1、全生命周期的产品管理课程目录概述产品规划产品开发产品上市生命周期Core Core benefit or benefit or serviceservice包装包装PackagingPackaging性能性能FeaturFeatureses品牌品牌Brand Brand namename质量质量Quality Quality levellevel设计设计DesignDesign安装安装InstallationInstallation售后服务售后服务After-After-sale sale serveceservece保证保证WarrantyWarranty运输运输DeliveDelivery
2、 and ry and creditcredit扩大产品扩大产品Augment Augment productproduct实际产品实际产品Actual Actual productproduct核心产品核心产品Core Core productproduct产品的三层定义项目的定义项目的定义：项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性(FROM PMI)研发项目包括：技术开发项目、预研项目、产品开发项目等产品、项目的生命周期是相互关联的产品开发项目起始于产品开发立项中止于产品上市产品全生命周期起始于生成产品概念换代产品中止于产品退市生命周期阶段产品上市产品
3、战略产品线组合决策需求管理产品线规划产品开发产品上市和上市后管理支撑平台：HR管理/项目管理等支撑平台：知识库/市场调研平台/IT工具等全生命周期的产品管理工具箱根据公司战略制定产品战略根据产品战略制定产品平台战略、产品线业务计划、产品路标规划、产品定位和定义市场管理和研究客户需求分析和管理产品线组合决策和管道管理产品开发管理产品上市管理产品上市后管理产品管理的战术活动IBM案例：产品管理流程框架管理细分市场并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定细分策略与计划整合优化业务计划公司战略历史数据竞争信息技术趋势概念计划开发验证发布生命周期市场管理MM流程（产品规划）产品开发流程RoadmapCha
4、rter产品级产品级产品线级产品线级临时/紧急产品需求中短期期需求需求管理中长期需求课程目录概述产品规划产品开发产品上市生命周期客户竞争对手成功的战略和目标企业自身规划三要素：知己知彼，百战不殆产品、产品线和细分市场的对应关系需要规划细分市场A细分市场B细分市场C产品线甲产品线乙产品线丙产品包1产品包2产品包3产品包4什么业务计划？业务计划（BUSINESS PLAN）是赚钱的方法和手段，是战略的落实和具体化，用于驱动具体活动和战略的执行在IPD体系中包括细分市场业务计划、产品线业务计划、产品包业务计划等现状愿景和目标时间轴业务计划产品线业务计划的定义产品线业务计划是一个分时间段的、有条件的计
5、划，它确定了开发产品的顺序，并贯穿了整个产品平台和产品线的生命周期。这个计划可以定期根据对市场、竞争要素和资源状况的更好理解而改变产 品1c产 品1产 品3产 品1b产 品1a产 品2细分市场2细分市场1细分市场3时间轴产品线业务计划是产品线的作战地图是了解市场现状和环境，发现机会的方法和工具要解决有限资源下如何把握最大市场机会的问题和矛盾，是选择和放弃的艺术市场管理流程（产品规划流程）Marketplace and Customer Wants and Needs制定业务战略与计划市场及客户需求与需要融合并优化各产品线的业务计划管理业务计划并评估表现理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6
6、：管理业务计划并评估表现u 确保业务计划的执行u 评估业务和流程的表现u 需要时对业务计划进行修改STEP5：融合并优化各产品线的业务计划u 在产品线内融合和优化业务计划u 跨产品线融合及优化业务计划u 制定整个公司和产品线的产品包路标STEP1：理解市场u 设定愿景、使命和目标u 驱动对市场的分析u 确定潜在的机会和目标STEP3：进行组合分析u 直接竞争分析u 审视战略定位u 审视财务分析u 选择投资机会并排序u 审视差距分析u 确定业务设计STEP2：进行市场细分u 确定市场细分结构u 确定初步的目标细分市场STEP4：制定业务战略和计划u 确定细分市场的目标和策略u 确定对客户及我方的
7、价值u 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划如何进行市场细分谁什么谁什么谁什么谁什么谁购买？2.购买什么？3.谁购买什么？4.他们为什么购买？5.明确关键的客户群组6.验证细分的可行性7.审视细分的框架1.识别市场更明确的定义测试细分的价值/可行性案例：细分市场简介模板细分市场的名称细分市场的名称当前的机会当前的机会未来未来3年增长率年增长率当前的市场份额当前的市场份额关键的购买者关键的购买者描述如何在本细分市场里赚钱（公司以及关键竞争对手的增值描述如何在本细分市场里赚钱（公司以及关键竞争对手的增值/业务模式）业务模式）描述最重要的描述最重要的5个业务驱动（个业务驱动（本细分本细分
