1、 绩效管理绩效管理第第8章章学习目标学习目标绩效管理的概念和内容绩效管理的工作流程绩效管理的目的及意义评价绩效管理系统的标准绩效评估方法及使用范围绩效考核的信息来源绩效评价中常见的错误绩效评价政治及产生原因绩效反馈面谈的意义及内容小故事，大启发小故事，大启发小李是公司新任的市场部经理，个人业务能力很强。刚上任就根据公司的要求，制定好每个员工的销售指标，并通过口头或书面的方式通知他们，要求他们在规定的时间内完成，之后就不再过问员工的工作情况，只等到期末时再考核员工的业绩。从刚开始的几个月来看，市场部的销售业绩还比较稳定。然而，员工的工作满意度在不断下降，有一部分员工出现离职倾向。原因是他们觉得销
2、售指标的定得不合理，在工作中没有获得应有的关心和认可，遇到困难也得不到相应的帮助。小李却认为，管理者最主要的工作是分配任务和检查结果，对于中间过程则不应过多干预。问题出在哪里呢？where?本章主要内容本章主要内容8.1 绩效管理概述 绩效管理是组织用来确保员工的活动和工作结果有助于组织目标实现的过程。这个过程要求管理者知道哪些活动和结果是组织需要的，观察这些活动和结果是否发生，并且提供反馈以帮助员工改善绩效。绩效管理不仅仅是绩效考核。绩效考核仅指对绩效的测量过程，但绩效管理还包括了绩效的界定及绩效反馈。一、绩效管理的流程一、绩效管理的流程绩效绩效评估评估绩效绩效界定界定绩效绩效反馈反馈 首先
3、，绩效界定是指，组织要明确绩效的哪些方面是与组织有关的，是组织需要的。其次，在这个基础上，组织对相关的方面进行测量。最后，通过绩效反馈，组织向员工提供有关他们绩效的信息，这样员工就可以对自己的行为进行调整和修正以实现组织目标。并且，通过这个过程，管理人员还可以进行绩效诊断，识别出绩效问题背后的原因，并寻找到解决问题的方法。最后，组织可以通过报酬系统来认可员工的绩效（如图8-1所示）二、绩效管理的目的二、绩效管理的目的绩效管理的目的战略目的管理目的开发目的1、战略目的、战略目的设计相应的绩效衡量和反馈系统以示激励和促进界定战略所需的结果、行为以及员工个人特征第一第一第二第二通过绩效通过绩效管理实
4、现管理实现企业和员企业和员工组织目工组织目标的一致标的一致2、管理目的、管理目的 绩效管理系统的管理目的是指，组织利用该系绩效管理系统的管理目的是指，组织利用该系统来为工资、福利、晋升等日常管理决策提供支统来为工资、福利、晋升等日常管理决策提供支持性信息。绩效管理信息还可以用于其它的一些持性信息。绩效管理信息还可以用于其它的一些决策，如员工的保留、解雇等。因为绩效管理对决策，如员工的保留、解雇等。因为绩效管理对日常管理决策提供支持，因此，绩效考核中的信日常管理决策提供支持，因此，绩效考核中的信息会对员工产生重大影响。息会对员工产生重大影响。3、开发目的、开发目的 绩效管理的开发目的是指它可以作
5、为员工的绩效管理的开发目的是指它可以作为员工的知识和技能开发的基础。有效的绩效反馈可以使知识和技能开发的基础。有效的绩效反馈可以使员工了解自己的优势及劣势，以及在哪些方面可员工了解自己的优势及劣势，以及在哪些方面可以得到提高。对那些尚不尽如人意的地方进行讨以得到提高。对那些尚不尽如人意的地方进行讨论，找到问题的根源，寻求改进的措施，这些都论，找到问题的根源，寻求改进的措施，这些都有助于员工的个人发展。有助于员工的个人发展。三、评价绩效管理系统的标准三、评价绩效管理系统的标准1、与战略相符、与战略相符 绩效管理系统的目标应当是促使员工的行为和绩效管理系统的目标应当是促使员工的行为和态度支持组织的
6、战略、目标和文化。如果一个公态度支持组织的战略、目标和文化。如果一个公司强调顾客服务，那么它的绩效管理系统应当明司强调顾客服务，那么它的绩效管理系统应当明确，什么样的行为对良好的顾客服务起到了作用；确，什么样的行为对良好的顾客服务起到了作用；绩效考核是否评估了员工在实践这些行为方面的绩效考核是否评估了员工在实践这些行为方面的努力，绩效反馈是否有助于员工在这些方面进行努力，绩效反馈是否有助于员工在这些方面进行提高和改进。提高和改进。2、效度、效度 效度是指一种绩效衡量系统对与绩效相关的效度是指一种绩效衡量系统对与绩效相关的而且仅仅是相关的而且仅仅是相关的各个方面的内容进行评各个方面的内容进行评价
