1、供 应 链 管 理学习学习情境八 供应链应链管理的绩绩效评评价绩效评价基础知识供应链绩效评价概述供应链绩效评价的方法供应链绩效评价体系 理解绩效评价的方法；熟悉供应链绩效评价的过程；明确供应链绩效评价与传统企业绩效评价的区别；掌握供应链绩效评价的方法；熟悉供应链绩效评价指标的构建。学习目标学习目标学习学习情境八 供应链应链管理的绩绩效评评价戴尔公司的供应链绩效 戴尔公司通过网上销售个人计算机可以抓住许多降低成本的机会，但不足就是额外运输成本的发生。（1）库存成本。电子商务使戴尔公司可以在少数几个地点集中布局仓储设施，从而减少库存量。每一家计算机连锁店必须保有库存，而戴尔公司只需将所有库存集中在
2、少数几个地方即可。然而像个人计算机这样的产品，其空间集中的收益是有限的，因为在东海岸畅销的产品在西海岸很可能同样畅销。所以，不同区域的个人计算机需求往往是紧密联系的。因此，空间集中的收益对于戴尔这样的电子商务公司而言是比较小的。案例导入案例导入学习学习情境八 供应链应链管理的绩绩效评评价 顾客网上订单一到，公司就立即进行组装，从而免去了大量库存成本。因此，电子商务真正的益处在于降低了库存。戴尔公司这样来设计其产品和组装线，以便个性化零部件能够在很短的时间内组装完毕，这使戴尔公司能够推迟组装，直至顾客订单到达。所以，公司就能够以通用零部件的形式保有库存。延迟组装策略及以通用零部件形式保有库存的策
3、略，使戴尔公司能够大幅度减少库存成本。对于需求难以预测的最新个人计算机，戴尔公司重点实施延迟策略，从而实现利润最大化。案例导入案例导入学习学习情境八 供应链应链管理的绩绩效评评价 相比之下，通过分销商和零售商销售产品的个人计算机制造商则很难实施延迟策略。所以，传统的个人计算机制造商往往会出现滞销型号的计算机库存有余，而畅销型号的计算机却无货。相对而言，戴尔公司在实现供需匹配方面要做得更好。电子商务通过供应链内公司之间的信息共享，可以降低库存，从而缓解牛鞭效应。戴尔公司的供应链运用电子商务，大幅度地降低了成本，提高了运营业绩。案例导入案例导入学习学习情境八 供应链应链管理的绩绩效评评价 （2）设
4、施成本。运用电子商务后，戴尔公司无须实体的分销和零售机构，所以其供应链能够降低设施成本。戴尔公司只需支付生产设备成本和零部件仓库成本。而通过零售店销售个人计算机的供应链必须支付分销仓库与零售店的设施成本。电子商务使戴尔公司能够利用顾客参与订单发送，降低管理设施成本。戴尔公司节省了设置呼叫中心代表的成本，因为顾客在网上发送订单时就完成了这一系列的工作。考虑到网上发出订单和接到订货之间的时间差，戴尔公司个人计算机的生产速度比订单发出的速度更加平稳，从而降低了工厂的生产成本。案例导入案例导入学习学习情境八 供应链应链管理的绩绩效评评价 （3）运输成本。与通过分销商和零售商销售产品的个人计算机供应链相
5、比，采用电子商务后，戴尔公司供应链的运输总成本更高。因为戴尔公司从工厂向顾客逐个运送个人计算机；而通过分销商和零售商销售产品的制造商，则用卡车将计算机大批量运至仓库和零售店。因此，戴尔公司的外生运输成本较高。但与个人计算机的售价相比而言，其外生运输成本还是比较低的，一般只占到其价格的23，因而对总成本并没有太大影响。戴尔公司通过有效的供应链管理绩效评价，成功降低了管理与运输成本，实现了供应链的优化。可见，正确评估供应链企业成员的绩效，有利于提高供应链管理带来的收益。本学习情境就带领大家学习绩效评价基础知识、供应链绩效评价概述、供应链绩效评价的方法、供应链绩效评价体系。案例导入案例导入学习学习情
