1、第六章 企业员工第一节 企业员工的重要性一、人力资源及人力资源的开发与配置对企业的重要意义1.人力资源的概念 人力资源是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。企业人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。2.人力资源的特征 1）人力资源属于人类自身所有，具有不可剥夺性；2）人力资源存在于人体之中，是一种“活”的资源，具有生物性；3）人力资源在开发过程中，不同于其他资源，具有主观能动性；4）人力资源的形成、开发、配置、受时间的限制，要讲究实效性；5）人力资源中包含着丰富多彩的知识智力内容；6）人力资源的开发具有连续性；7）人力资源是一种可再生资源，
2、具有再生性。3.人力资源是企业的战略性资源 1）企业是由人组成的团体，企业的运行依靠人的活动；2）人力资源在企业各种资源要素中居于首位，是企业最重要的资 产。3）人力资源是企业的战略性资源，也是最关键的因素。（1）生产力包括两个基本要素：A、一是“人”的要素；B、二是“物”的要素。任何一个企业要从事物资资料的生产和有关的经济活动，都必须将这两个因素结合起来。因此，人力资源的开发与配置是企业组织有效活动的保证，否则企业只能是一堆物质与制度的僵化集合。（2）企业之间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争。（3）人力资源的开发与配置是企业组织学习与变革的过程，是企业不断适应环境变化、谋求长远
3、发展的基础。4.企业员工 1）企业员工的重要性：（1）高效的员工是企业最关键的资源；（2）企业是由人组成的团体；（3）企业目标只有通过人的行为才能实现；（4）企业运行依赖于人的活动，否则企业就只能是一堆物质和制度的僵化集合。（5）员工是企业不断适应环境变化，谋求长期发展的基础。2）如何对员工进行有效的组织和管理（或有效组织管理员工的关键特征）（1）有效的人事管理技能：报考人员的录用、选拔、培训、教育、评估、调配、奖惩、报酬和谈判等；（2）有效的激励系统；（3）良好的沟通体系；（4）好的团队工作。二、企业人力资源管理所需的关键特征 1.人事管理技能 例如，人员的录用、选拔、培训、教育、评估、调配
4、、奖惩、报酬、谈判等；2.有效的领导能力 例如，领导权力、领导风格、领导方式、领导艺术等；3.沟通体系 例如，纵向的与横向的、正式的与非正式的、内部的与外部的沟通渠道及其联系与作用；4.激励系统 例如，工作丰富化、目标管理、参与管理、奖酬制度、工作环境、团队建设等；5.企业文化 例如，企业理念、企业精神、企业礼俗、物化环境等。三、运用人力资源的关键特征实现企业目标的应用举例【案例】某县一啤酒厂因经营不善被沿海某啤酒集团兼并，该集团对此啤酒厂惊醒了技术改造、补充了流动资金，并选派了几名管理专家和技术骨干到该厂工作。然而一段时期内，该厂职工申请调离者众多，出勤率不高，劳动生产率未达标，违犯纪律事件
5、屡屡发生，方针政策不能贯彻执行，生产经营出现停滞局面。【问题】试从人力资源管理的角度给出具体的建议和措施【简析】1.改善沟通工作 组织各种形式的演讲、讨论、座谈，说明兼并势在必行，企业以提高效益。谋求发展为目标，兼并与改组是建立在利益一致的基础上的，不适一荣一损，也不是厚此薄彼，使全厂职工统一认识，解放思想，化解抵触情绪与消极心理。2.配备管理人员 在组织设计与调整的前提下，既注重发挥进驻人员的专业技能，又注重利用原有人员的传统影响，组成新老结合，互相依靠的管理队伍，并注重在基层管理者中选拔与聘用非正式组织领导人，加强群体的团队协作。3.重塑激励系统 改革分配方案，实现多劳多得，拉开收入差距，
6、明确晋升政，赋予实际权责；改善工作环境，提倡参与管理等。4.加强教育培训 制定员工学习计划，组织学习厂规厂纪和使用技能，严格考核，达标上岗。5.建设企业文化 引进集团总部的企业文化，结合地方特点与企业传统，树立企业精神，企业理念，组织集团总部与该厂之间的交流活动，增强企业的向心力和凝聚力。6.严明制度规范 维护规章制度的严肃性，处理一些恶性违纪事件，同时辅以宣传教育，以整顿生产经营秩序。第二节 激励与影响员工积极性的因素一、创新与变革1.创新的概念：创新是指形成创造性思想，并将其转换为有用产品、服务或作业方法的过程。2.变革的涵义：组织一直要面对新产品、新服务、新系统、不同的结构、新管理等，因