7、的程度。这种效度通常又被称为价的程度。这种效度通常又被称为“内容效度内容效度”。一个绩效衡量系统要想是有效的，它就必须是没一个绩效衡量系统要想是有效的，它就必须是没有缺陷的或者不受污染的。如图有缺陷的或者不受污染的。如图83：说明：（说明：（1）其中的一个圆所代表的是）其中的一个圆所代表的是“真实的真实的”工作绩效工作绩效与成功地履与成功地履行岗位职责相关的绩效的各个方面。行岗位职责相关的绩效的各个方面。（2）另外一个圆所代表的则是很多公司必须做的一件事情，即利用某种绩）另外一个圆所代表的则是很多公司必须做的一件事情，即利用某种绩效衡量系统来对员工的工作绩效进行评价效衡量系统来对员工的工作绩效
8、进行评价（3）效度所关注的就是使实际工作绩效和工作绩效衡量系统之间的重叠部）效度所关注的就是使实际工作绩效和工作绩效衡量系统之间的重叠部分达到最大化（图中两个圆的重叠部分）分达到最大化（图中两个圆的重叠部分）3、信度、信度 信度是指一个绩效衡量系统的一致性。信度的一信度是指一个绩效衡量系统的一致性。信度的一种重要类型是种重要类型是评分者信度评分者信度，即多人对员工的绩效，即多人对员工的绩效进行评价结果之间的一致性程度。进行评价结果之间的一致性程度。此外，一个绩效衡量系统还应当具有在一段时间此外，一个绩效衡量系统还应当具有在一段时间内的信度（内的信度（再测信度再测信度）。）。4、接受度、接受度
9、接受度是指使用某个绩效衡量系统的人是否能接受度是指使用某个绩效衡量系统的人是否能够接受它。够接受它。还有：还有：是否实用？是否实用？员工是否能感觉公平对待等员工是否能感觉公平对待等 员工能够感知到的公平可以划分为三种类型：程员工能够感知到的公平可以划分为三种类型：程序公平、人际公平以及结果公平。序公平、人际公平以及结果公平。8.2 绩效评估过程绩效评估过程一、绩效评估的方法一、绩效评估的方法1、比较法、比较法简单排序法简单排序法简单排序法的操作步骤如下：简单排序法的操作步骤如下：首先，拟定考核的项目。项目的数量和内容，应当根首先，拟定考核的项目。项目的数量和内容，应当根据所考核职务的具体状况进
10、行设计。据所考核职务的具体状况进行设计。第二步，评定小组就每项内容对被考核人进行评定，第二步，评定小组就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。最好的第一名排序为，第二名排序为并排出序列。最好的第一名排序为，第二名排序为，依此类推。，依此类推。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数，以总序数最小者为成绩最好，即总自的排序总分数，以总序数最小者为成绩最好，即总体情况的第一名。体情况的第一名。（2）、比较法）、比较法交替排序法交替排序法 交替排序法是依照某些工作绩效考核指标将员工交替排序法是依照某些工作绩效考核指标将员工们根据绩效
11、最好和绩效最差分别进行排序。们根据绩效最好和绩效最差分别进行排序。配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的员工与所有其他员工列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得分，最后将各员工所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将员工进行排列，即可划定评估等级。（3）、比较法）、比较法配对比较法配对比较法p 强制分配法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，确定好各等级在总数中所占的比例。p强制分布法基本步骤如下：p划分绩效等级。p确定每一等级的人数比例。p将员工归入相应的等级。（4）、比较法）、比较法强制分布法强制分布法对比较法的评价对比较法的评价优点优点（1）比较法成本低