6、境八 供应链应链管理的绩绩效评评价模块块一 绩绩效评评价基础础知识识 一、绩效评价的含义 绩效评价是指运用一定的技术方法，采用特定的指标体系，依据统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性对比分析，对业绩和效益作出客观、标准的综合判断，真实反映现时状况，预测未来发展前景的管理控制系统。一般而言，绩效评价的目的可以分为三个层次：（1）绩效评价是为了认定评定价值的有无和大小。（2）通过绩效评价使评价客体对评价主体的价值尽量达到优化或满意，这一点在对多个评价客体的评价中更为明显。（3）绩效评价为评价主体或决策者提供决策依据和必要的决策管理程序，以利于其更好地决策。模块块一 绩绩效评评价基础础知识
7、识 二、绩效评价的方法 传统的绩效评价方法主要有标准成本制度和责任会计系统两种。标准成本制度包括标准成本的制定、差异分析和差异处理三部分，它对成本的控制和绩效的评价是通过将实际成本与标准成本进行比较，找出差异，然后分析差异形成的原因和责任，并加以控制。传统的绩效评价方法已经成为制约公司发展的主要原因之一，这主要表现在以下几个方面：（1）传统的绩效评价系统偏重于对过去活动结果的财务评价，并针对这些结果作出某些战术性反馈，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果。（一）传统的绩效评价方法模块块一 绩绩效评评价基础础知识识 （2）传统的单一财务评价体系只提供了关于企业的有限财务信息，而且越来越多地得出
8、一些偏离企业实际经营能力和管理能力的评价报告，从而影响了企业股东和投资者的决策。（3）传统的单一财务评价体系偏重有形资产的评价和管理，但在对无形资产和智力资产的确认、计量、记录、报告方面却显得很不足。（4）传统的绩效评价系统注重企业内部管理，这在卖方市场的情况下的确有效。但在买方市场条件下，厂商之间存在着激烈的竞争。模块块一 绩绩效评评价基础础知识识 （1）平衡计分卡的四个角度。顾客角度顾客如何看我们。内部流程角度我们必须擅长什么。学习与成长角度我们能否继续提高并创造价值。财务角度我们怎样满足企业的所有者。（2）平衡计分法的核心思想。从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析，具体说来表现为
9、以下几点：非财务指标通过加入未来绩效动因并平衡其与财务绩效评价指标之间的关系，从而弥补了传统绩效评价方法依赖于财务绩效指标的局限。在平衡计分卡中，股东和顾客是外部群体，而员工和内部业务流程是内部群体，内部战略是取得外部战略的驱动因素。学习与成长角度我们能否继续提高并创造价值。财务角度我们怎样满足企业的所有者。（二）现代的绩效评价方法1.平衡计分法模块块一 绩绩效评评价基础础知识识 （2）平衡计分法的核心思想。从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析，具体说来表现为以下几点：非财务指标通过加入未来绩效动因并平衡其与财务绩效评价指标之间的关系，从而弥补了传统绩效评价方法依赖于财务绩效指标的局限
10、。在平衡计分卡中，股东和顾客是外部群体，而员工和内部业务流程是内部群体，内部战略是取得外部战略的驱动因素。滞后指标是一种回顾性的、实际工作后的必然结果，代表过去的绩效，不能被直接控制和管理。长期指标具有高风险性，不可能一蹴而就，可以分解为若干个短期指标。模块块一 绩绩效评评价基础础知识识 （3）平衡计分卡的实施过程。确定维度。确定目标。制定指标。分析因果关系链。模块块一 绩绩效评评价基础础知识识 经济价值增量是公司税后利润扣除一定时期所有资本成本之后的余额，用于衡量企业财富的增加。它是扣除了全部资本成本的机会成本后的剩余利润，不受一般会计准则的限制。会计利润仅考虑了利息费用，忽略了权益性融资成