7、此任何一个组织的变革都是一个连续的过程。3.企业所面临的创新与变革 1）企业外部环境的变化 （1）市场需求的变化 （2）竞争态势的变化 （3）技术创新与变革 （4）价值观念的变革 （5）政策法令的变化 （6）国际因素的变化 （7）文化传统的变革 （8）社会运动与压力集团的活动 2）企业组织自身的变化 （1）企业战略的变化 （2）生产方式的变革 （3）目标市场的变化 （4）管理方式的变革 （5）组织结构的调整 （6）技术引进与创新 （7）产品或服务的创新 （8）企业发展造成的变化4.创新与变革背景下的企业行为 1）企业外部环境和企业组织自身的变化，使得创新与变革成为一个持续不断的过程，伴随企业成
8、长与发展的始终。2）创新与变革使得两个平衡关系遭到破坏 （1）企业内部各要素之间的平衡关系的破坏 （2）企业与环境之间的平衡关系的破坏 因此，企业要不断做出调整以适应变化3）企业应对创新与变革挑战的关键 （1）克服惯性，打破常规；（2）与各种保守力量和既得利益作斗争；（3）建立动态的、总体的新的平衡关系。4）企业面对创新与变革应该做到：（1）积极调整企业的学习过程 渐进的 飞跃的 定型的 革新的 僵化的 创造性的 （2）利用创新与变革造成的压力与动荡，激发组织与个人的潜在能量，增强企业组织的活力与应变力。5.创新与变革对于企业员工的影响举例（辅 p91）二、激励【一般出选择题、问答题】1.激励
9、的定义：指从人的需要出发，遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，激发员工内在的积极性、主动性和创造性，以保证企业目标的实现。2.激励的作用：1）激发和调动员工的工作积极性；2）将员工的个人目标导向实现企业组织目标的轨道；3）增强企业的凝聚力，促进企业组织各部分的协调统一。3.激励的过程 激发 驱动 实现 强化 达到例如，一推销人员A，需要金钱，那么公司可以告诉他只要好好做，就能从这份工作中挣钱，从而激发其内在的动机，投入到推销工作中，超额完成任务，获得工资和超额奖金，这一成功经历又进一步强化了原有的需要，A可能接着追求更多的金钱或可能追求晋升的机会。需要动机行为目标满足程度4.激励的手
10、段 1）物质激励：金钱与实物。如，奖金，津贴；小轿车等。2）非物质激励：（1）安全感：即稳定的感觉。如，在政府部门或国企工作；（2）社会定位：如，白领的社会地位给人感觉要高于蓝领；（3）产业类型：如，广告、服装和娱乐业等产业是公众关注的焦点，有一类人喜欢做焦点；（4）技能和知识的应用：如，年轻人，尤其是应届毕业生一般都希望能够学有所用（5）晋升的机会（6）融洽的工作环境【2004原题12】下列哪一项最有可能达不到激励员工的效果 A、员工持股 B、晋升机会 C、工资增加 D、不断的变革【简析】本题选择 D 项。三、激励理论1.泰罗（Taylor 1856-1915）的激励理论 泰罗，被誉为“科学
11、管理之父”，他主张一切管理问题都应当可以而且可能用科学的方法加以研究和借鉴，实行各方面的标准化，而不能单凭经验办事。1）理论假设“经济人”假设 “经济人”假设认为，人的行为就是为了追求个人利用的最大化，一方面追求工资的最大化，另一方面，希望工作量最小化，即可能出现“磨洋工”现象。经济利益成为驱动员工提高劳动效率的主要动力；员工如不受严密监督与报酬刺激不会积极主动地工作。2）激励方法严密监督和报酬刺激（1）管理人员和专家确定工作定额与操作方法，要求员工遵照执行，不得自行改变；（2）实行激励性的计件工资报酬制度，按定额完成的程度（即实际工作表现）支付工资；（3）倡导员工与雇主合作，实现“精神革命”
12、2.梅奥（Mayo 1880-1949）的激励理论 1）理论假设“社会人”假设 “社会人”假设认为，人不是单纯追求物质利益的“经济人”，社会的和心理的因素对员工行为构成强大的驱动力。2）激励方法人际关系理论（1）主张通过和谐的人际关系，广泛的社会认可，积极的倾听和沟通等社会的与心理的激励方式，增加员工的满足程度，提高士气，从而达到提高效率的目标；（2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。非正式组织有其特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为，对工作效率影响很大；（3）维系企业的正式组织的经济需要与员工的非正式组织的社会需要之间应当平衡，解决劳资冲突，实现工业文明社会会的和谐。3