12、、实用，评定比较法成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少。所花费的时间和精力非常少。（2）有效地消除了某些评定误差，有效地消除了某些评定误差，如避免了宽厚性错误如避免了宽厚性错误。（3）通过强制分配使评定者具体通过强制分配使评定者具体指出绩效最好的人和最差的人，指出绩效最好的人和最差的人，容容易做出易做出雇佣决策雇佣决策。缺点缺点 （1）评分标准模糊或不实在评分标准模糊或不实在性性使得使得评分的准确性和公平性就可能评分的准确性和公平性就可能受到严重质疑受到严重质疑.（2）没有具体说明一个工人必须没有具体说明一个工人必须做什么才能得到好的评分，因而它做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地
13、指导或监控员工行为们不能充分地指导或监控员工行为。（3）公司用这样的系统不能公平公司用这样的系统不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进地对来自不同部门的员工的绩效进行比较。行比较。2、特性法、特性法 绩效管理的特性法主要关注：员工在多大程度上具有绩效管理的特性法主要关注：员工在多大程度上具有对企业的成功非常有利的那些特性（特点或特质）。这类对企业的成功非常有利的那些特性（特点或特质）。这类方法的主要衡量技术通常都会界定出一系列的个人特质方法的主要衡量技术通常都会界定出一系列的个人特质诸如主动性、领导力、竞争力等，然后再根据这些特质诸如主动性、领导力、竞争力等，然后再根据这些特质来对员工个人进行
14、评价。在这里，我们介绍图评价尺度法：来对员工个人进行评价。在这里，我们介绍图评价尺度法：图评价尺度法列出了与绩效有关的特性，然后为每个图评价尺度法列出了与绩效有关的特性，然后为每个特质提供一个等级量表，利用这个量表说明员工在多大程特质提供一个等级量表，利用这个量表说明员工在多大程度上展现了这些特性。见下图：度上展现了这些特性。见下图：优点优点缺点缺点（1）非常容易开发，非常容易开发，（2）对各种不同的职位、战略以及对各种不同的职位、战略以及组织都具有普遍适用性。组织都具有普遍适用性。（3）在条件充足的条件下）在条件充足的条件下特性法的特性法的信度和效度就能够达到与那些设计信度和效度就能够达到与
15、那些设计复杂的绩效衡量技术相同的水平。复杂的绩效衡量技术相同的水平。（1）这种绩效评价技术与组织的战这种绩效评价技术与组织的战略之间常常缺乏一致性。略之间常常缺乏一致性。（2）绩效标准往往非常模糊，因而绩效标准往往非常模糊，因而很可能导致不同的评价者对相同的很可能导致不同的评价者对相同的绩效标准做出不同的解释。绩效标准做出不同的解释。（3）对于同一个人，不同的评价者对于同一个人，不同的评价者常常也会得出差异非常大的评价结常常也会得出差异非常大的评价结果和绩效排序。其结果就是，这些果和绩效排序。其结果就是，这些绩效衡量方法的效度和信度通常都绩效衡量方法的效度和信度通常都比较低。比较低。对特性法的
16、评价对特性法的评价3行为法行为法（1）行为锚定评价法）行为锚定评价法 行为锚定评价法是由图尺度评价法演变而来的。就是为每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述与量表上的一定的刻度相对应，供考核者在评估时作为参考的依据。设计行为锚定评价法的步骤是：设计行为锚定评价法的步骤是：第一，主管人员确定工作所包含的活动类别第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指标。或者绩效指标。第二，主管人员为各种绩效指标撰写一组关第二，主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件。键事件。第三，管理人员为每一个评价指标选择关键第三，管理人员为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关
17、键事件的事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。对应关系。第四，将每个评价指标中包含的关键事件从第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定评价法考核好到坏进行排列，建立行为锚定评价法考核体系。体系。（2）行为观察评价法）行为观察评价法 行为观察评价法在工作绩效评价的角度方面能行为观察评价法在工作绩效评价的角度方面能比后者提供更加明确的标准。在使用这种评价方比后者提供更加明确的标准。在使用这种评价方法时，需要首先确定衡量业绩水平的角度，如工法时，需要首先确定衡量业绩水平的角度，如工作的质量、人际沟通技能、工作的可靠性等。每作的质量、人际沟通技能、工作的可靠性等。每