11、本，而权益成本是客观存在的，忽略它就不能准确地评价企业为股东创造的价值。它具有如下优点：（1）从股东的角度定义了企业利润。（2）经济价值增量是经营者能够理解的财务指标。（3）避免多种目标的混乱状况。2.经济价值增量EVA法模块块二 供应链绩应链绩效评评价概概述 一、供应链绩效评价的内容 供应链内各企业评价能够对其成员企业起到激励的作用，目的是吸引优秀企业加盟，剔除不良企业，降低供应链网络的解体风险，以保证各企业的利益或者提高供应链整体的绩效。供应链是一种各节点企业之间建立的网络关系，其基本点仍是各个企业。清楚地了解各企业自身的特点，考虑节点企业自身的绩效，是供应链绩效评价的重要组成部分，但是其
12、评价要立足于供应链整体角度，强调企业对供应链整体运营绩效的贡献。1.供应链内各企业评价模块块二 供应链绩应链绩效评评价概概述 供应链之间的竞争日趋激烈引起人们对供应链综合绩效的日益重视。供应链综合绩效评价可通过对整个供应链运行状况的了解，找出供应链运营中的问题，提供供应链在市场中的生存、组建、运行、撤销的决策依据，以保证供应链的健康发展。从整体角度考虑不同供应链之间的竞争，评价指标要对供应链整体而言，反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。2.供应链综合绩效评价模块块二 供应链绩应链绩效评评价概概述 供应链激励是供应链管理的一项重要工作，主要专注于供应链环境下的成员企业
13、，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括非核心企业之间的相互激励。建立良好的激励机制可以调动成员企业的积极性，增强核心企业的开拓精神，发挥最大能动性，保证供应链的整体利益。供应链激励需要好的规则评判好与坏。评价结果和需要激励对象的具体情况是确定采取何种激励方式的基本依据。3.供应链内各企业激励关系评价模块块二 供应链绩应链绩效评评价概概述 该方面的评价主要考察供应链的上游企业(如供应商)对下游企业(如制造商)提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上游、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。供应链中的各企业通过契约等形式组成联盟，将相互之间的关系固定下来，这种战略联盟关系的存在，对于供应链绩
14、效评价的影响是长期存在的。长期稳定可靠的物流渠道，比改变的供应链所带来的效益增加到一定的水平更为可取。4.供应链内各企业合作关系评价模块块二 供应链绩应链绩效评评价概概述波音公司多年来一直把重点放在性能卓越的喷气机系列747、757、767、777机型上，尽管每一架飞机都是由波音公司设计和制造的，但实际上全球的供应商们都为之作出了重要的贡献。长期以来，波音公司与日本的四家飞机制造公司：Mitsubishi重工业公司，Kawasaki重工业公司，IshikawajimaHarima重工业公司和富士重工业公司建立了良好的供应商关系。要了解波音公司与上述日本供应商的关系，需要退回到几十年前。当时，波
15、音公司在日本第一次试销，日本公司提出的附加条件是波音公司必须把某些有关的零件制造业务承包给日本的公司。为了打开和占领日本市场，波音公司的管理者接受了这种条件。模块块二 供应链绩应链绩效评评价概概述 这就使得双方开始了一个动态的策略变化过程，最终导致了两者目前重大的相互依赖关系。到20世纪90年代末，部件外购的成分占了一架飞机总价值的50%。事实上，日本这四家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献了将近40%的价值，使用的专业技术和工具在许多方面都是全球最领先的。这是一种双赢的伙伴关系，双方都是大赢家，日本人购买了大量的飞机，帮助波音公司成为全球主导的商用机公司；同时，与波音公司的关系也使日本的制造