8、市场里客户最关心的事项）市场里客户最关心的事项）描述本细分市场里，客户面临的主要业务问题描述本细分市场里，客户面临的主要业务问题描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包按照每项客户按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准类别，描述客户的关键购买标准描述主要的竞争对手以及市场份额描述主要的竞争对手以及市场份额价格价格可获得性可获得性包装包装性能性能易用性易用性保证性保证性生命周期成本生命周期成本社会接受度社会接受度案例分析产品线路标规划（示例）IBM ThinkPadIBM ThinkPad产品线产品线929293939
9、49495959696979798989999ThinkPadThinkPad700700ThinkPadThinkPad700C700CThinkPadThinkPad750750ThinkPadThinkPad755755ThinkPadThinkPad750C750CThinkPadThinkPad755C755CThinkPadThinkPad300300ThinkPadThinkPad380380ThinkPadThinkPad380D380DThinkPadThinkPad560560ThinkPadThinkPad770770ThinkPadThinkPad500500Think
10、PadThinkPad510C510CThinkPadThinkPad755CD/CV755CD/CVThinkPadThinkPad760760ThinkPadThinkPad570570ThinkPadThinkPad240240ThinkPadThinkPad390X390XThinkPadThinkPad600X600XThinkPadThinkPad14001400ThinkPadThinkPad15001500ThinkPadThinkPad390E390E2002000 0高档家族中档家族低档家族案例：产品版本规划的V、R、M介绍产品大版本（Version）代表公司某一产品或其系
11、列产品，并与唯一的产品配套表对应。例如V100等。根据市场定位或开发平台的不同，一个产品分为若干个V 级版本。每个V 级版本根据市场竞争需要、技术与成本因素等，有一个总体开发计划，按计划向市场发布若干个子版本（Release），因此V 级版本包含若干个Release版本。特性版本（Release）每个Release 版本包含若干个特性，可以形成一个具体的系列产品，因此，系列产品与特性版本等同。什么特性纳入一个Release 版本，需要综合考虑市场竞争、技术与成本方面的因素，系列产品也可有自己的特性版本，系列产品可以在特性版本号上用特别的字母或数字表示。更改版本（Modification）如果需
12、要在已经发布的Release 版本基础上更改（新增、改变、删除）某个特性，或者对特性下的功能、性能需求进行更改（新增、改变、删除），导致产品规格或总体方案变动，就会产生更改版本（Modification），更改版本是对发布后的Release版本的更新。通过项目任务书（Charter）描述产品定位和定义项目任务书是由IPMT根据产品组合管理流程的输出，在公司业务策略的指导下，拟制的向产品开发流程的输入。主要作用是：1.正式启动项目2.指导PDTu初步市场情况的总结和产品定位u对项目提出高层要求和主要指标3.任命PDT成员课程目录概述产品规划产品开发产品上市生命周期市场管理流程与产品开发流程之间的
13、关系战略规划战略规划市场信息市场信息客户反馈客户反馈同行信息同行信息技术趋势技术趋势当前产品组合当前产品组合任务书？理解市场理解市场市场细分市场细分组合分析组合分析制定业制定业务策略务策略和计划和计划调整和调整和优化业优化业务计划务计划管理业务计划，评估绩效管理业务计划，评估绩效进入产品开发流程管道进入产品开发流程管道产品线业务计划产品线业务计划产品线项目组合产品线项目组合产品线路标产品线路标IPD的思想1.产品开发是投资行为2.基于市场的创新3.基于平台的异步开发模式和重用策略4.技术开发与产品开发分离5.跨部门协同6.结构化的并行开发流程7.产品线与能力线并重8.职业化人才梯队建设客户是？
14、组织或机构业务伙伴业务伙伴和用户的统称，购买者客户具有共同特征的客户的集合细分市场客户的集合市场为满足特定细分市场的客户需求的交付物产品产品使用者用户如何了解客户需求：需求五问（高建华）消费者在消费了本企业的产品之后感到满意的三个方面是什么？1消费者在消费了本企业的产品之后感到不满意的三个方面是什么？2消费者在消费了竞争对手的产品之后感到满意的三个方面是什么？3消费者在消费了竞争对手的产品之后感到不满意的三个方面是什么？4消费者有需要但是并未消费的主要原因或顾虑是什么？5为什么会产生信息失真？客户的客观需求企业客户主观客观客户主观描述的需求企业主观描述的需求企业客观实现的需求需求收集交易需求实