18、个角度都细分为若干个具体的标准，并设计一个个角度都细分为若干个具体的标准，并设计一个评价表。评价者将员工的工作行为同评价标准进评价表。评价者将员工的工作行为同评价标准进行对照，每个衡量角度的所有具体科目的得分构行对照，每个衡量角度的所有具体科目的得分构成员工的评价总分。成员工的评价总分。对行为观察评价法的评价对行为观察评价法的评价优点优点缺点缺点（1）设计和实施时所需要花费的时间设计和实施时所需要花费的时间和金钱都比较少；和金钱都比较少；（2）能够将高绩效者和低绩效者区分能够将高绩效者和低绩效者区分开来；开来；（3）能够保持客观性；能够保持客观性；（4）便于提供反馈；便于提供反馈；（5）有利于
19、提出培训需要方面的建议；有利于提出培训需要方面的建议；（6）在管理人员及其下属员工当中容在管理人员及其下属员工当中容易使用。易使用。（1）不同的评价者经常在对不同的评价者经常在对“几乎没几乎没有有”和和“几乎总是几乎总是”的理解上有差异，的理解上有差异，结果导致业绩考核的稳定性下降。结果导致业绩考核的稳定性下降。（2）它所需要的信息可能超出大多数它所需要的信息可能超出大多数管理人员所能够加工或记住的信息量。管理人员所能够加工或记住的信息量。对行为法的评价对行为法的评价优点优点缺点缺点（1）可以将公司战略与执行这种战略可以将公司战略与执行这种战略所必需的某些具体行为联系在一起。所必需的某些具体行
20、为联系在一起。（2）它能够向员工提供具体的指导以它能够向员工提供具体的指导以及信息反馈及信息反馈（3）被界定出来以及被衡量的行为都被界定出来以及被衡量的行为都是很有效的是很有效的（3）接受度通常也很高接受度通常也很高（4）可靠性也是相当高可靠性也是相当高（1）涉及这种系统所使用的组织背景涉及这种系统所使用的组织背景（2）不太适合那些比较复杂的工作不太适合那些比较复杂的工作4、结果法、结果法 结果法所关注的是对一个职位或一个工作群体的目标或可衡量结果的管理。这种方法假设，绩效衡量过程中的一些主观因索是可以被消除的，工作结果是最能衡量一个人对组织有效性所做出的贡献的指标。这里，我们考察结果法中一种
21、最常用的方法：目标管理法。目标管理法目标管理法 目标管理法是一种综合性的绩效管理方法，而目标管理法是一种综合性的绩效管理方法，而不仅仅是单纯的绩效考核技术手段。不仅仅是单纯的绩效考核技术手段。是一种领导者与下属之间的双向互动过程。在进是一种领导者与下属之间的双向互动过程。在进行目标制定时，上级和下属依据自己的经验和手行目标制定时，上级和下属依据自己的经验和手中的材料，各自确定一个目标，双方沟通协商，中的材料，各自确定一个目标，双方沟通协商，找出两者之间的差距以及差距产生的原因；然后找出两者之间的差距以及差距产生的原因；然后重新确定目标，再次进行沟通协商，直至取得一重新确定目标，再次进行沟通协商
22、，直至取得一致意见，即形成了目标管理的期望值。致意见，即形成了目标管理的期望值。目标管理法的实施步骤如下：目标管理法的实施步骤如下：（）确定工作职责范围。（）确定工作职责范围。（）确定具体的目标值。（）确定具体的目标值。（3）审阅确定目标。）审阅确定目标。（）实施目标。（）实施目标。（）总结报告（）总结报告（）考核及后续措施。（）考核及后续措施。在目标值的确定中，应注意以下几点：在目标值的确定中，应注意以下几点：员工的个人绩效目标必须依据组织的战略目标及本部门的分目员工的个人绩效目标必须依据组织的战略目标及本部门的分目标来制定，要使个人目标与这两个大目标尽可能一致。标来制定，要使个人目标与这两
