1、 人力资源开发与管理人力资源开发与管理第四节 中国古代的人事思想过渡页中国古代的人事思想概念l为政之要，唯在得人l人生而有欲，相持而长l取胜之本，在于士气l刚柔相济，赏罚严明l德才兼备，选贤任能l知人善用，不课不用l率先示范，治身为重l勤于教养，百年树人01关于人的哲学02人事矛盾运动规律0304中国古代的人事思想05发达国家的思想06中国的发展趋势人事管理原理第五节 发达国家的人力资源开发与管理思想过渡页01概念以人为本，尊重个人01关于人的哲学02人事矛盾运动规律0304中国古代的人事思想05发达国家的思想06中国的发展趋势中国古代的人事思想人事管理原理02人力资源管理是总经理职责的重要组
2、成部分；01关于人的哲学02人事矛盾运动规律0304中国古代的人事思想05发达国家的思想06中国的发展趋势中国古代的人事思想人事管理原理03宽容是一种成就大事的品格最高管理层的责任是平衡利益相关者的利益。案例01关于人的哲学02人事矛盾运动规律0304中国古代的人事思想05发达国家的思想06中国的发展趋势中国古代的人事思想人事管理原理04应把人力资源看成是社会资源。01关于人的哲学02人事矛盾运动规律0304中国古代的人事思想05发达国家的思想06中国的发展趋势中国古代的人事思想人事管理原理05应把人力资源看成是社会资源。01关于人的哲学02人事矛盾运动规律0304中国古代的人事思想05发达国
3、家的思想06中国的发展趋势中国古代的人事思想人事管理原理应从战略实施观点看待人力资源管理。0601关于人的哲学02人事矛盾运动规律0304中国古代的人事思想05发达国家的思想06中国的发展趋势中国古代的人事思想人事管理原理n从企业角度进行评估；n从个人角度进行评估；n从社会角度进行评估。对人力资源的开发与管理应进行多层次的社会评估0701关于人的哲学02人事矛盾运动规律0304中国古代的人事思想05发达国家的思想06中国的发展趋势中国古代的人事思想人事管理原理企业主要的人力资源管理政策包括四个方面u雇员影响；u人力资源；u奖励体系；u工作体系。第六节中国企业人力资源开发与管理的发展趋势过渡页0
4、3 怎样才算是具备老板心态把公司当作是自己实现抱负的平台n科学化趋势 制度化趋势n人性化趋势 战略化趋势n专业化趋势 社会化、国际化趋势n激励非物质化趋势 目标长期化趋势01关于人的哲学02人事矛盾运动规律0304中国古代的人事思想05发达国家的思想06中国的发展趋势中国古代的人事思想人事管理原理1 1、由随意性大的经验管理走向科学管理、由随意性大的经验管理走向科学管理科学化趋向科学化趋向特征特征模式模式经验管理经验管理科学管理科学管理文化管理文化管理年代年代1769-19101911-19801981以来以来特点特点人治人治法治法治文治文治组织组织直线式直线式职能式职能式学习型组织学习型组织
5、控制控制外部控制外部控制外部控制外部控制自我控制自我控制领导领导师傅型师傅型指挥型指挥型育才型育才型管理中心管理中心物物物物人人人性假设人性假设经济人经济人经济人经济人自动人、观念人自动人、观念人激励方式激励方式外激为主外激为主外激为主外激为主内激为主内激为主管理重点管理重点行为行为行为行为思想思想管理性质管理性质非理性非理性纯理性纯理性非理性与理性相结合非理性与理性相结合HR管理模式管理模式雇工管理雇工管理劳动人事管理劳动人事管理人力资源管理人力资源管理导向导向成本降低导向成本降低导向效率提升导向效率提升导向人力资本升值导向人力资本升值导向人力资源管理科学化的关键人力资源管理科学化的关键夯实
6、基础工作夯实基础工作 组织结构的精简和优化组织结构的精简和优化 工作分析工作分析职位说明书系列职位说明书系列 职位评价职位评价职位薪点系列职位薪点系列 能力评价能力评价规范的方法和手段规范的方法和手段2、由人治走向法治、由人治走向法治制度制度化趋向化趋向 建立科学的人力资源管理制度建立科学的人力资源管理制度 计划与招聘制度计划与招聘制度 绩效管理制度绩效管理制度 薪酬福利制度薪酬福利制度 用人和晋升制度用人和晋升制度 人力资源开发（培训）制度人力资源开发（培训）制度 清除人治色彩，树立制度的权威清除人治色彩，树立制度的权威 实行制度化管理实行制度化管理3、由以物为中心走向以人为中心、由以物为中
7、心走向以人为中心人性化趋向人性化趋向以物为中心是传统人事管理的弊病以物为中心是传统人事管理的弊病 人成为物的附属物人成为物的附属物 人成为效率的牺牲品人成为效率的牺牲品以人为中心是现代人力资源管理的重要特以人为中心是现代人力资源管理的重要特征征 以人为中心以人为中心 以官为中心以官为中心 以人为中心以人为中心 以精英为中心以精英为中心 以人为中心以人为中心=以员工为中心以员工为中心 以人为中心以人为中心=以以(客户客户+员工员工)为中心为中心人本身是人力资源管理的出发点和落脚点人本身是人力资源管理的出发点和落脚点企业以员工为上帝，企业以员工为上帝，员工才会以顾客为上帝员工才会以顾客为上帝企业创