15、现需求认识需求死循环我不知道我要什么我知道可是你不知道我要什么你知道可是你做的不像你做的不是我要的需求沙漏 需求管理的工作全景识别干系人需求收集高度分散、凌乱的非结构的信息正式的结构化的需求需求分析需求验证需求实现需求分发$APPEALS是对客户需求进行分析和细化的一种方法$Price价格=客户期望支付的价格 Availability可获得性=客户能方便地买到完整的产品 Packaging包装=在销售期间客户（对产品）的视觉 评估。Performance 性能=（产品的）性能和功能。Ease of Use 易用性=客户（对产品）的使用感觉，包括安装、管理等。Assurances 保证=提供的整
16、个产品/服务质量等 Life Cycle Costs 生命周期成本=为拥有（产品）所需的总费用。Social Acceptance 社会可接纳性=周围其他人对产品的接纳程度 P-性 能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证$APPEALS的每个维度都包括了多个要素客户$APPEALS要素客户$APPEALS要素描述$价格这个要素反映了客户为一个满意的产品/交付希望支付的价格。用这个标准来要求供应商时，要从实际来考虑客户能接受的购买价格。将包括以下的数据评估：技术、低成本制造、物料、人力成本、制造费用、经验、简易性、可生产性等。A可获得性这个要素描述了客户
17、在容易和有效两方面的购买过程。用这个标准来要求供应商时，要考虑整个购买过程，包括预售的技术支持和示范、购买渠道/供应商选择、交付时间、客户定制能力等。P性能这个要素描述了这个交付期望的功能和特性。用这个标准来要求供应商时，要从实际来考虑期望的有关功能和特性的产品的性能。产品工作得怎样？产品是否具备所有的必须的和理想的特性？它是否提供更高的性能？从客户角度来衡量，如速度、功率、容量等。P包装这个要素描述了期望的外观等视觉特征。用这个标准来要求供应商时，要考虑客户对外形、设计等的意见，还有这些属性对交付的影响程度。关于包装的考虑应该包括式样、模块性、集成性、结构、颜色、图形、工艺设计等方面。E易用
18、这个要素描述了交付的易用属性。用这个标准来要求供应商时，要考虑客户对产品在舒适、学习、文档、支持、人性化、显示的输入/输出、接口、“直观性”等方面的考虑意见。A保证这个要素通常反映了在可靠性安全和质量方面的保证。用这个标准来要求供应商时，要考虑客户在可预测的环境下要求的保证、冗余度和强度。L生命周期成本这个要素描述了所有者在使用的整个生命周期的成本。用这个要素来要求供应商时，要考虑安装成本、培训、服务、供应、能源效率、价值折旧、处理成本等。S社会接受程度这个要素描述了影响购买决定的其他影响。用这个要素来要求供应商时，要考虑口头言论、第三方专家评价、顾问的报告和意见、形象、政府或行业的标准、法规
19、、社会认可、法律关系、产品义务等对购买决定起了怎样的促进作用。从客户的角度，$APPEALS关注客户购买的需求因素，是分析客户需求的高层方法（包括核心产品、产品外围、品牌个性等产品概念的全集）是市场细分的框架和方法之一 可用于竞争对比分析，加强自身特色差异化的来满足客户需求 可用于分析和明确不同的产品定位 P-性性 能能P-包装包装E-易用性易用性A-可获得性可获得性L-生命周期成本生命周期成本S-社会可接受性社会可接受性$-价格价格A-保证保证$APPEALS的应用需求管理流程是对客户需求进行收集、分析、分类，并进行优先排序的一套系统方法收集原始数据根据客户需要解释原始数据Questions
20、ABCStatementsKeyKeyKeyCheckCheckCheckCheckCheckCheckSources1234优先排序41325建议对客户需要分配权重团队集体分析市场需求的结果需求群1需求群 2 ac eb d Fg 把客户需要整理归入需求簇如何整理需求举例：设定每个评判维度的重要性和权重P包装P性能E易用性A保证L生命周期成本S社会接受程度$价格A可获得性10%15%15%5%5%20%20%10%确认每个维度中客户需求的优先次序：基本的（Basic）、满意的（Satisfier）、特别的（Attractor）基本需求-这是最基本的类别，比如：如果这些需求没有满足，这个市场细
21、分的客户将不会考虑这个交付满意的需求-这是在基本以外的类别，它能向市场细分中的客户提供的附加价值，提高满意度特别的需求 特别的需求向客户提供了其他的基本需求和满意需求所不能满足的、独一无二的、附加的利益和价值用户需求用户需求用户满意度用户满意度B B类需求类需求S S类需求类需求A A类需求类需求举例：确认客户购买标准和需求的优先次序客户$APPEALS要素权重:客户需要和期望定义确定优先次序基本的（Basic）、更满意的（Satisfier）、更有吸引力的（Attractor）$价格201.解决方案的成本：低于$50K1.BA保证151.在现有的应用上构造2.可靠性（定单影响制造）1.B2.