16、厂家改进了它们的技术能力，从而增加了它们对波音公司和世界范围内其他生产商的吸引力。尽管波音公司对其供应商有很大的依赖性，但公司的管理层相信，它们的系统设计能力和整合技术将防止任何供应商或若干供应商联合起来从它们手里夺走行业的控制权。模块块二 供应链绩应链绩效评评价概概述 二、供应链绩效评价的过程 如果组织对评估的内容没有足够的认识，实施评估就好比无的放矢。一个组织要实行评估，高层管理人员应布置评估任务，了解评估的性质及范围。一旦确定组织目标和方向，就应该确保评估制度能帮助组织完成它的发展规划。企业的绩效目标应与供应链总体绩效标准挂钩，这是使节点企业活动与供应链整体战略目标保持一致的最佳方式。1
17、.明确绩效评价的目标和方向模块块二 供应链绩应链绩效评评价概概述 供应链绩效评价指标主要反映供应链整体运营状况及上游、下游节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一节点企业的运营状况。一个理想的评价指标体系应能够反映客户、企业和供应链自身的需求，易于理解，应用广泛和使用成本低等，更重要的是能够为操作者和管理者提供快速的反馈，能激励绩效的改善等。2.评价指标的设计和选取模块块二 供应链绩应链绩效评评价概概述 企业绩效评估应分为实际效果和流程动因两方面。在选择合适的方法时，不仅要考虑该方法是否对企业绩效的表现作出评价，是否可靠地预测未来的绩效，还要考虑是否评估了最根本的原因，是否有助于改进供应链
18、绩效。这是确保绩效评价体系成为企业发展和运作改进的真正“发动机”的重要步骤之一。3.选择合适的评价方法模块块二 供应链绩应链绩效评评价概概述 这一过程包括评价、反馈和纠偏行为。在绩效评价指标的基础上采用合适的评价方法对供应链整体进行评价。由于供应链绩效评价随环境的变化而变化，因而在评价的过程中要进行及时的反馈，并根据需要对绩效计划进行相应的调整。供应链的最优绩效是不断改进和发展的动态结果。4.评价体系的应用模块块二 供应链绩应链绩效评评价概概述 供应链绩效评价的最终目的不仅是要获得企业和供应链的运营状况，而且更重要的是优化企业或供应链的业务流程。绩效评价不应该止于评价结果，企业应该用它来监督有
19、效的供应链经营活动，并推动和改进供应链流程。5.评价结果的实施模块块二 供应链绩应链绩效评评价概概述 三、供应链绩效评价的角度 供应商的采购供应评价可以从与中游生产企业相互协调和配合等方面来体现。例如，企业从接到采购计划到运达生产企业的时间、企业面对生产企业计划调整的适应能力及稳定性和成本方面。（一）从供应链采购供应角度评价模块块二 供应链绩应链绩效评评价概概述 提前期的评价是一种有效考虑整个组织经营的全面指标。仅降低提前期一项就可触及订货、设计蓝图的问题，包括过长的调整准备期、频繁的停机时间、不协调的工作日程、不可靠的供应商、过长的运输时间，以及大规模的存货等一系列的问题。过长的提前期表现为
20、供应链管理的运输、加工、高额储存。1.提前期的评价模块块二 供应链绩应链绩效评评价概概述 柔性的评价是指系统对于外部或内部干扰导致的变化所能做的调整范围。供应链处于很大的不确定范围环境中，由于市场的变动引起需求的变化，供应方的柔性成为生存的关键因素。Slack定义了两种柔性：范围柔性（range flexibility）和响应柔性（responsive flexibility）。前者指运营可以变动的程度范围，后者指运营可以变动的容易（时间、成本等）程度。柔性的提高很明显可以提高顾客满意度，增加对需求变动的响应度，减少过量订货和错过机会的可能性，同时也有利于增强开拓新市场和新产品的能力。2.柔性