8、造出快乐的员工，企业创造出快乐的员工，员工才会创造出快乐的顾客员工才会创造出快乐的顾客以人为中心，首先从尊重员工和客户的权利以人为中心，首先从尊重员工和客户的权利入手入手4、人力资源管理部门由事务性、人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门部门走向战略性部门战略化战略化趋势趋势传统的人事管理只是办事务，缺乏理念支传统的人事管理只是办事务，缺乏理念支持，更缺乏战略思考，因此，人事部门是持，更缺乏战略思考，因此，人事部门是不创造价值的。不创造价值的。现代人力资源战略是企业发展战略的重要现代人力资源战略是企业发展战略的重要部分，人力资源管理部门是企业的战略支部分，人力资源管理部门是企业的战略支持部
9、门。持部门。人力资源永远是企业最重要的战略资源，人力资源永远是企业最重要的战略资源，人力资源管理永远是企业最重要的战略职人力资源管理永远是企业最重要的战略职能能人力资源部门为各直线部门创造价值人力资源部门为各直线部门创造价值，是是一个有效增值的环节。一个有效增值的环节。4、人力资源管理部门由事务性、人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门部门走向战略性部门战略化战略化趋势趋势5、人力资源管理人员由办事人、人力资源管理人员由办事人员走向职能专家员走向职能专家专业化趋向专业化趋向人力资源战略策划专家人力资源战略策划专家人才测评专家人才测评专家绩效评价专家绩效评价专家薪酬管理专家薪酬管理专家人力资
10、源开发（培训）专家人力资源开发（培训）专家劳动关系专家劳动关系专家企业文化专家企业文化专家内部的咨询和服务功能往往比内部的咨询和服务功能往往比管理控制功能更重要管理控制功能更重要6、人力资源管理由封闭式管理、人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理走向开放式管理社会化、国社会化、国际化趋向际化趋向人才的社会化和国际化人才的社会化和国际化人力资源开发的社会化和国际化人力资源开发的社会化和国际化人力资源管理的社会化和国际化人力资源管理的社会化和国际化次要功能的外包次要功能的外包，核心功能的优化核心功能的优化国际化人才的获取与培养国际化人才的获取与培养n跨文化管理的人力资源整合跨文化管理的人力资源整合
11、n如何提高经理人员的文化适应性如何提高经理人员的文化适应性霍夫斯泰德霍夫斯泰德:“在德国在德国,除非获得允许除非获得允许,否则什么事情否则什么事情都不准做都不准做;在英国除非受到禁止在英国除非受到禁止,否则什么都谁做否则什么都谁做;在法国在法国,即使受到禁止即使受到禁止,什么事也准做什么事也准做”6、人力资源管理由封闭式管理走向开放式管、人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理理社会化、国际化趋向社会化、国际化趋向7、人力资源的激励由薪酬独木桥走向薪酬与文、人力资源的激励由薪酬独木桥走向薪酬与文化并行道化并行道激励非物质化趋向激励非物质化趋向w周五啤酒聚会周五啤酒聚会w倒汇报活动倒汇报活动w减压
12、活动减压活动w拍肩方式拍肩方式培训是福利培训是福利文化氛围是报酬文化氛围是报酬w“四星帽徽四星帽徽”活动活动w海军仪式移至企业海军仪式移至企业w升迁移址仪式升迁移址仪式w奥林匹克运动会奥林匹克运动会 员工的需要层次是多元的员工的需要层次是多元的 薪酬只能满足员工的物质需要薪酬只能满足员工的物质需要 随着员工温饱问题的解决，其精神需求日随着员工温饱问题的解决，其精神需求日益上升，企业文化的激励作用日益加大益上升，企业文化的激励作用日益加大 随着知识经济的到来，员工的精神需求逐随着知识经济的到来，员工的精神需求逐步成为主导需求，企业文化日益成为激励步成为主导需求，企业文化日益成为激励的关键因素的关
13、键因素7、人力资源的激励由薪酬独木桥走向薪酬与文、人力资源的激励由薪酬独木桥走向薪酬与文化并行道化并行道激励非物质化趋向激励非物质化趋向8、人力资源管理由重管理轻开发走向开发主、人力资源管理由重管理轻开发走向开发主导导目标长期化趋向目标长期化趋向 传统的人事管理只关注企业的短期效益，传统的人事管理只关注企业的短期效益，现代人力资源管理更关注企业的长期发展。现代人力资源管理更关注企业的长期发展。传统人事管理重管理轻开发，现代人力资传统人事管理重管理轻开发，现代人力资源管理把人力资源开发和人的潜能的发挥源管理把人力资源开发和人的潜能的发挥当作工作重点。当作工作重点。企业主要经营者更像是教师、教练，