22、AP性能201.端到端2.基本功能3.启动并运行的需要条件4.支持层次的选择1.A2.B3.S4.SP包装101.看到的或感觉到的尺寸大小1.SE易用性51.容易使用2.直观3.升级简单，场所管理简单1.B2.S3.AA可获得性101.和熟悉的伙伴做生意（Internet的运用）2.面对面的，可信赖的合作伙伴，本地的/区域性的1.B2.BL生命周期成本151.职员的成本(IT)2.开发和维护目录（节约部分）3.培训的维护成本4.升级成本，增强的成本1.A2.B 3.A 4.BS社会接受程度51.业务伙伴的形象2.中立的顾问3.明显的推荐、关注、业务联系4.行业杂志（在相关的行业中）1.B2.A
23、3.B4.S案例：$APPEALS客户评价差异比率样表客户$APPEALS要素设置要素权重自己交付评分(1-10)自己交付得分（要素权重乘以评分）业界最佳竞争对手交付评分(1-10)业界最佳竞争对手交付得分（要素权重乘以评分）$价格10550770A保证20480480P性能15345690P包装5630315E易用性5315315A可获得性156907105L生命周期成本2081606120S社会接受程度10220440自己总分：490业界最佳竞争对手总分：535最终的客户评价差异比自己总分业界最佳竞争对手总分=自己和业界最佳竞争对手交付的评分标准10=绝对最好 9=显然的领导者 8=在前2
24、名内 7=位于前3-5名 6=在市场中普遍被认为是优秀的 5=大多数购买者能接受 4=有25%-35%的购买者不能接受 3=大多数购买者不能接受 2=极不满意 1=完全不合格市场细分名称自己的交付名称/描述业界最佳竞争对手的交付名称/描述Large CIO自己交付竞争对手交付0.92需求管理的总体框架外部来源n客户n行业分析n竞争对手n展览n公开或非公开出版物内部来源n用户服务nPDTn预研n各业务领域需求神经网络需求数据库入库解释过滤检视分类排序证实路标规划产品开发项目公司战略需求实现需求跟踪需求变更控制验证管理收集分析分配执行验证IPD流程简介“两个团队，一个流程”外围组成员外围组成员PD
25、T团队：项目实施团队核心组成核心组成员员项目经理项目经理售售后后市市场场销销售售品品质质采采购购财财务务测测试试IPMT团队：项目决策团队IPMTIPMT主任主任开发一开发一把手把手市场市场一把一把手手销售销售一把一把手手财务财务一把一把手手采购采购一把一把手手制造制造一把一把手手品质一品质一把手把手售后售后一把一把手手开开发发制制造造TR2TR2CDCPCDCPTR3TR3PDCPPDCPTR4TR4TR6TR6TR5TR5概念概念计划计划发布发布生命周期生命周期ADCPADCPTR1TR1开发开发转产转产用户验证用户验证生生产产初初始始产产品品 产品发布产品发布LDCPLDCP生命周期发布
26、验证开发计划概念验证验证GAGAIPD流程的层次直接支持跨部门模板各阶段流程POCKET CARD各功能领域IPD直接支持模板或子流程对全流程提供快速浏览，1级活动和部分2级活动指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有2级活动，描述活动间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。市场财务中研制造采购中试技术支持指导具体的跨部门活动的执行指导各功能部门的具体开发工作产品开发结构化的流程为团队实施项目提供指南案例分析IPMT依据业务计划书作出决策p业务计划书在于简洁地描述产品，同时提出项目的计划和进度业务计划书在于简洁地描述产品，同时提出项目的计划和进度：IPMT据此作出重大的业务决策据此作