21、的评价模块块二 供应链绩应链绩效评评价概概述 稳健性的评价是指评价变化过程中的稳健性和强壮度。对供应方而言，稳健性意味着供应方在与委托人的合作中，即使委托人需求在一定程度上发生变化，供应方仍然能够保证产品质量，正常交货、运营，从而保证供应链整体的稳定。3.稳健性的评价模块块二 供应链绩应链绩效评评价概概述 从采购供应的角度考虑，供应链成本集中于供应链总运营成本指标。供应链总运营成本包括供应链通信成本、供应链总库存费用及各节点企业外部运输总费用，用以反映供应链运营的效率。供应链通信成本包括各节点企业之间通信费用、供应链信息系统开发和维护费用等；供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费
22、用、各节点之间在途库存费用；各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用的总和。4.成本的评价模块块二 供应链绩应链绩效评评价概概述（二）从供应链组织角度评价4.集成性2.稳定性1.弹性3.简洁性模块块二 供应链绩应链绩效评评价概概述（三）从供应链物流角度评价 供应链物流运作中最为关键的指标之一就是供应链的物流反应速度，它主要包括运输速度、数据处理速度、计划速度及执行速度。运输速度是运输工具在单位时间的行驶距离；数据处理速度是指关键数据信息，如计划、预测、项目的传输速度；计划速度是计划调整、重新制定的速度，以及运输能力和产品调整能够满足计划进度变动的能力；执行速度是通过减少制造、
23、包装、运输的时间来缩短提前期，以最少的时间满足客户服务的要求。1.速度模块块二 供应链绩应链绩效评评价概概述 供应链物流运作的可变性是指供应链物流能够提高对客户需求变动的柔性处理能力，具体客户需求的定制化处理能力，能够提供包括运输、仓储、装卸搬运、流通加工、配送等多种业务，以及能够提供一体化的物流解决方案。2.可变性模块块二 供应链绩应链绩效评评价概概述 供应链物流的可视性主要是通过企业员工参与内部计划信息，与合作伙伴的信息相互共享，以及合作伙伴进入企业内部服务器获取相关信息来保障供应链物流业务运转过程的透明。信息的共享主要体现在企业内部和企业之间两个方面。3.可视性模块块二 供应链绩应链绩效
24、评评价概概述 四、供应链绩效评价与传统企业绩效评价的区别 以往企业在制订计划和控制体系时，也将绩效评价纳入管理的范围内，然而传统的绩效评价相对于供应链而言，存在以下不足：（1）传统的企业绩效评价侧重于单一企业或者单个职能部门的评价，不注重供应链整体绩效的衡量，容易造成各个部门各自为政，不考虑整体效益。（2）传统的企业绩效评价的数据往往来源于财务结果，在时间上滞后，不能反映供应链动态运营情况，使企业只关注短期利益，损坏企业的长远发展潜力。模块块二 供应链绩应链绩效评评价概概述 （3）传统的企业绩效评价往往侧重于对时间结果的事后评价，不能够对供应链的业务流程进行实时评价，不能及时发现经营过程的偏差
25、，进行及时补救。（4）传统的企业绩效评价关注企业内部评估，不重视与外部利益相关者的战略合作关系。模块块二 供应链绩应链绩效评评价概概述 相对于传统企业绩效评价的不足，供应链绩效评价体系的积极意义可以从以下几个角度得到体现：（1）从合成与集成的角度看，集成化供应链强调链上企业的合作，整体业务的集成。不一致的经营目标更容易使企业从自身的利益出发，作出不利于供应链整体的决策和行为。集成化供应链的绩效评价能克服传统企业绩效评价的不足，从整体上把握供应链的绩效，把握整体运作的最佳情况。（2）从管理角度看，供应链绩效评价系统使供应链管理过程形成一个闭环系统，有助于不断加强目标管理和过程管理。（3）从企业产
26、权的角度看，供应链绩效评价系统有助于所有者和经营者“利益不一致”“信息不对称”矛盾的解决。模块块三 供应链绩应链绩效评评价的方法 一、ROF方法 ROF方法是由Beamon于1999年提出的。为了避免传统绩效评价的问题，他提出了三个可以反映供应链绩效的战略目标：资源（resources）、产出（output）和柔性（flexibility）。Beamon认为供应链评价系统必须从以下三个方面进行评价：（1）资源评价包括库存水平、人力资源、设备利用、能源利用和成本等方面。（2）产出评价主要包括客户响应、质量及最终产出产品的数量等方面。（3）柔性评价主要包括范围柔性和响应柔性两方面。模块块三 供应链