14、走企业主要经营者更像是教师、教练，走向育才型领导。向育才型领导。人力资源整体素质和实力的较量将成为人力资源整体素质和实力的较量将成为企业竞争的主战场。企业竞争的主战场。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带手带 着化肥，让所有的地方变得枝繁叶着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。茂。8、人力资源管理由重管理轻开发走向开发主、人力资源管理由重管理轻开发走向开发主导导目标长期化趋向目标长期化趋向第三章人力资源开发与管理的基础工作主 要 内 容组织结构设计组织结构设计工作分析工作分析职位评价职位评价人力资源人力资源开发与管开发与管理的基础理的基础平台平台一、组织结构设计
15、n1 1、什么是组织？、什么是组织？n2 2、如何设计组织？、如何设计组织？n3 3、设计什么样的组织？、设计什么样的组织？1、什么是组织n组织是为了达到特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。2、如何设计组织n工作划分建立部门决定管理跨度确定职权关系不断修改和完善组织结构3、组织结构类型n1、直线职能结构：垂直领导和参谋n2、事业部结构：集中决策，分散经营n3、矩阵结构：临时的项目小组二、工作分析n一则案例：一则案例：一个机床操作工把大量的液体洒在他机一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工清理干床周围的地板上，车间主任叫操作工清理干净，操
16、作工拒绝执行，理由是任职说明书里净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里没有包括清扫的条文。没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查阅任职说明书上的车间主任顾不上去查阅任职说明书上的原文，就找来一名服务工来清扫。但服务工原文，就找来一名服务工来清扫。但服务工以同样理由拒绝，说此活应由清洁工完成。以同样理由拒绝，说此活应由清洁工完成。车间主任威胁服务工说要解雇他。服务工是车间主任威胁服务工说要解雇他。服务工是临时分配到车间作杂务的，他勉强同意清扫，临时分配到车间作杂务的，他勉强同意清扫，但干完以后立即向公司有关部门投诉。但干完以后立即向公司有关部门投诉。有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的任职说明有
17、关人员看了投诉后，审阅了三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工、清洁工。书：机床操作工、服务工、清洁工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并没有提及清扫机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并没有提及清扫地板；地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取材料和工具，随叫随到，随时服务，式协助操作工，如领取材料和工具，随叫随到，随时服务，但也没有包括清扫工作。但也没有包括清扫工作。清洁工的任职说明书上确实包括了各种形式的清扫工清洁
18、工的任职说明书上确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从其它工人下班以后开始的。作，但他的工作时间是从其它工人下班以后开始的。n n 如何解决该问题？如何解决该问题？n1、什么是工作分析n2、为什么说工作分析是人力资源管理工作的基础n3、工作分析的内容n4、工作分析的方法n5、工作分析的结果职位说明书1、什么是工作分析n工作分析起源于科学管理时代。n工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。相关术语n1、要素：要素是指工作活动中不能继续分解的最小单位，如打开机器。n2、任务：任务是工作活动中达到某一工作目的的要素的集合。如打字n3、职责：职责是某人担负的一项或多项相互联