13、.马斯洛（Maslow 1908-1970）的激励理论【一般出选择题、问答题】1）理论假设“复杂人”假设 人的需要是多种多样的，而且随着人的发展和生活条件的变化，需要的层次也是不断改变的。2）激励方法层次需求理论（1）“层次需求理论”人类的需要是以层次的形式出现的，由低级的需要开始逐级向上发展到高级的需要，认定需要依次可以分为5个层次，形成如下一个金字塔形状。生理（生存)需要：吃，穿，住，性，休息 安全需要：人身安全，财产安全，工作保障，医疗保障 社会需要：归属感，交往，友谊，感情 尊重需要：自尊，受人尊重和重视，赏识，地位 自我实现需要：成就感，实现自我价值，发挥潜力（2）一般情况下，人们按
14、照上述层次逐级追求自身需要的满足，并从中受到激励。但已经得到满足的需要不再具有激励行为的能力。（3）事实上，人们的各项需要可能只有部分满足，同时都有部分不满足。即从较低的层次逐级向上，满足程度的百分比逐级减少，而不是人们非德在某一层次获得百分之百的满足之后，次一个层次的需求才能够显示出来。（4）需要层次并没有截然的界限 人们需要的各个层次，绝不是一种刚性结构，所谓层次并没有截然的界限。（5）现实生活中，这种需求层次的顺序并非一成不变的；例如，奋斗中的艺术家、作曲家和演员，他们可以放弃许多需要来追求自我实现需要和尊重需要。例如，有的女人为了追求爱情的社会需要，可以放弃基本的生理需要和安全需要。（
15、6）管理者可以根据五种基本需要对员工的诸多需要加以归类和确认，然后针对未满足的或正在追求的需要提供诱因，进行激励，同时更加注重高层次需要的激励作用。【2004原题16】谁提出了需求层次理论 A、赫兹伯格 B、泰勒 C、马斯洛 D、梅约【简析】本题选择 C 项。4.赫兹伯格的激励理论【一般出选择题、问答题】1）理论假设“复杂人”假设 2）激励方法：（1）双因素理论（或称保健激励因素理论）保健因素（或不满意因素）：指与工作条件有关的因素。具备保健因素时，人们感到“没有不满意”；缺少保健因素时，人们感到“不满意”。A、5个保健因素：a、组织策略及其实施，组织规则及相关因素；b、管理控制和监督方式；c
16、、工资的等级以及相关福利；d、工作环境中的人际和社会关系，组织中的地位;e、工作条件，工作环境，设备和日常工作安排。B、保健因素的特征 a、保健因素可以避免员工的消极行为，防止出现不良结果 b、改善保健因素只具有短暂的效果。例如，改善照明条件，只会在短期内消除不满，当习惯后，这种改善会被忘掉，人们会进一步要求更好的照明条件。激励因素（或满意因素）：激励因素与工作本身有直接关系的因素。具备激励因素时，人们将感到“满意”；缺少激励因素时，人们感到“没有满意”。A、5个激励因素：a、成就；b、对成就的承认；c、工作本身；d、责任；e、自我满足感 B、激励因素的特征 a、激励因素可以促使员工积极工作，
17、产生高昂的士气，为实现企业目标而持续努力；b、改善激励因素对员工的表现具有长期的效果。（2）双因素理论与马斯洛的层次需求理论是相吻合的 马斯洛层次需求理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相当于激励因素。【案例】针对下列给定的情境，提供可行的激励方式。（1）问题：销售人员。提示：奖金、假期、表彰。（2）问题：年轻的中层管理者 提示：表彰、委以高级助理职责、推荐加入高级俱乐部。（3）问题：生产线上的装配小组 提示：工作扩大化、工作丰富化、参与管理、信任氛围、优美的工作环境、集体表彰与奖励。（4）问题：将退休的老职工 提示：荣誉称号、福利保证、参观游览。（5）问题：新加入企业的大学毕业
18、生 提示：挑战性的工作、公开表彰、挂职锻炼。（6）问题：熟练的机械工 提示：工资等级、福利标准、工作任务、岗位能手称号。第三节 领导与管理的风格一、不同类型的领导与管理风格1.领导：包括激励、沟通和团队工作三个方面。2.领导风格 1）独裁型（专制型）的领导风格：指领导者个人专断，权力集中于领导者一个人手上。（1）在这种领导风格下，企业组织的工作效率比较高，但是组织成员间人际关系差。（2）适用范围：员工缺乏基本的技能和训练，自我管理和控制能力差。例如，新入厂的工人。2）放任型的领导风格：指由组织成员自行决策，领导者不参与、不插手。（1）在这种领导风格下，企业组织的员工人际关系好，但工作效率低，产
19、品数量质量差，且对领导不满意。（2）适用范围：需要发挥个人创造性的工作。例如，新产品研发小组。3）民主型的领导风格：领导者同下属集体讨论、共同决策，领导者起领导、协助作用，同时不放弃其最终的权力和责任。它是介于独裁型和放任型之间的一种领导风格。（1）在这种领导风格下，企业组织的工作效率最高，组织成员对工作比较满意。（2）适应范围：日常规范化工作 例如，生产线上的装配小组。4）参与型的领导风格：领导者同下属通过协商、妥协进行决策，领导者与组织成员共同工作，发挥个人影响。（1）在这种领导风格下，企业运行效率高，组织成员对工作比较满意。（2）适应范围：涉及众多成员和不同方面利益关系的工作。例如，企业