27、绩应链绩效评评价的方法 二、作业成本法 Cooper和Kaplan提出了作业成本法（activity based costing，ABC）。作业成本法最初作为一种正确分配制造费用、计算产品制造成本的方法被提出。其基本思想是在资源和产品之间引入一个中介作业；基本原则是作业消耗资源，产品消耗作业，生产导致作业的发生，作业导致成本的发生。根据这一原则，作业成本计算按如下两个步骤进行：第一步，确认作业、主要作业、作业中心，按同质作业设置作业成本库；以资源动因为基础，将间接费用分配到作业成本库。第二步，以作业动因为基础将作业成本库的成本分配到最终产品。模块块三 供应链绩应链绩效评评价的方法 作业成本法区
28、别于传统成本计算法的主要特点表现为以下三点：（1）以作业为基本的成本计算对象，并将其作为汇总其他成本(如产品成本、责任中心成本)的基石。（2）注重间接计入费用的归集与分配，设置多样化作业成本库，并采用多样化成本动因作为成本分配标准，使成本归集明细化，从而提高成本的归属性。（3）关注成本发生的前因后果。模块块三 供应链绩应链绩效评评价的方法 三、SCOR供应链运营参考模型 SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、第五层等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型内。SCOR模型的第一层描述了五个基本
29、流程:计划、原料采购、制造、发运和退货。SCOR模型的第二层是配置层，由26种核心流程类型组成。SCOR的第三层是流程元素层，它对第二层的过程类型的详细过程单元信息进行描述。1.SCOR模型的层次结构模块块三 供应链绩应链绩效评评价的方法 SCOR为供应链改进提供了一个集成的、启发式的方法模型，它的主要功能有以下几点：（1）提供一组识别和定义供应链业务流程的快速建模工具。（2）提供一组评价供应链的工具。（3）发布供应链的最佳实践和指标，作为供应链改造的目标。（4）提供评价企业外部供应链性能的手段。（5）实现最佳实践的软件工具。2.SCOR模型的功能与作用模块块三 供应链绩应链绩效评评价的方法
30、四、标杆法 标杆法（benchmarking）是国外20世纪80年代发展起来的一种新型经营管理方法，是使一个组织不断学习、改进、维持企业竞争力的重要手段。标杆法最早是由美国施乐公司实施的，现在正被越来越多的大公司采用，如Motorola、AT&T等。标杆法就是将那些出类拔萃的企业作为企业的测定基准，以它们为学习对象，迎头赶上并进而超越。绩效标杆法可以分为战略性标杆、操作性标杆和支持活动性标杆。绩效标杆法有五个实施阶段：计划阶段分析阶段整合阶段行动阶段正常运作阶段。其实施过程如图8-1所示。模块块三 供应链绩应链绩效评评价的方法图8-1 标杆实施过程示意图模块块三 供应链绩应链绩效评评价的方法
31、五、平衡供应链计分法 马士华等在Kaplan和Norton的平衡计分法的基础上提出了平衡供应链计分法（balanced supply chain management scorecards，BSC-SC）的概念，并提出了BSCSC的四个评价角度：客户导向、内部流程、未来发展性和财务价值。如表8-1所示。模块块三 供应链绩应链绩效评评价的方法表8-1 平衡供应链计分法模块块四 供应链绩应链绩效评评价体系 一、供应链绩效评价体系的构成 没有评价目标，实施绩效评价也就是无的放矢。供应链绩效评价体系的目标是体系设计的指南，整个体系的设计和运行都围绕着目标来进行。战略管理下的绩效评价体系目标就是为管理者