19、系的任务集合。n4、职位：指某一时间内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合。职位与职员一一对应n工作：一组主要职责相近的职位的总称。工作分析主要解决六个重要问题：六工作分析主要解决六个重要问题：六W做何事（做何事（What）何时（何时（When）何地（何地（Where）如何做（如何做（How）为何（为何（Who）谁来做（谁来做（Who）工作分析的结果职位说明书 工作说明：关于工作任务、职责信息等的说明；工作规范：完成某项工作所必备的基本素质和条件2、工作分析是HRM的基础工作分析工作分析职位说明书职位说明书规划规划招聘甄选招聘甄选培训开发培训开发绩效管理绩效管理薪酬福利薪酬福利劳动关系
20、劳动关系3、工作分析的内容n（1）基本信息）基本信息n包含这个职位的名称、任职者的名字,是不是从属于一个小的部门，任职人的主管的名称，以及任职人和主管人的签字。n（2）设立岗位的目的）设立岗位的目的n这个岗位为什么存在，如果不设立这个岗位会有什么后果。n（3）工作职责和内容）工作职责和内容n这是最重要的部分。我们可以按照职责的轻重程度列出这个职位的主要职责，每项职责的衡量标准是什么；列出工作的具体活动，发生的频率，以及它所占总工作量的比重。n在收集与分析信息的时候，可以询问现在的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作，或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做，就可以区分出他的、别人的和他还没
21、有做的工作。n（4）职位的组织结构图）职位的组织结构图n组织结构图包括：职位的上级主管是谁，职位名称是什么，跟他平行的是谁，他的下属是哪些职位以及有多少人，以他为中心，把各相关职位画出来。n（5）职位的权力与责任）职位的权力与责任n财务权：资金审批额度和范围。n计划权：做哪些计划及做计划的周期。n决策权：任职者独立做出决策的权利有哪些。n建议权：是对公司政策的建议权，还是对某项战略以及流程计划的建议权。n管理权：要管理多少人，管理什么样的下属，下属中有没有管理者，有没有技术人员，这些管理者是中级管理者，还是高级管理者。n自我管理权：工作安排是以自我为主，还是以别人为主。n经济责任：要承担哪些经
22、济责任，包括直接责任和间接责任等。n在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任：比如他的工作失误给公司带来什么样的影响等。n（6）与工作关联的信息）与工作关联的信息n就是这个职位在企业的内部和企业外部，包括与政府机构、供应商、客户之间发生怎么样的沟通关系，沟通的频率沟通的方式是什么样的，是谈判沟通还是日常信息的交流。n（7）职位的任职资格）职位的任职资格n从业者的学历和专业要求。n工作经验。n专业资格要求。n专业知识方面要求。n职位所需要的技能：沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、计算机水平、空间想象能力、创意能力等等。n个性要求：这一项是选择性的。还有其他方面，如这个职位要求的最
23、佳年龄段、身体状况、身高等等，也可以在其它要求里做注明。n与岗位培训有关的内容，也有的在培训需求中体现。n（8）职位的工作条件）职位的工作条件n如职位的体力消耗程度，压力、耐力、精神紧张程度等。是不是需要经常出差，出差的频率；这个工作是不是有毒、有害，有没有污染等等。还有用电、爆炸、火警等安全性方面也要写明。有的还要对经济和政治上的危险进行列举。n（9）职位需使用的设备和工具）职位需使用的设备和工具n比如从事工作需要机床、计算机、扫描仪等等。n（10）劳动强度和工作饱满的程度）劳动强度和工作饱满的程度n比如说工作姿势，是坐着还是站着，有没有弯腰等等。对耐力、气力、坚持力、控制力、调整力的要求。
24、是否要执行倒班制度，实行弹性的工作时间还是固定的工作时间，还是综合的计时制等等。n工作饱满程度是指是否要经常超负荷工作，要不要经常加班，还是刚刚达到饱满程度，或是半负荷，甚至说超低负荷。可以听一听任职者的建议，从而确定人员编制。n（11）工作特点）工作特点n一是工作的独立性程度。有的工作独立性很强，需要自己做决策，不需要参考上一级的指示或意见。而有的工作需要遵从上级的指示，不能擅自做主。n二是复杂性。要分析问题、提出解决办法，还是只需要找出办法。需要创造性还是不能有创造性。n（12）职业发展的道路）职业发展的道路n这个职位可以晋升到哪些职位，可以转换到哪些职位，以及哪些职位可以转换到这个职位，
