耗费时间和金钱，并有可能白费并有可能白费协商和同意协商和同意有些人或有些团体将在有些人或有些团体将在变革中遭到明显的损失，变革中遭到明显的损失，而且这些团体的反对力而且这些团体的反对力量很强大量很强大 有时这是一条避免强烈有时这是一条避免强烈的
7、抵触的简便途径的抵触的简便途径 如果它提醒了其他人都如果它提醒了其他人都要通过协商才顺从的话，要通过协商才顺从的话，你将要付出相当高的代你将要付出相当高的代价价操纵和拉拢操纵和拉拢当其他技巧都无效或太当其他技巧都无效或太昂贵时昂贵时这是一种相对迅速、节这是一种相对迅速、节约的解决方式约的解决方式为未来埋下隐患，因为为未来埋下隐患，因为人们可能会认识到自己人们可能会认识到自己被操纵了被操纵了明示的或暗明示的或暗示的强制示的强制时间紧急而且变革的发时间紧急而且变革的发起人有相当的权力起人有相当的权力迅速并能解决任何反抗迅速并能解决任何反抗 如果发起者激怒了某些如果发起者激怒了某些人，就很危险人，就
8、很危险 表表13-1 13-1 管理战略变革的风格管理战略变革的风格 第三节 战略变革的手段以工作成果为变革目标以工作成果为变革目标以行为模式为变革目标以行为模式为变革目标以行为模式为变革目标最终实现价值观变革以行为模式为变革目标最终实现价值观变革以价值观为变革目标以价值观为变革目标 事故 象征 惯例和仪范式 权力结构 控制系统 组织结构 组织文化网组织文化网 表表12-4 文化网的组成要素文化网的组成要素要素解释范式一套关于组织的假定，有组织成员共有。惯例指成员之间的行为方式，以及组织内部各个部门之间的联系。仪式组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能够强化“基于假定的
9、做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。故事组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员与新进人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些重要事件和著名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。象征组织的其他象征，如标志、办公室、汽车和名称；或常用的表达和术语类型。它们已经成为组织特点的代表。控制系统形式化的控制系统、衡量系统和奖励系统能够发现组织重点，并加以强调，促使组织集中精力和开展业务活动。权力系统权力系统也可能与范式的主要构成要素有关。有些人与那些关于组织重点的核心假设和信念联系最为密切，他们也许是组织中最具权力的管理团体。组织结构正式的组织结构或相对不那么正
10、式的方法。通过这些，组织工作能够反映权力结构，表明重要关系，并强调组织重点。以工作成果为变革目标以工作成果为变革目标基本手段辅助手段以行为模式为变革目标以行为模式为变革目标以行为模式为变革目标最终实现价值观变革以行为模式为变革目标最终实现价值观变革 以价值观为变革目标以价值观为变革目标 第四节 领导战略变革领导战略变革的基础活动。见下页图领导战略变革的基础活动。见下页图12-7。树立紧迫感树立紧迫感建立领导联盟建立领导联盟制定远景和战略制定远景和战略沟通变革远景沟通变革远景广泛的授权广泛的授权计划并夺取短期胜利计划并夺取短期胜利巩固成果，深化变革巩固成果，深化变革将新方法融入文化将新方法融入文
11、化 制定远景和战略 树立紧迫感 建立指导联盟 沟通变革图景 将新方法融入文化 广泛的授权运动 取得短期胜利 巩固成果，产生更多的变革 图图12-7 12-7 领导战略变革的基础活动领导战略变革的基础活动 缺乏大的可以看见的危机 骄傲自满 高层管理者的过多乐观的言辞 太多的可视的资源 人类的本性：越忙或是压力越大，就越能容忍缺陷 缺乏充足的外来业绩反馈信息 一种对坏消息隐藏、掩盖、逃避的文化 总体业绩水平偏高 聚集于不适当的业绩指数的内部衡量机制 使雇员局限于很窄的工作目标的组织结构 图图12-8 骄傲自满的原因骄傲自满的原因第十二章小结关于战略变革，有两种不同的观点，第一个学派认为，变革是连续
12、的的。关于战略变革，有两种不同的观点，第一个学派认为，变革是连续的的。第二个学派则认为，变革是一个阶段性的均衡过程。第二个学派则认为，变革是一个阶段性的均衡过程。依据战略变革的范围与性质，战略变革可以划分为进化式、适应式、重依据战略变革的范围与性质，战略变革可以划分为进化式、适应式、重组式和革命式变革等四种类型。在设计战略变革项目时需要考虑一系列重组式和革命式变革等四种类型。在设计战略变革项目时需要考虑一系列重要的环境特性。环境特性涉及时间、范围、保留程度、多样性、能力、实要的环境特性。环境特性涉及时间、范围、保留程度、多样性、能力、实力、准备程度以及权力等方面。力、准备程度以及权力等方面。人