23、个大目标尽可能一致。目标确定时应当考虑到员工的能力素质和以往的业绩，切忌主目标确定时应当考虑到员工的能力素质和以往的业绩，切忌主观设置。观设置。目标一般要符合以下要求：其一，目标数在个左右为宜，目标一般要符合以下要求：其一，目标数在个左右为宜，不宜太多，且应有针对性；其二，目标是可以衡量和比较的；不宜太多，且应有针对性；其二，目标是可以衡量和比较的；其三，目标是成果导向型的，例如销售人员的目标，应当侧重其三，目标是成果导向型的，例如销售人员的目标，应当侧重于销售收入增长率、新市场开拓率等指标，对技术部门，则应于销售收入增长率、新市场开拓率等指标，对技术部门，则应当考核创新性指标。当考核创新性指
24、标。目标管理法的优缺点目标管理法的优缺点优点优点缺点缺点（1）由于考核职能由主管人员转移到由于考核职能由主管人员转移到直接的工作者，因而能保证员工的完直接的工作者，因而能保证员工的完全参与；全参与；（2）员工的目标是本人参与设定，在员工的目标是本人参与设定，在实现业绩目标后，员工会有一种成就实现业绩目标后，员工会有一种成就感；感；（3）改善授权方式，有利于促进员工改善授权方式，有利于促进员工的自我发展；的自我发展；（4）促进良性沟通，加强上下级之间促进良性沟通，加强上下级之间的联系。的联系。（1）某些工作难于设定短期目标，因某些工作难于设定短期目标，因而难于实行；而难于实行；（2）有时员工们在
25、设定目标时偏宽松；有时员工们在设定目标时偏宽松；（3）一些管理者也对一些管理者也对“放权放权”存在抵存在抵触情绪。触情绪。二、绩效考核的信息来源二、绩效考核的信息来源 1、上级管理者、上级管理者 2、同事、同事 3下属下属 4、员工、员工 5、客户、客户 6、360度评价度评价三、绩效考核中常见的错误三、绩效考核中常见的错误 1、绩效考核误差、绩效考核误差 类我错误 对比误差 晕轮误差与角误差 偏松或偏紧倾向 居中趋势 近因效应 首因效应 个人好恶 成见效应 减少评价者误差2、绩效评价政治、绩效评价政治 绩效评价政治是指绩效评价者为达到个人或者绩效评价政治是指绩效评价者为达到个人或者公司的某些
26、目的而有意地歪曲评价结果。公司的某些目的而有意地歪曲评价结果。评价政治是最容易出现的几种情况：评价政治是最容易出现的几种情况：评价者要对被评价的员工负责；评价者要对被评价的员工负责；在几种评价目标之间存在竞争；在几种评价目标之间存在竞争；在绩效评价结果与高额报酬之间存在直接的联在绩效评价结果与高额报酬之间存在直接的联 公司高层管理人员容忍这种歪曲或者对此自鸣得意；公司高层管理人员容忍这种歪曲或者对此自鸣得意；这种歪曲战略是这种歪曲战略是“公司文化公司文化”的一个组成部分，因而的一个组成部分，因而是从资深员工那里传输给新员工的。是从资深员工那里传输给新员工的。为了使评价政治在绩效评价中的不良影响
27、减少到最低程度，管理者应当谨记如表81所示的那些公平的绩效评价系统的特点。此外，还要注意：对评价者进行培训，使他们能够像我们在前面所讨论过的那样，正确地运用绩效评价过程。争取高层管理人员对绩效评价系统的支持，积极打击刻意歪曲评价结果的行为。为评价者留出一定的时间，让他们与自己的被评价对象一起来把绩效评价的目标和标准进一步细化。承认员工的绩效是不会自动自我改善的。确保不要让像预算这样的一些约束因素推动绩效评价过程。确保绩效评价过程在整个公司中具有一致性。营造一种鼓励员工敢于直面自身弱点的开放氛围。8.3 绩效反馈绩效反馈一、绩效反馈面谈的目的一、绩效反馈面谈的目的11、对绩效评估的结果达成共识、
28、对绩效评估的结果达成共识2、让员工认识到本绩效期内自己取得的进步和缺、让员工认识到本绩效期内自己取得的进步和缺点。点。23、制定绩效改进计划、制定绩效改进计划34、协商下一绩效管理周期的绩效目标和绩效标准、协商下一绩效管理周期的绩效目标和绩效标准4二、绩效反馈面谈的准备二、绩效反馈面谈的准备、主管人员应做的准备、主管人员应做的准备（）选择适宜的时间。（）选择适宜的场所。（）准备面谈的资料。（）计划好面谈程序和进度。（）选择适宜的时间 主管人员在选择时间时通常要注意以下几个问题：选择双方都有空闲的时间。尽量不要安排在上班、下班的时间。时间段安排要适当，比如半小时到一小时，过长或过短都是不适宜的。