25、这些有助于未来做职业发展规划时使用。n（13）被调查人员的建议）被调查人员的建议n向被调查人员提出一些开放式的问题，比如“你认为这个岗位安排的工作内容是否合理，在业务上是否做一些调整？”请任职者提出一些建议，这也是一个很好的收集建议的途径。4、如何进行工作分析准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段分析阶段分析阶段完成阶段完成阶段对收集的信息进行分类、整理、分析编制问卷和提纲；安排日程；灵活运用方法；广泛收集信息制定工作分析计划；做好宣传；成立工作分析小组，制定工作分析进度表形成职位说明书工作分析的方法工作分析的方法问卷调查法2、分类、分类u 一般工作分析问卷法一般工作分析问卷法：适合于各种工作，具有
26、普遍性；：适合于各种工作，具有普遍性；u 指定工作分析问卷法指定工作分析问卷法：适合于每一种指定的工作，具有特殊：适合于每一种指定的工作，具有特殊 性，一张问卷只适合于一种工作。性，一张问卷只适合于一种工作。1、定义、定义l 费用低，收集信息速度快，节省时间，不影响被调查者的正费用低，收集信息速度快，节省时间，不影响被调查者的正常工作；常工作；l 调查面广，信息量大，可用于多种目的和用途的工作分析；调查面广，信息量大，可用于多种目的和用途的工作分析；l 调查的资料可以数量化，并由计算机进行数据处理。调查的资料可以数量化，并由计算机进行数据处理。l 问卷的设计耗时多，费用高；问卷的设计耗时多，费
27、用高；l 对问卷中问题的理解可能会产生歧义，从而影响调查结果的对问卷中问题的理解可能会产生歧义，从而影响调查结果的真实性；真实性；l 不一定能获得被调查者的积极配合。不一定能获得被调查者的积极配合。优点优点二、访谈法2、访谈的内容主要包括：、访谈的内容主要包括：u 工作目标工作目标u 工作内容工作内容u 工作性质和范围工作性质和范围访谈的核心，主要了解该职务在组织中访谈的核心，主要了解该职务在组织中的定位，上下属的关系，所需要的一般技术知识、管理知识、人的定位，上下属的关系，所需要的一般技术知识、管理知识、人际关系知识、需要解决问题的性质和自主权等。际关系知识、需要解决问题的性质和自主权等。1
28、、定义、定义l 可以对任职者的较深层次的想法和意见有比较详细的了解；可以对任职者的较深层次的想法和意见有比较详细的了解；l 应用范围广泛；应用范围广泛；l 能简单而迅速的搜集到多方面的信息资料；能简单而迅速的搜集到多方面的信息资料；l 有助于和员工沟通，缓解工作压力。有助于和员工沟通，缓解工作压力。l 要受过专门培训才能掌握访谈技巧；要受过专门培训才能掌握访谈技巧；l 比较费口、费力，工作成本高；比较费口、费力，工作成本高；l 由于被调查者的不配合，往往导致收集的信息失真。由于被调查者的不配合，往往导致收集的信息失真。优点优点三、观察法2、用观察法搜集信息时，通常与访谈法结合使用，主要有：、用
29、观察法搜集信息时，通常与访谈法结合使用，主要有：u 先观察再和员工面谈先观察再和员工面谈比较普遍比较普遍u 边观察边面谈边观察边面谈1、定义、定义l 通过直接到现场观察，能了解更多、更深刻的第一手信息；通过直接到现场观察，能了解更多、更深刻的第一手信息；l 适用于主要用体力活动能够来完成的工作适用于主要用体力活动能够来完成的工作l 不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及既紧急又偶然的不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及既紧急又偶然的工作；工作；l 有些员工会产生反感，认为自己受到监视和威胁；有些员工会产生反感，认为自己受到监视和威胁；l 不能得到有关任职者资格要求的信息。不能得到有关任职者资
30、格要求的信息。优点优点四、工作日志法工作日志法又称工作写实法工作日志法又称工作写实法，是指任职者按时间顺序，详细记，是指任职者按时间顺序，详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的。作分析的目的。1、定义、定义l 信息的可靠性比较高，适于确定有关工作职责、工作内容、信息的可靠性比较高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系和劳动等方面的信息；工作关系和劳动等方面的信息；l 所需费用较少，对分析高水平和复杂的工作比较经济有效。所需费用较少，对分析高水平和复杂的工作比较经济有效。l 将注意力集中于过程，而不是结果