27、出重大的业务决策PDT据此在据此在PDT内、与内、与IPMT、与外团队及部门主管沟通关、与外团队及部门主管沟通关键的项目信息键的项目信息p初步的业务计划是在已有的、可获得的数据和必要的预测或假初步的业务计划是在已有的、可获得的数据和必要的预测或假设基础上迅速完成的设基础上迅速完成的 p在最终的业务计划中，预测和假设得到证实，收集其它数据，在最终的业务计划中，预测和假设得到证实，收集其它数据，并进行了更详细的分析。并进行了更详细的分析。案例：产品开发的决策评审会议在在DCP会议前会议前5个工作日将交付件个工作日将交付件（评审资料）分发给（评审资料）分发给IPMT成员成员IPMT主席主持主席主持D
28、CP会议，会议，只有只有IPMT和和PDT成员参加成员参加开发活动开发活动和和DCP交付件准备交付件准备IPMT准备准备提交准备提交准备决策评审点（决策评审点（DCP）提交提交1030分钟分钟讨论讨论015分钟分钟会议结束讨会议结束讨论论515分钟分钟(签定合同签定合同或撤销合同或撤销合同)PDT小组和小组和IPMT成员逐一面成员逐一面讨论讨论DCP的内容和问题的内容和问题IPMT进行决策，进行决策，PDT经理留下以经理留下以彻底搞清楚决策，彻底搞清楚决策，IPMT的秘书记录决策的秘书记录决策IPMT询问较询问较深层次的问题深层次的问题作为决策依据作为决策依据PDT经理依据标准经理依据标准议事
29、日程提交：议事日程提交：IPMT澄清一些问题澄清一些问题PDT成员与他们有关的成员与他们有关的部门经理回顾开发活动部门经理回顾开发活动和交付件和交付件-确保确保DCP无意无意外的事情外的事情课程目录概述产品规划产品开发产品上市生命周期产品上市时间是对利润影响最大的因素为什么要有Launch流程开发部没有完善的指导资料和版本，仓促作方案 你们总是欺骗用户拿不稳定的产品给我们你们要转变观念，由对研发成果负责转变为对产品负责，对市场和用户负责！领领导导指指示示市市场场销销售售人人员员愤愤怒怒的的用用户户客客户户服服务务人人员员我受不了了你们都指责我 维护他们的产品日伏夜出，太辛苦欠货、发错货！方案做
30、错了！焦焦头头烂烂额额的的开开发发人人员员市场“营”与“销”（一）l“营”：通过系统的市场信息收集与整理，持续地市场分析来把握市场变化和竞争动态，制定针对性的策略与措施；并对销售实施过程进行控制、调整，达到预定市场和销售目标l“营”的职能市场分析、机会发现、市场预警、市场策略（指导）l“营”的作用“运筹帷幄，决胜千里之外”、“多算胜”、“不战而屈人之兵”市场“营”与“销”（二）l“销”：市场竞争过程中的具体策略实施，包括产品推广（产品卖点包装、宣传）和市场销售等具体行为l“销”的职能具体项目运作，效果立竿见影客户关系的维护l大量中国企业只“销”没有“营”，强调先“营”后“销”Launch涉及的
31、活动产品产品Product产品命名产品命名 资料管理资料管理Beta测试测试 培训培训 准入准入外部测试外部测试 订单履行订单履行服务与供货准备服务与供货准备价格价格Price定价系统定价系统报价系统报价系统促销促销Promotion技术宣传技术宣传 媒体发布媒体发布广告与展览广告与展览 现场会现场会网站发布网站发布 销售支持销售支持渠道渠道Place销售渠道建立销售渠道建立备件库建立备件库建立技术支持技术支持客户沟通与技术交流客户沟通与技术交流技术支持技术支持培训、样板点培训、样板点订单履行订单履行早期客户的支持计划早期客户的支持计划订单处理系统订单处理系统根据根据IBM的统计，通过产品上市
32、流程和单纯通过展览，的统计，通过产品上市流程和单纯通过展览，其效果（用户了解产品方面）是其效果（用户了解产品方面）是87：13！产品命名产品名称好比人的名字，它是产品的唯一标识产品名称是一个产品或商品形态的基础，有了规范的产品名称：产品开发的组织与管理才能开展产品数据（BOM、开发文档、资料）才能形成相关的市场活动才能开展产品的品牌才能树立产品命名包括新产品、解决方案、模块（组件）、零部件和单板、商标的命名，包括对外和对内的命名公司内部生产及运作的具体型号和编码，根据产品命名由PDM、BOM相关流程管理确定产品价格的6个步骤2确定需求确定需求3估计成本估计成本5 5选择定价选择定价方法方法6