32、制定最优战略及实施战略提供有用的信息。一方面，基于供应链战略和目标确定绩效评价的目标，评价将进一步引导供应链的每一个环节朝着整体目标努力，最终形成有效的目标管理；另一方面，评价作为一种反馈信息，有利于对计划和决策乃至供应链的战略和目标进行调整，以保证预定战略的顺利实现。1.绩效评价的目标模块块四 供应链绩应链绩效评评价体系 供应链绩效评价的对象包括供应链整体及各组成成员。本文所指的供应链是以制造商为核心企业的供应链，它是由供应商、核心企业和分销商等成员构成的多级系统，并且各成员之间通过协调、合作及信息的共享，保障物流、资金流和信息流的畅通。2.绩效评价的对象模块块四 供应链绩应链绩效评评价体系
33、 绩效的衡量依赖于指标。绩效评价指标就是指对绩效评价客体的某些方面进行评价。评价指标的选择要依据客体的特性和系统目标，并按照系统设计的原则进行。评价客体本身具有多方面的特性，人们不可能，更没有必要了解它的全部信息。作为战略管理的有用工具，绩效评价体系关心的是评价客体与战略目标相关的方面。影响供应链战略目标实现的关键因素为关键成功因素，能够计量这些关键成功因素的指标即为关键绩效指标。如何将关键成功因素准确地体现在一些具体的关键绩效指标上，是绩效评价指标体系设计所需解决的重要问题。3.绩效评价的指标模块块四 供应链绩应链绩效评评价体系 这是供应链绩效评价的具体手段，主要是指将各具体指标的评价值经过
34、适当的计算，得出最终目标的综合评价值，最后依据评价标准取得公正的评价结果。没有科学、合理的评价方法，其他要素就失去了本身存在的意义。4.绩效评价方法模块块四 供应链绩应链绩效评评价体系 绩效评价标准是指各个绩效评价指标分别应该达到什么样的水平，是判断绩效评价客体质量优劣的参照基准。绩效评价的标准要适度，既不能定得过低而使其起不到激励和绩效改进的作用；也不能定得过高，令人感到可望而不可及，影响企业成员的士气。绩效标准同时还要有一定的稳定性，一套科学合理的供应链绩效标准应该在一段时间内以权威性文件的形式稳定下来。这种稳定是相对的，有时限的，随着社会不断进步，经济不断发展及外部条件的变化，有必要对绩
35、效标准进行与时俱进的修订。5.绩效评价标准模块块四 供应链绩应链绩效评评价体系 绩效评价报告是绩效评价体系的输出信息，也是系统的结论性文件，是供应链实施激励和绩效改进的主要依据。通过信息资料的收集、整理、分析，得出绩效评价客体评价指标的具体数值，并与预先确定的绩效评价标准进行比较，分析差异，确定产生差异的原因和责任，得出关于评价客体绩效的结论，形成绩效评价报告。6.绩效评价报告模块块四 供应链绩应链绩效评评价体系 二、供应链绩效评价指标的构建（一）供应链绩效评价指标体系构建的原则模块块四 供应链绩应链绩效评评价体系（二）供应链绩效评价指标体系的构建 供应链系统运行评价的因素很多，并且对不同的供
36、应链系统运行评价对象，评价因素的多少、种类也不一样。在选择评价因素时，不一定要把所有的因素都考虑在内，而应该把主要的、能反映一个供应链系统或一个供应链系统方案优劣的因素选择为评价因素，把那些无关紧要的因素舍弃掉。当然，主要与次要之分要因供应链系统运行评价对象的不同而异。某一评价因素对一个供应链系统来说是主要的，而对另一个供应链系统来说可能就是次要的。总之，需要根据评价对象来确定具体的评价因素。在对供应链系统运营状况评价时，要考虑供应链整体运营状况、节点企业之间的运营关系、顾客导向及环境保护情况等评价因素。1.评价维度模块块四 供应链绩应链绩效评评价体系2.供应链运行评价指标设置要求（1）定量性