31、；将注意力集中于过程，而不是结果；l 使用范围较小，只适用于循环周期较短，状态稳定的工作；使用范围较小，只适用于循环周期较短，状态稳定的工作；l 整理信息的工作量大，归纳工作繁琐。整理信息的工作量大，归纳工作繁琐。l 不适用于对大量工作进行分析。不适用于对大量工作进行分析。优点优点5、职位说明书构成要素构成要素工作标识工作标识目标与职责目标与职责工作内容工作内容工作时间工作时间工作完成结工作完成结果及考核标准果及考核标准教育背景教育背景工作经历工作经历专业技能专业技能专门培训专门培训体能要求体能要求工作规范工作规范工作说明工作说明职位说明书举例职位编号职位编号DT-003职位名称职位名称企业景
32、气调企业景气调查查所属部门所属部门调查统计处调查统计处职位类型职位类型业务技术类业务技术类直接上级直接上级调查科科长调查科科长编制日期编制日期2010.03.11职位使命职位使命汇总、审核中心支行上报的各种企业数据及企业家调查结果，开展专题调汇总、审核中心支行上报的各种企业数据及企业家调查结果，开展专题调查，并对上述数据进行统计分析，撰写报告，上报总行，从而为中国人民查，并对上述数据进行统计分析，撰写报告，上报总行，从而为中国人民银行判断、分析和预测经济运行情况提供依据。银行判断、分析和预测经济运行情况提供依据。履行职责及考核要点履行职责及考核要点关键职责关键职责主要工作内容主要工作内容频率频
33、率工作比工作比权限权限考核要点考核要点1、企业景气、企业景气分析分析收集、汇总、审核企业收集、汇总、审核企业月度财务报表，撰写报月度财务报表，撰写报告；告；定期走访调查企业，深定期走访调查企业，深入了解企业实际情况；入了解企业实际情况；月月30%报科报科长审长审核核数据及时、完整、准确；数据及时、完整、准确；分析重点突出；走访企分析重点突出；走访企业选择合理；走访企业业选择合理；走访企业次数和搜集的有效信息次数和搜集的有效信息量量2、企业家问、企业家问卷调查卷调查3、专题调查、专题调查工作关系工作关系直接下属人数直接下属人数间接下属人数间接下属人数内部主要关系内部主要关系 处内各科；省内各中心
34、支行；总行统计调查司；处内各科；省内各中心支行；总行统计调查司；外部主要关系外部主要关系被调查企业；省统计局，发改委被调查企业；省统计局，发改委工作条件工作条件工作场所工作场所固定固定工作时间工作时间固定固定使用设备使用设备计算机、电话等办公设备计算机、电话等办公设备任职资格条件任职资格条件一般条件一般条件最佳学历最佳学历硕士硕士最低学历最低学历本科本科专业专业1、计量经济、统计类；、计量经济、统计类；2、财务、会计类；、财务、会计类；3、计算机应用类计算机应用类外语要求外语要求四级四级身体条件身体条件健康健康计算机要求计算机要求熟练使用计算机应用软件和常用办公软件熟练使用计算机应用软件和常用
35、办公软件工作经验工作经验相关领域一年以上工作经验相关领域一年以上工作经验必要的业务培训必要的业务培训调查制度和调查方法的培训；调查分析软件使用培训；财务分调查制度和调查方法的培训；调查分析软件使用培训；财务分析方法培训；宏观经济分析方法培训析方法培训；宏观经济分析方法培训任职者（签名）：任职者（签名）：日期：日期：直接上级（签名）：直接上级（签名）：日期：日期：职位说明书注意事项：职位说明书注意事项：语言要准确、规范、清晰；语言要准确、规范、清晰；忌流水账，语言要有概括性忌流水账，语言要有概括性要把具有相同特征的工作合并为一项工作要把具有相同特征的工作合并为一项工作多用动宾结构的词组多用动宾结
36、构的词组三、职位评价n1、什么是职位评价n2、为什么进行职位评价n3、如何进行职位评价1、什么是职位评价n职位评价是在对所有职位进行科学分析之职位评价是在对所有职位进行科学分析之后，来评定企业内各职位之间相对价值的后，来评定企业内各职位之间相对价值的大小。大小。n职位评价是在工作分析的基础上，按照科职位评价是在工作分析的基础上，按照科学、客观、统一的评价标准，从职位的责学、客观、统一的评价标准，从职位的责任大小、工作量的轻重、繁简难易程度、任大小、工作量的轻重、繁简难易程度、工作环境、任职条件等各个方面，对职位工作环境、任职条件等各个方面，对职位之间的相对价值进行系统衡量、对比和评之间的相对价
37、值进行系统衡量、对比和评估的过程。估的过程。n职位评价是介于工作分析和薪酬制度职位评价是介于工作分析和薪酬制度设计之间的一个环节。设计之间的一个环节。n职位评价的结果职位评价的结果薪点，是薪酬设薪点，是薪酬设计的依据，是建立薪酬体系的基础。计的依据，是建立薪酬体系的基础。2、职位评价的常用指标劳动责任劳动责任劳动技能劳动技能劳动强度劳动强度社会心理社会心理劳动环境劳动环境3、职位评价的方法职位评价的方法职位评价的方法排序法排序法分类法分类法因素计点法因素计点法因素比较法因素比较法A、因 素 计 点 法n（1 1）确定职位评价的主要影响因素；）确定职位评价的主要影响因素；n（2 2）确定各职位的