13、们因多种原因而反对变革，其中包括惰性、错误的时机、突然性、同人们因多种原因而反对变革，其中包括惰性、错误的时机、突然性、同事的压力、私人利益、误解以及对变革的不对称的信息或评估。激励人们事的压力、私人利益、误解以及对变革的不对称的信息或评估。激励人们进行变革基本上需要经历解冻、转变、再次冷冻的程序，并且要注意只有进行变革基本上需要经历解冻、转变、再次冷冻的程序，并且要注意只有适当的行为才能被再次冷冻，舍弃那些不适当的行为。其它激励人们变革适当的行为才能被再次冷冻，舍弃那些不适当的行为。其它激励人们变革的更具体的技巧包括教育和沟通、参与和投入、提供便利和支持、协商和的更具体的技巧包括教育和沟通、
14、参与和投入、提供便利和支持、协商和奖励、操纵和拉拢以及强制等。每种方法都有其优点和缺点以及适用范围，奖励、操纵和拉拢以及强制等。每种方法都有其优点和缺点以及适用范围，也可以同时使用几种方法。更概括地讲，保持遍布企业内部的多种变革之也可以同时使用几种方法。更概括地讲，保持遍布企业内部的多种变革之间的协调一致非常重要。间的协调一致非常重要。变革手段范围会受到变革目标选择的影响，也会受到其他选择（如变革变革手段范围会受到变革目标选择的影响，也会受到其他选择（如变革风格）的影响。可采用的变革手段和干预措施的范围不仅包括硬性技巧和风格）的影响。可采用的变革手段和干预措施的范围不仅包括硬性技巧和行政敢于措
15、施，如体系和结构；也包括软性文化干预措施，如象征和惯例；行政敢于措施，如体系和结构；也包括软性文化干预措施，如象征和惯例；还包括与交流、教育和培训有关的人际关系干预措施。还包括与交流、教育和培训有关的人际关系干预措施。有效的战略变革需要积极地领导，包括树立危机感、建立领导联盟、制有效的战略变革需要积极地领导，包括树立危机感、建立领导联盟、制定远景和战略、沟通变革远景、广泛的授权、计划并夺取短期胜利、巩固定远景和战略、沟通变革远景、广泛的授权、计划并夺取短期胜利、巩固成果，深化变革以及将新方法融入文化等。成果，深化变革以及将新方法融入文化等。第十二章复习思考题战略变革就是战略创新，这种说法对吗？
16、战略变革就是战略创新，这种说法对吗？如何理解战略变革的两种不同的观点和战略变革的四如何理解战略变革的两种不同的观点和战略变革的四种类型？种类型？试分析组织不愿意变革（抵制变革）的原因。试分析组织不愿意变革（抵制变革）的原因。有哪些排除公司变革阻力的方法？有哪些排除公司变革阻力的方法？选择你曾经参与或观察过的战略变革过程的一家公司，选择你曾经参与或观察过的战略变革过程的一家公司，试分析其战略变革风格和变革手段？试分析其战略变革风格和变革手段？如何正确地领导战略变革？如何正确地领导战略变革？第十二章案例讨论题运用组织文化网分析阻碍或促进福特公司进行战略变革的因运用组织文化网分析阻碍或促进福特公司进
17、行战略变革的因素。素。试分析福特公司不同的变革者所采取的不同的变革风格和变试分析福特公司不同的变革者所采取的不同的变革风格和变革手段。革手段。试讨论福特公司未来的战略变革方向。试讨论福特公司未来的战略变革方向。综合案例一：海尔的企业战略案例讨论题案例讨论题你如何看待海尔的高起点经营战略？你如何看待海尔的高起点经营战略？你如何看待海尔的多样化扩张战略？你如何看待海尔的多样化扩张战略？你如何看待海尔的你如何看待海尔的“先难后易先难后易”战略？战略？CEO张瑞敏在海尔集团的发展中起到了什么样的作用？张瑞敏在海尔集团的发展中起到了什么样的作用？你认为海尔能否跨越全球化品牌战略的三道坎？为什么？你认为海
18、尔能否跨越全球化品牌战略的三道坎？为什么？你认为海尔的核心竞争能力是什么？新经济竞争对海尔的核你认为海尔的核心竞争能力是什么？新经济竞争对海尔的核心竞争力提出了什么新要求？心竞争力提出了什么新要求？综合案例二：联想公司的战略发展案例讨论题案例讨论题如何评价联想的集中化战略和多样化战略？如何评价联想的集中化战略和多样化战略？如何理解联想的如何理解联想的“贸工技贸工技”模式？你认为未来这一模式还适模式？你认为未来这一模式还适合联想的发展吗？合联想的发展吗？联想国际化面临的主要挑战是什么？你认为联想国际化成功联想国际化面临的主要挑战是什么？你认为联想国际化成功的关键要素什么？的关键要素什么？你如何评价联想的创始人柳传志在联想的发展中地位和作用？你如何评价联想的创始人柳传志在联想的发展中地位和作用？请预测后柳传志时代联想的发展？请预测后柳传志时代联想的发展？试用分析联想公司核心能力的演变过程？试用分析联想公司核心能力的演变过程？感谢各位的支持与合作！感谢各位的支持与合作！祝各位学业进步，事业成功！祝各位学业进步，事业成功！杨锡怀杨锡怀东北大学工商管理学院 辽宁省沈阳市和平区文化路3号巷11号（110004）Email:xihuai_，13804218191王王 江江北京化工大学经济管理学院北京市朝阳区北三环东路15号（100029）Email:wangj_，13552820363