29、时间尽量避开整点，利于时间的控制。（）选择适宜的场所。（）选择适宜的场所。面谈场所的选择应注意：面谈场所的选择应注意：尽量选择不受干扰的场所，远离电话、电脑、传真机，避免面谈被中途打断。场所最好是封闭式的，一般不宜于在开放的办公区进行，相比较而言地点应选择小型会议室较为理想。（）准备面谈的资料。（）准备面谈的资料。在进行正式面谈之前，主管必须准备好面谈的在进行正式面谈之前，主管必须准备好面谈的所需资料。这些资料包括评估表、该员工的日常所需资料。这些资料包括评估表、该员工的日常工作表现记录、员工的定期工作总结、工作说明工作表现记录、员工的定期工作总结、工作说明书、薪金变化情况等。沟通之前，主管必
30、须对这书、薪金变化情况等。沟通之前，主管必须对这些信息非常熟悉。些信息非常熟悉。（）计划好面谈程序和进度（）计划好面谈程序和进度 整个面谈的过程需要事先做好计划，计划的内容包括：面谈的过程大致包括哪几个部分，要谈哪些内容，这些内容的先后顺序如何安排，各个部分所花费的时间大致是怎样的等等。、员工应该做的准备、员工应该做的准备（）收集与先前绩效有关的资料或证据。（）收集与先前绩效有关的资料或证据。（）准备好个人的发展计划。（）准备好个人的发展计划。（）准备好向主管人员提出的问题（）准备好向主管人员提出的问题（）将自己工作安排好。（）将自己工作安排好。三、绩效反馈面谈的内容三、绩效反馈面谈的内容面谈
31、的内容主要有：正在做和应该做的工作之间的区别是什么？什么原因使得工作进展不顺利？是技能不足吗？技能使用的频率多大？是否有对业绩的持续反馈？有妨碍取得业绩的障碍吗？个人是否知道工作预期是什么？是否可采用一些办法来减少干扰？哪种方法最好？是否找出所有的办法？是否每种办法着重解决分析中发现的一个或者几个问题？四、绩效考核反馈的结果四、绩效考核反馈的结果员工绩效改员工绩效改进计划进计划员工绩效改进计划的主要内容有：员工绩效改进计划的主要内容有：、需要改进的方面。、改进和发展的原因。、目前状况和期望达到的水平。、确定改进措施和责任人。、确定改进的期限、预期时间进度和所需时间的多少。一般为30天、60天或
32、者90天。五、改善绩效反馈面谈效果的方法五、改善绩效反馈面谈效果的方法（1）反馈应当经常进行，而不应当仅仅是一年一次。）反馈应当经常进行，而不应当仅仅是一年一次。（2）为绩效讨论提供一种良好的环境。）为绩效讨论提供一种良好的环境。（3）在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价。）在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价。（4）通过赞扬肯定员工的有效绩效。）通过赞扬肯定员工的有效绩效。（5）把重点放在解决问题上。）把重点放在解决问题上。（6）将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上。）将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上。（7）尽量少批评。）尽量少批评。（8）制定
33、具体的绩效改善目标，然后确定审查进度的日期。）制定具体的绩效改善目标，然后确定审查进度的日期。（9）鼓励员工做好准备。）鼓励员工做好准备。（10）鼓励参与。）鼓励参与。（11）要具体，要注意倾听他人意见。）要具体，要注意倾听他人意见。（12）共同制定工作目标。）共同制定工作目标。（13）论功行赏。）论功行赏。六、绩效问题的解决方法六、绩效问题的解决方法 管理者除了要了解如何有效地向员工提供绩效反馈之外，还应当认识到需要采取哪些行动才能改善和维持这种绩效。本章小结本章小结 绩效管理是组织用来确保员工的活动和工作结绩效管理是组织用来确保员工的活动和工作结果与组织目标保持一致的过程。绩效管理的目的果
34、与组织目标保持一致的过程。绩效管理的目的有三个层次：战略目的、管理目的和开发目的。有三个层次：战略目的、管理目的和开发目的。评价一个绩效管理系统的优劣，主要有五个标准：评价一个绩效管理系统的优劣，主要有五个标准：与战略一致、效度、信度、可接受性以及明确的与战略一致、效度、信度、可接受性以及明确的反馈。绩效评估的方法主要有：比较法、特性法、反馈。绩效评估的方法主要有：比较法、特性法、行为法、结果法四大类。本章还讨论了绩效考核行为法、结果法四大类。本章还讨论了绩效考核信息的来源、考核中常见的错误以及对绩效问题信息的来源、考核中常见的错误以及对绩效问题的处理方式。的处理方式。习题习题第八章第八章习题习题作业作业