38、具体评价项目；）确定各职位的具体评价项目；n（3 3）对各评价因素分级，并赋予一定）对各评价因素分级，并赋予一定的分值；的分值；n（4 4）设立权重；）设立权重；n（5 5）计算总分值。）计算总分值。操作实例n一般来说，英、美等西方国家多采用一般来说，英、美等西方国家多采用500点点因素计点法，也有采用因素计点法，也有采用800点、点、1000点因点因素计点法的。一般来讲，可以把对工作的素计点法的。一般来讲，可以把对工作的影响要素分为：责任、知识技能、努力程影响要素分为：责任、知识技能、努力程度、工作环境度、工作环境4大要素，当然企业也可以根大要素，当然企业也可以根据自己的具体情况进行适当调整
39、。据自己的具体情况进行适当调整。n（1）确定评价要素及其权重）确定评价要素及其权重如美国的纺织企业在进行工作评价时，如美国的纺织企业在进行工作评价时，把评价要素分为：把评价要素分为：个人条件、工作类别、个人条件、工作类别、工作环境、工作责任工作环境、工作责任4大类，其权重分别为：大类，其权重分别为：40%、15%、15%和和30%。（2）确定评价项目）确定评价项目为了便于操作，需要将评价要素进一步细分为若干个具体的评价项为了便于操作，需要将评价要素进一步细分为若干个具体的评价项目，即细分因素目，即细分因素具体评价项目表具体评价项目表评价要素评价要素评价项目评价项目个人条件个人条件1 1专业知识
40、专业知识2 2工作熟练期工作熟练期3 3技术技术4 4主动性和灵活性主动性和灵活性工作类别工作类别1 1脑力强度脑力强度2 2体力强度体力强度工作环境工作环境1 1工作场所工作场所2 2危险性危险性工作责任工作责任1 1材料消耗和产品生产材料消耗和产品生产2 2设备使用、保养设备使用、保养3 3他人安全他人安全4 4他人工作他人工作评价要素评价要素评价项目评价项目合计合计个人条件个人条件1 1专业知识专业知识50502 2工作熟练期工作熟练期50503 3技术技术50504 4主动性和灵活性主动性和灵活性5050合计合计200200工作类别工作类别1 1脑力强度脑力强度25252 2体力强度体
41、力强度5050合计合计7575工作环境工作环境1 1工作场所工作场所50502 2危险性危险性2525合计合计7575工作责任工作责任1 1材料消耗和产品生产材料消耗和产品生产50502 2设备使用、保养设备使用、保养50503 3他人安全他人安全25254 4他人工作他人工作2525总计总计150150（3 3）赋予各评价要素点数）赋予各评价要素点数职位评价点数表职位评价点数表（4 4）制定要素分级标准）制定要素分级标准评价要素标准表评价要素标准表 评价要素评价要素评价项目评价项目5级级4级级3级级2级级1级级个人条件个人条件1专业知识专业知识50403020102工作熟练期工作熟练期504
42、03020103技术技术50403020104主动性和灵活性主动性和灵活性5040302010工作类别工作类别1脑力强度脑力强度2520151052体力强度体力强度5040302010工作环境工作环境1工作场所工作场所50403020102危险性危险性252015105工作责任工作责任1材料消耗和产品生产材料消耗和产品生产50403020102设备使用、保养设备使用、保养50403020103他人安全他人安全2520151054他人工作他人工作252015105n（5 5）进行工作评价）进行工作评价根据要素评价标准表对各个岗位的每根据要素评价标准表对各个岗位的每一项一素打分，然后将各要素的得分
43、加总，一项一素打分，然后将各要素的得分加总，得到各个岗位的总点数。得到各个岗位的总点数。n（6 6）划分岗级）划分岗级根据企业各岗位的得分分布的离散程根据企业各岗位的得分分布的离散程度，将岗位划分为若干个岗级，作为企业度，将岗位划分为若干个岗级，作为企业制定工资等级的依据。制定工资等级的依据。B、因素比较法因素比较法是按决定的评价因素对选定的因素比较法是按决定的评价因素对选定的标准岗位标准岗位进行评分定级，制定出标准岗位分进行评分定级，制定出标准岗位分级表，把非标准岗位与标准岗位分级表对比级表，把非标准岗位与标准岗位分级表对比并并评价相对位置评价相对位置的方法。从某种程度上讲，的方法。从某种程