20、的福利委员会。二、不同类型的领导与管理风格的应用实例【案例】针对下列给定的情境，选择适当的领导风格类型，并简要说明理由。（1）新入厂的青工组成的班组。提示：独裁型。员工缺乏基本技能与纪律训练，自我控制与自主管理能力差。（2）企业附属的数学研究所。提示：放任型。基础研究中个人创造性至关重要，领导者只需创造良好环境和做好后勤保障。（3）汽车生产线上的装配小组。提示：民主型。工作常规化、程序化、组织成员彼此熟悉，发挥工作群体的积极作用可以带来高昂士气，提高工作效率。（4）公司福利委员会。提示：参与型。涉及众多成员和不同方面的利益关系，需要协商一致，形成共识，否则影响企业运行效果。【2003原题1】下
21、列哪一项最能解释非正式领导风格。A、独裁的 B、民主的 C、自由放任的 D、自上而下的【简析】本题选择 C 项。独裁的和民主的领导风格属于正式的领导风格，非正式的领导风格指的是自由放任的领导。第四节 团队与群体行为一、群体（一）群体的涵义 1.自然群体与组织群体 1）自然群体：自然群体的产生完全是由历史的发展所造成，带有不可抗拒的必然性，人的主观意志对它的产生和内部联系不起任何作用。如：民族、阶层 2）组织群体：组织群体的形成包含有主观努力，与人的因素关系很大。如：政党、社团、军队、企业、学校 2.自然群体与组织群体的内部联系不同 1）自然群体的内部联系要松散一些、间接一些，主要靠语言、文化、
22、经济、共同利益等非主观的因素来联系。2）组织群体的内部联系要紧密一些、直接一些，主要靠人为制定的目标、任务、组织机构、纪律等组织手段来联系。3.大群体与小群体 1）大群体：当一个群体的规模达到一定程度之后，其内部联系主要靠目标、任务、组织机构和规章制度维持和实现，成员之间不可能都有直接的联系。2）小群体：当群体规模缩小到一定程度，其成员不仅相互认识，而且内部联系形式中存在直接接触的稳定的心理联系。4.组织与群体 行为科学作为管理科学，所研究的群体主要是小群体，对大群体不是毫不研究，鉴于其与小群体的区别，行为科学把组织群体中的一部分大群体称为“组织”，从组织行为的角度进行研究。5.群体的概念 企
23、业中介与组织和个人之间，有共同目标联系在一起，成员间有直接与稳定的交往和心理依附关系，具有集体归属感，受其他成员及整体影响的一群人。例如：企业中的班组、机关中的科室、部队中的班排等（二）群体规范、群体目标与群体行为1.群体规范 1）群体规范的概念 群体规范是影响和约束群体及其成员行为的一个重要因素。2）群体规范的定义 群体成员必须遵守的，为每个成员所公认并接受的行为标准，这种标准大部分不是明文规定，而是约定俗成的，违反这种标准为群体及成员所不能容忍2.群体目标 1）群体目标的概念（辅p98）群体完成任务的目的，对于群体本身的建立以及群体建立以后的行为起着重要作用。2）群体目标的分类（1）根据群
24、体目标形成的不同方式，可划分为外在目标和内在目标 外在目标 外在目标是群体所归属的组织通过命令、法律、计划等形式，自上而下规定给群体的。内在目标 内在目标是群体自身制定的目标，包括群体成员对建立群体的宗旨和任务的认识，群体要干哪些事情及达到的目的等。（2）根据群体目标是否更大程度上出自群体成员的自觉认识和自愿行动，可划分为非自愿目标和自愿目标。群体的非自愿目标与自愿目标，和群体的外在目标和内在目标是有联系的。一般说来，外在目标更有可能是非自愿目标，内在目标基本上是自愿目标（3）根据群体目标所反映的群体利益的不同情况，可划分为长期目标和短期目标。长期目标:长远发展，长期稳定作用和长远的自身建设
25、短期目标:集中反映群体的眼前利益，以及紧急任务的需要（4）就目标实现的可能性而言，可划分为现实目标和非现实目标3.群体行为 1）群体的行为具有社会性和有意识、有目的的特点；2）群体行为的主体是群体；3）群体行为不是指群体内个体的行为，也不是群体所有成员行为的简单相加。4）群体行为的概念 （1）群体行为指群体内部的各种活动和相互作用；（2）群体活动就是人们利用工具于其他人一起对自然环境所做的工作，例如，打字、组装产品、会餐、发布命令和指示等多样性的行为；（3）群体的相互作用是指人们在活动中所发生的语言与非语言的相互的信息沟通与接触；（4）这种相互作用表现为一个人的活动是受另一个人活动的刺激所引起