33、6选定最终价格选定最终价格1 1选择定价目标选择定价目标4 4分析竞争分析竞争者成本、价格者成本、价格和提供物和提供物市场技术材料的概念营销资料包市场技术资料指公司内部的产品上市过程中所必须的由PDT提供给从事与产品相关工作的各部门使用的用于指导产品宣传、市场投标、技术工程方案设计、产品定价、合同成套等活动的产品技术指导资料一本好的资料，可以抵得上千军万马！产品上市过程中的逐步放量S：试验用户试用E：小批量R：正式发布N(S)：用户试用数量N(E)：小批量数量N(R)：正式发布数量N（E）N（R）SER产品上市阶段及逐步放量曲线N（S）p试验用户试用阶段：以验证产品功能特性组网为目的p小批量阶
34、段：验证公司相关组织、流程，同时抢占产品价值市场p正式发布：支撑产品的大规模上市产品发布流程发布策略发布策略正式发布正式发布发布准备发布准备l产品总体发布策略产品总体发布策略l分地区的发布策略分地区的发布策略l分客户群发布策略分客户群发布策略l产品命名产品命名l发布资料准备发布资料准备l各类培训准备各类培训准备l认证测试认证测试/准入准入l产品市场定价产品市场定价l服务及供货准备检查服务及供货准备检查l销售渠道建立销售渠道建立l新闻发布会新闻发布会l技术交流会技术交流会l研讨会研讨会/现场会现场会l展览展览l网站宣传网站宣传l软性文章软性文章/刊物刊物l各类广告等各类广告等课程目录概述产品规划
35、产品开发产品上市生命周期腾讯案例：产品上市后进行持续跟踪和运营管理客户反馈问题需要及时解决，同时是需求的重要来源l客户反馈问题是指产品在市场上安装、调试、运行过程中，由于产品缺陷而导致的设备故障或问题l问题管理的关键点首问负责制形成闭环共性问题要举一反三，变被动 服务为主动服务（巡检）l客户反馈问题常见的管理组织形式PDT/LMT/维护部/联合系统部客户反馈问题处理步骤：常通过IT平台实现l问题录入：客户服务人员，市场人员l问题确认、审核：研发主管l问题分析、责任确定分发：研发主管l处理责任人提交问题解决方案、时间承诺：研发人员l问题解决方案确认：客户服务人员，市场人员l解决问题：研发人员、客
36、户服务人员l问题解决确认，问题归档：客户服务人员，市场人员l问题解决推广：研发人员、客户服务人员产品开发阶段及生命周期阶段的问题界定ECO救火：ECO防火规划未来版本规划未来版本回溯总结回溯总结ECO及未来版本区分：市场影响开发的工作量、难度和时间规划未来版本回溯总结：外部及内部需求案例:什么是版本切换控制l由于市场、技术、维护、采购或成本的要求，老版本（整机、模块、单板、机柜）已不符合产品的需要，需开发新版本替代之。在新版本从开发到上市过程中，对新版本切入市场，老版本退出销售的控制过程即谓版本切换控制。版本切换策略版本切换原因和类型版本切换原因和类型主要策略主要策略l产品路标的要求l按照产品
37、路标要求和试产要求实施切换，老版本的物料原则上要消耗完l市场需求变化或增加l以市场要求为牵引，平衡需求与开发进度l解决老产品问题l快速响应产品问题，在保障新版本质量前提下快速切换，此类切换有时会牺牲老版本库存（因为发出去的老版本今后会退回）l降低成本l在市场竞争的成本压力下，要加快速度,在较为主动的降成本方案中，要实施新老版本的平滑切换，有时也会将低成本方案作为备用的竞争方案l解决器件供应问题l对于供货长期持续困难的器件，研发根据采购要求，快速开发替代单板，尽快交付生产线使用。新单板或取代老单板，或并存版本切换过程的步骤产品退市的过程和步骤停止生产停止销售停止服务版本切换方案要点一般包括以下的处理方案和内容描述切换原因、切换目标与策略涉及哪些产品、切换范围如何进行市场销售控制如何控制新物料齐套、老物料库存如何保障和配合好开发进度版本切换方案涉及的五个相关部门l 版本切换以物料控制为主线，全面控制五个相关部门：市场：要货计划、市场分析、工程设计、定价 研发：新版本开发、物料计划、版本切换预警 采购：老物料储备、长单等控制、新物料采购 生产：老版本物料计划控制、呆死料处理 技术支持：老版本维修备件、用户扩容需求l 由PDT提交版本切换申请，组织相关部门进行版本切换评审