37、。（2）可测性。（3）可比性。模块块四 供应链绩应链绩效评评价体系 三、供应链综合绩效评价体系的建立（一）供应链战略绩效评价指标模块块四 供应链绩应链绩效评评价体系（二）供应链规划绩效评价指标 预测是规划的第一步，必须保证预测结果尽量准确。每种需求都有随机成分，一种好的预测方法应该可以捕获到需求的系统成分，但不能捕获随机成分。为此，应该设置跟踪信号来反映需求预测方法的符合实际性。如果任意一期的跟踪信号（TS）超出了6的范围，则该信号表明预测发生了偏差，且预测或者过低（TS在6之下）或者过高（TS在6之上）。在这种情况下，可以考虑选择一种新的预测方法。1.预测精度模块块四 供应链绩应链绩效评评价
38、体系 为满足需求，要及时进行产品开发。为此，需要设置产品开发周期指标来评价该项活动的绩效。它是指从发现市场机遇到研究开发产品成功所需要的时间。2.产品开发模块块四 供应链绩应链绩效评评价体系 鉴于合作伙伴关系对供应链运作的重要性，仅仅评价购买商和供应商效率和效益的绩效是不够的，还要评价和改进他们之间存在的合作伙伴关系的程度。供应商与购买商应保持双赢关系，强调共同分享信息和协调彼此的行为。为此，应设置改进质量的共同合作程度指标来评价供应方面的绩效。这里的质量既包括产品质量又包括工作质量。3.供应模块块四 供应链绩应链绩效评评价体系 配送商主要完成货物从供应地到需求地的移动任务，要求做到及时、准确
39、、安全、经济。为此，应设置紧急配送响应程度、配送可靠性及配送安排的有效性等指标。其中，紧急配送响应程度可以用实现紧急配送次数与要求紧急配送次数的比例来反映；配送可靠性可以用按规定要求实现的配送次数与计划配送次数的比例来反映；配送安排的有效性可以用在实现要求的配送条件下所发生的最小费用来反映。4.配送模块块四 供应链绩应链绩效评评价体系（三）供应链运作绩效评价指标 完成特定运作目标所发生的实际成本是体现该项活动绩效的最直接的指标。具有代表性的指标有制造成本、通信成本、运输成本和总库存费用。其中，制造成本是指供应链产品的制造成本，包括供应链为制造产品所消耗的直接材料、直接人工及制造费用；通信成本是
40、指供应链成员企业间的通信费用和供应链信息系统开发与维护费用等；运输成本是指供应链成员企业之间的运输总费用；总库存费用是指供应链成员企业在制品、产成品库存费用和节点企业之间在途库存费用。1.成本模块块四 供应链绩应链绩效评评价体系 效益是指实现特定运作目标所带来的成果。具有代表性的指标为利润和经济增值。其中，利润为一定时期内供应链的总利润；经济增值为一定时期内供应链的总税后利润扣除资本成本后的余额。2.效益模块块四 供应链绩应链绩效评评价体系 能力利用是指为实现特定运作目标对有关制造、运输、仓储等设施和人力、库存等资源的利用效率。具有代表性的指标有：生产率、固定资产效用比率、库存周转率等。其中，
41、生产率反映资源转化为产出的效率，通常采用产出与投入资源的比例来表示；固定资产效用比率反映各种固定设施的利用效率，可用取得的销售收入与固定资产的比例来表示；库存周转率反映物资的周转能力，可以用耗用量与库存量的比例来表示。3.能力利用知知识识小小结结 绩效评价是指运用一定的技术方法，采用特定的指标体系，依据统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性对比分析，对业绩和效益作出客观、标准的综合判断，真实反映现时状况，预测未来发展前景的管理控制系统。供应链绩效评价涉及的内容包括供应链内各企业评价、供应链综合绩效评价、供应链内各企业激励关系评价、供应链内各企业合作关系评价。为了实现供应链绩效评价的最终目的，需要从组织、采购与供应、物流等多个环节来进行绩效评价，并汇总结果，得出供应链整体的绩效评价。模块块四 供应链绩应链绩效评评价体系知知识识小小结结 供应链绩效评价的方法有ROF方法、作业成本法、SCOR供应链运营参考模型、标杆法、平衡供应链计分法。要构造供应链绩效评价体系，必须明确供应链绩效评价体系基本组成要素。一个完整的供应链绩效评价体系由目标、对象、指标、方法、标准和报告组成。模块块四 供应链绩应链绩效评评价体系THANK YOU