26、的。（三）正式群体与非正式群体的类型及例证 根据群体的建立方式和构成原则的不同，可分为正式群体与非正式群体。1.正式群体的概念 正式群体是由于目标、任务的需要，通过上级组织或职能部门决定成立并组建的群体。如，企业中的车间、班、组等。2.正式群体的类型 1）命令型 由正式的权力关系所决定并在组织规章中定义的群体。例如，车间主任与若干班组长组成的群体。2）任务型 为完成某一特殊任务而临时组建的群体，一旦任务完成即告解散，如，项目小组、攻关小组、英语竞赛小组、辩论小组等。3）交叉功能型 由来自不同工作领域的专业人员组成的群体，目的是共同解决工作中出现的某些问题，质量管理委员会、售后服务部等。4）自我
27、管理型 一种独立性很强的群体，除了完成组织规定的工作外，还承担一些传统的管理职能作业计划、工作安排、绩效评估等。例如，生产线上的装配小组等。3.非正式群体的概念 非正式群体是指自然或自发形成的、没有确定权利与义务的群体，例如，企业中某些员工由于情趣一致或爱好相仿、相互信任、密切交往而形成的心理及情感的聚合体。4.非正式群体的类型 1）利益型 因其成员利益一致而形成，凝聚力强，作用明显，如，企业中的技术员工群体、营销人员群体等。2）友谊型 在共同的兴趣和爱好基础上形成。由互相信任和密切交往而巩固的群体，入，企业中几个人组成的知己或好友圈子。3）压力组合型 因外部驱动力或压力作用而形成，一旦外力消
28、失或改变，群体及发生变化，如，煤矿事故中被围困井下的矿工组成的群体。4）传统关系型 在血缘、地缘、业缘等关系上建立起来的群体，如，企业中的亲戚关系群体、老乡群体、老同事群体等。（四）群体需要与个体需要的比较1.实现目标的不同 1）群体致力于群体目标的实现，如，工会的提高工资率的目标；2）个体致力于个体目标的实现，如，某人的加薪目标。2.遵从的规范不同 1）群体遵从群体规范，如，装配小组对于产量的公认标准会使群体成员既不突破也不低于这一标准。2）个体遵从个人行为标准或组织规范，如，某人为追求更多的金钱而努力增加产量以获取超额奖金。3.追求与注重点的不同 1）群体追求和谐的气氛与强大的凝聚力，因此
29、，群体更注重合作与团结；2）个体追求个人成就与特异表现，因此，个体更注重竞争与自我表现。4.对工作安排和绩效评价的要求不同 1）群体要求组织作出公平的工作安排和对绩效的整体评价，而不是特别照顾某一个人或特别突出某一个人；2）个体则要求组织提供可以施展才干的机会并对绩效予以承认和充分肯定。（五）群体动力论1.群体动力论的提出 群体动力论最早是由德国心理学家柯特.卢因（K.Lewin）于1947年提出来的2.群体动力论的概念 群体动力论是借用了物理学中的“力场”理论，来描述群体行为产生的机制，包括群体中的个体行为的变化、群体成员的关系对群体行为的影响（六）影响群体行为的因素 1.环境条件 2.内部
30、结构 3.运行过程（七）如何运用群体激励提高绩效水平 1.群体需要与个体需要不同决定了群体激励与个体激励的不同 2.将个体激励转为群体激励 3.改变领导方式，增强凝聚力，提高士气二、团队组织与团队行为1.团队的定义：英国管理学家梅雷迪斯贝尔宾（RMeredith Belbin）认为，团队是指为了共同的目标而由相互协作的个体组成的正式群体；团队的每个人分担不同的角色，有独特的贡献；团队的绩效水平远远大于个体成员的绩效的总和。2.团队的类型 1）问题解决型团队：（1）一般由来自同一部门的5到12个工人组成；（2）团队成员就如何改进工作和工作方法相互交换意见或提供建议；（3）团队几乎没有权力根据建议
31、单方面采取行动。例如，“质量圈”，由8到10名员工及主管组成，他们共同承担责任，质量圈成员定期会面，讨论他们碰到的质量问题，调查问题的成因，提出解决问题的建议，但是管理层保留建议方案实施与否的最终决定权，“质量圈”没有决定权。2）自我管理型团队：（1）一般由来自同一部门的10到16人组成；（2）团队成员共同承担责任；（3）团队的职责包括控制工作节奏，分配工作任务，安排工作休息等。例如，通用公司，百事公司等是推行自我管理型团队的代表。3）多功能型团队：（1）一般由来自同一等级、不同工作领域的员工组成；（2）团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。3.高效团队8个基本特征【一般出分析题、问答题】组
32、织行为学权威、美国圣迭戈（San Diego）大学的管理学教授斯蒂芬罗宾斯（Stephen P.Robbins），于1994提出高效团队的八个基本特征如下：（1）明确的目标 团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；（2）相关的技能 团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；（3）相互间信任 每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；（4）共同的诺言 这是团队成员对完成目标的奉献精神；（5）良好的沟通 团队成员间拥有畅通的信息交流；（6）谈判的技能 高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；（7）合适的领导 高效团队的领导往