44、度上讲，这种方法是一种混合方法，兼有排列法和评这种方法是一种混合方法，兼有排列法和评分法的特征。分法的特征。n（1）选择基准职位（有代表性的职位）选择基准职位（有代表性的职位）n（2）选定各职位的共同影响因素）选定各职位的共同影响因素n（3）分析基准职位（制定岗位分级表）分析基准职位（制定岗位分级表）n（4）按报酬因素把各职位与基准职位进行）按报酬因素把各职位与基准职位进行比较比较n（5）将各职位的工资汇总成工资总额）将各职位的工资汇总成工资总额某公司因素比较法n某公司使用因素比较法进行职位评价，五某公司使用因素比较法进行职位评价，五个报酬因素是责任大小、技能要求、任务复个报酬因素是责任大小、
45、技能要求、任务复杂程度、知识要求、工作环境。职位杂程度、知识要求、工作环境。职位1、职位、职位2、职位、职位3为基准职位，其市场工作水平分别为基准职位，其市场工作水平分别为为2000元、元、3000元、元、4000元，职位元，职位X为待评为待评估职位，职位评价结果如下：估职位，职位评价结果如下：工资水平工资水平责任大小责任大小技能要求技能要求任务复杂任务复杂程度程度知识要求知识要求工作环境工作环境200200元元/月月职位职位1 1职位职位X X职位职位2 2职位职位1 1职位职位X X职位职位2 2400400元元/月月职位职位X X职位职位1 1职位职位X X600600元元/月月职位职位
46、X X职位职位1 1职位职位2 2职位职位1 1职位职位3 3职位职位3 3800800元元/月月职位职位3 310001000元元/月月职位职位2 2职位职位3 3职位职位3 3职位职位2 2职位职位X的工资水平为：的工资水平为：600+200+400+200+400=1800元元四、职位分类n职位分类（职位分类（Position ClassificationPosition Classification）是）是以客观存在的事实为根据，将企业中所有以客观存在的事实为根据，将企业中所有的职位（工作岗位）按照工作性质、任务的职位（工作岗位）按照工作性质、任务的繁简难易程度、责任大小、承担本项工的
47、繁简难易程度、责任大小、承担本项工作的资格和条件，加以分析比较，并根据作的资格和条件，加以分析比较，并根据一定的标准把每一个职位都归入适当的等一定的标准把每一个职位都归入适当的等级档次，作为付酬和任用、考核晋升、奖级档次，作为付酬和任用、考核晋升、奖惩职工的基本依据。惩职工的基本依据。n职系（职系（series）又叫职种，是指职责繁简）又叫职种，是指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质相似的所有职位集合。如教师、但工作性质相似的所有职位集合。如教师、公务员、会计公务员、会计n职组（职组（group)又叫职群，是指若干工作性又叫职群，是指
48、若干工作性质相似的所有职系的集合。高校教师与实质相似的所有职系的集合。高校教师与实验员验员n职级（职级（class）是指同一职系中职责的繁简）是指同一职系中职责的繁简难易、轻重大小以及任职条件充分相似的难易、轻重大小以及任职条件充分相似的所有职位集合。教师分助教、讲师、副教所有职位集合。教师分助教、讲师、副教授、教授；工程师分技术员、助理工程师、授、教授；工程师分技术员、助理工程师、工程师、高级工程师。工程师、高级工程师。n职等（职等（grade）是指不同职系之间、轻重大）是指不同职系之间、轻重大小以及任职条件要求充分相似的所有职位小以及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。讲师与助理工程师的
49、集合。讲师与助理工程师 职等 职级 职系 职组员级助级中级副高职正高职高等 教育教师 助教讲师副教授教授科研人员 助理工程师工程师高级工程师 实验人员实验员助理实验师实验师高级实验师 图书、资料、档案管理员助理馆员馆员副研究馆员研究馆员科学 研究研究人员 研究实习员助理研究员副研究员研究员医疗 卫生医疗、保健、预防医士医师主治医师副主任医师主任医师护理护士护师主管护师副主任护师主任护师药剂药士药师主管药师副主任药师主任药师其他技士技师主管技师副主任技师主任技师企业工程技术技术员助理工程师工程师高级工程师正高工会计会计员助理会计师会计师高级工程师 统计统计员助理统计师统计师高级统计师 管理经济员助理经济师经济师高级经济师 农业农业技术人员农业技术员助理农艺师农艺师高级农艺师 新闻记者 助理记者记者主任记者高级记者广播电视播音三级播音员二级播音员一级播音员主任播音指导播音指导出版编辑 助理编辑编辑副编审编审技术编辑技术设计员助理技术编辑技术编辑 校对三级校对二级校对一级校对