33、往担任的是教练或起着后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；（8）内部与外部的支持 既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。4.成功团队的角色【一般出分析题、问答题】贝尔宾（R.Meredith Belbin）定义了团队角色，并提出理想团队的8种角色。1)团队角色：指的是团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员交往时表现出来的特有的行为方式；它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。团队的成功要依赖于团队角色的组合模式以及它们履行职责的情况。2)依据贝尔宾教授和他的小组的研究，组成团队的有 8 种角色(1)主席，(2)团队协调者，(3)参谋
34、者，(4)监测评估者，(5)公司工人，(6)团队工人，(7)资源调查者,(8)实施者。团队需要的不是一个个平衡的人，而是能够在组合起来以后平衡的一群人。团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的角色重复的人。这样，人类的弱点才能被克服，个人优点和团队的优势也才能充分发挥出来。团 队 角 色 角色 行动 特征 主席 阐明目标，帮助分配责任和义务，稳重，智力中等，信任别人，为团队作总结 自律，积极思考，自信 团队协 培养团队精神，帮助信息沟通，温和，敏感，擅于沟通 调者 通过采纳建议和理解缺点的方式 支持团队成员 参谋者 提出建议和新观点，为行动过程 个人主义，知识渊博，聪明，提出新视角
35、非正统 监测评估者 分析问题和复杂事件，评估他人 冷静，聪明，言行谨慎，成就 公平客观，理智 公司工人 把谈话和观念变成实际行动 吃苦耐劳，实际，宽容 团队工人 为团队的成员提供支持和帮助 喜欢社交，敏感，以团队为 导向，不具决定作用 资源调查者 介绍外部信息，与外部人谈判 有求知欲，多才多艺，喜欢交 际，直言不讳，有创新精神 实施者 强调完成既定程序和目标的必 力求完美，坚持不懈，勤劳，要性，并且完成任务 注重细节，充满希望【2003原题33】列举并解释 Belbin 认为的一个成功团队的六种角色【简析】（1）团队的定义 （2）团队角色的定义 （3）8 种团队角色（如前表）5.团队可能产生的
36、冲突及其解决【一般出分析题、问答题】1）一般把人际行为方式分为两种，（1）合作性行为 即一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性就越强。（2）武断性行为 就是坚持自我，不给别人留下妥协的余地。2）处理团队冲突的五种方式 按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，叫做“托马斯基尔曼模型”（如下图）。从此模型可以看到，团队冲突有五种处理方式。（1）竞争方式 团队冲突的双方都采取武断性行为的处理方式，双方都认为达到自己的目的比配合他人更重要，采用强硬行为没有不妥，结局只有两种，非此即彼。除非有高于他们的仲裁力量，否则双方都不会服从仲裁。竞争方式适用于紧急又重要的事情，它能够节省
37、时间和决策的成本，尽快达成结论，以优先保证重要的紧急的工作。优点：节省时间，决策迅速。缺点：冲突的起因无法真正解决，只靠权力压制，因而是暂时的解决方案。此外还要考虑输家可能的报复情绪。例如，有一份重要合同明天就要与其他公司签约了，“你们部门如果不管这件事，我们部门就要管了”。在这种情况下，最好的策略就是竞争。（2）回避方式 双方不采取任何行为，期待冲突不了了之。在处理不重要也不紧急的工作的时候，回避的效果是最好的。优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。缺点：只是暂时避免直接面对冲突，无法主动化解，公司利益受到损害，问题积压且更容易激化，而且总要解决。例如，行政部下达通知，销售部经理问：“这个通
38、知别的部门都是十五日收到，我们怎么是十六日收到？”（3）迁就方式 团队冲突的双方有一方高度合作，此方更多地关心“人”而不是工作任务，致力于平息和淡化冲突，因而愿意牺牲自己的要求和利益去满足对方；同时另一方也不武断的，不只考虑自己的利益。结局是以牺牲前者利益换来的和平。紧急而不重要的工作宜采取迁就的方式解决。优点：可以小范围内尽快地处理事情，且有助于维护比较好的人际关系。缺点：问题依旧存在，岗位职责没有得到维护，会对公司的管理造成损害，冲突后双方可能形成行为惯性。迁就是公司比较忌讳的一种方式。例如，市场部本月有好几次加班，由于他们没有把加班单及时交给人力资源部，所以加班费没有按时发下来。这显然是
39、市场部的责任，这种情况下市场部应该去找人力资源部说明是自己没有及时交加班单引起的，并承认错误。（4）妥协方式 冲突双方既有合作性行为，又有武断性行为。此时双方认为，解决方案的质量高低并不重要，关键是被双方认可。最后通过双方互作让步而形成妥协。紧急而不重要的工作宜采取妥协的方式解决。妥协表面上看是双方都后退了一步，好像是双方都吃了亏，实际上是双方都达成了目标。优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。缺点：遗留若干问题，不能形成最佳方案。例如，计算机公司的软件开发一部、二部就联合开发一种新软件的具体合作事宜想达成一个协议，由于种种原因一直没有达成，而双方又都不具备独立开发的实力。这时
40、国家一项重点工程正准备招标这种新软件产品，于是两个软件开发部决定在双方合作条件上各做出一些让步，使双方达成协议共同开发这种新软件产品，以便在竟标中获胜，从而使双方获利。（5）合作方式 冲突双方高度合作且高度武断。双方既考虑和维护自己的要求和利益，又充分考虑和维护对方的要求和利益，并通过努力去开诚布公的沟通最终达成共识。这是一种理想的解决冲突之道，最后结果达到双赢，但难度也最大。不紧急而重要的工作宜采取合作的方式解决。优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。缺点：沟通成本极高，若双方价值观或目标各异则无法达成共识。例如，财务部要
41、出台新的财务管理办法，这件事与销售部、行政部的关系最为密切，因为销售部和行政部在费用方面比较特殊。财务部事先与这两个部门进行沟通，为的是既能坚持财务制度，又便于这两个部门报销费用。这两个部门要考虑怎样才能既使本部门报销时方便又要遵守公司的财务制度。6.团队发展阶段【一般出分析题、问答题】关于团队的生命周期，塔克曼（Tuckman 1965）提出了团队发展的4阶段模型 Tuckman年提出团队发展的一般模式，包括四个阶段：形成期、激荡期、规范期、执行期。1）形成期：团队目标、结构与领导从属关系不稳定，成员致力于达成团队期望行为。此时成员处于角色模糊、行事谨慎阶段，且一视同仁。最后，团队成员开始认
42、为自己是团队的一分子。在团队形成期，团队学习和建设的重心应放在达成团队期望，共同愿景与团队心理和结构的培养上。2）激荡期：成员已接受团队的存在，但仍会抗拒团队强制施与个人约束。此时关注于成员间冲突、对立与批判过程。最后团队的从属关系明确界定。在团队激荡期阶段，重点应设法建立团队心理安全，鼓励成员进行反思并参与团队任务之执行，让团队成员明白成为团队的一员，可以的获得的好处与安全感 3）规范期：团队凝聚力提升、成员发展较密切关系。成员进入协商、合作阶段，致力于凝聚力发展与承诺。最后，团队结构确立，形成共同遵守的规范。当团队发展进入规范期，应将学习的重点移转至团队过程任务执行，应极力培养成员反思、行
43、动与合作能力。4）执行期：团队结构完善，团队力量由成员彼此认识与了解转移到执行任务，注重工作绩效。成员面临许多挑战与创造力实现。成员在团队执行期逐渐成熟，除了具备共同愿景外，在团队结构与过程发展上亦形成熟，因而此一阶段核心在于执行各项任务并且强调行动的成效上。【2003原题34】Tuckman认为一个团队的发展有四个阶段（形成期，规范期，振荡期，执行期），解释其中某两个阶段的构成要素及如何增进团队成员之间的工作关系。（8分）【简析】（1）团队的定义 （2）团队发展4阶段（如上6.）第五节 沟通体系与影响沟通的障碍一、沟通及其重要性1.沟通的定义：沟通是信息发送方和接收方之间的双向互动过程，是指
44、一种信息或思想以可以相互理解的方式从一方到另一方进行传递或接收。2.沟通的重要性：【一般出分析题、问答题】1）沟通是企业协调与外部环境关系，适应变化和灵活调整的前提；2）沟通是企业管理系统正常运行的基础，计划，组织，领导和控制均依赖于有效的沟通；3）沟通是调动员工积极性，增强企业凝聚力的重要手段。【2004原题15】实施有效沟通对于企业来讲有许多好处，下列哪一项是有效沟通的好处？A、含糊的渠道 B、提高办事效率 C、制造团队紧张 D、制造人事隔阂【简析】本题选择B项。二、企业的沟通体系结构1.纵向沟通和横向沟通 1）纵向沟通：指沿着在企业组织管理层次而进行的沟通。（1）传统的独裁式管理中，纵向
45、沟通绝大多数是自上而下的；例如，管理者对下属发布指令和命令。（2）现代管理普遍接受双向纵向沟通：即自上而下的沟通+自下而上的沟通。例如，下级向上级呈送报告或建议，就是一种自下而上的沟通。（3）半纵向沟通：指企业组织与工会、员工协会和专业团体之间的沟通。实际上，是一种企业外部的沟通。工会和员工协会关注的是保护改善成员的报酬和工作条件，专业团体一般着重于职业道德和实践。2）横向沟通：指企业组织管理层次大致相同的部门之间的沟通。例如，采购部门与生产部门之间的沟通、销售代表向财务会计了解客户的账户信息，就是一种横向沟通。2.正式沟通和非正式沟通【一般出选择题】1）正式沟通：指公司内部体制化、程序化的沟
46、通渠道。是企业组织所设计和规范的沟通，以正式的职位关系为基础。例如，备忘录，电话，电传，传真，员工会议，布告栏，员工期刊或杂志，员工手册 2）非正式沟通：指发生于企业的正式沟通网络之外、不遵循正式沟通规范，没有规定程序，只是作为个人之间以感情和兴趣为基础的沟通。例如，小道消息（或谣言），午餐，社交场合3.内部沟通和外部沟通 1）内部沟通：企业组织体系框架之中进行的沟通。包括纵向沟通，横向沟通，正式沟通和非正式沟通。2）外部沟通：企业组织和企业利益相关者的沟通，发生在企业组织体系框架之外。例如，半纵向沟通，企业与股东、银行、政府、新闻媒体等之间的沟通。【2003原题6】下列描述非正式沟通的是 A
47、、企业通讯 B、备忘录 C、布告栏 D、谣言【简析】本题选择 D 项。谣言属于小道消息的一种，是非程序化的沟通方式。【2004原题8】下列哪一项属于非正式沟通 A、企业信函 B、电子邮件 C、公司备忘录 D、谣言【简析】本题选择 D 项。【案例】针对下列给定的情境，选择适当的沟通方式。（1）说明企业面临的严峻形势。召开员工会议，说明形势，剖析问题，指明方向，鼓舞士气，稳定人心，避免谣传与误解。（内部、正式、纵向的沟通）（2）考察中层管理者人选。人事部门有意透露小道消息，测试人选所在部门员工的反应。（内部、非正式的沟通）（3）与海外分公司联络。由指定联络部门收发电子邮件。（内部、正式、纵向的沟通
48、）（4）工资福利谈判。董事会代表与工会代表谈判。（外部、正式、半纵向的沟通）（5）与新闻界维持良好关系。公关部门举办有高层领导者出席的社交会餐。（外部、非正式的沟通）（6）讨论基层产品质量问题。质量圈成员例会。（内部、正式、横向的沟通）（7）下达生产计划。由生产部经理对各车间发布书面指令，车间主任再对各作业班组发布书面指令。（内部、正式、纵向、自上而下的沟通）（8）新产品开发计划。由主管高级执行官召集研究与开发部、市场营销部、生产部、财务部、人事部代表组成的新产品开发委员会会议。（内部、正式、横向的沟通）三、沟通机制1.本质上，沟通需要一个源（发出者或发送器），一种信号（代码），一条传送信息的
49、渠道和一个接收者。2.沟通机制 阶段一 传送者 阶段二 编码（代码）阶段三 接收者 阶段四 解码（理解）阶段五 行动接收者解码（理解）行动来自接收者的反馈四、沟通障碍1.物理障碍：指物理的和环境的影响沟通顺利进行的因素，出现在阶段一中。例如，冗长的沟通渠道，移动的地点，机械方面的故障，嘈杂的环境，销售部经理与旅行中的销售代表失去联系、电脑故障使文件发送中断等。2.代码障碍：指由于所用以传递信息的代码不明确而影响沟通的顺利进行，出现在阶段二中。例如，基层作业的员工对上级使用的名词术语不理解、秘书误解经理的语气或手势等。3.超载障碍：指管理者面对的信息量过大，超过了其处理能力，致使某些信息为能及时
50、传送，出现在阶段三中。例如，当管理者A面对过多的信息时，他采用随意优先的方式解决，电话沟通的信息通常比书面沟通的信息更先被处理，致使某些信息未能及时传送等。4.心理障碍：由于沟通者对信息接收者的背景和态度不了解所引起的沟通障碍，出现在阶段四中。例如，管理层习惯抽象长期思维，而员工习惯形象眼前思维，下级对独裁式管理者的反感、管理层对员工意见和建议持消极态度等。5.利益障碍 如部门经理隐瞒本部门实际存在的问题，向上级汇报时报喜不报忧，并压制员工向上级反映情况、阻挠上级调查研究等。6.程序障碍 如销售代表需要调查某客户的帐户，却不知道如何与财务部门联系，应当与谁接触等。7.机制障碍 如企业沟通系统设
