1、第二章 战略人力资源管理 本章学习目标本章学习目标 了解战略人力资源管理产生的环境理解影响企业战略人力资源管理的各种因素了解战略人力资源管理过程的模型了解人力资源战略的构成 第一节 人力资源管理的新环境 一 人力资源发展趋势与挑战二 对人力资源战略的影响人力资源发展趋势与挑战人力资源发展趋势与挑战 市场变化 人口变化 管理变革 国际化与多元化 临时员工 对人力资源战略的影响对人力资源战略的影响 运用战略方法 运用战略的方法管理人的观念迅速发展主要归因于过去二十年中的巨大的环境变化标准化 两种形式的标准化，法律的和文化的人力资源方面的分权 人力资源方面的分权将是未来人力资源管理的一个趋势 需要新
2、的竞争力 企业要想成为市场的领导者必须要改变原有的行为，员工的竞争力也需要重新定义 教育和培训 教育和培训应体现出全球化的时代特征 第二节 战略人力资源管理的影响因素 人力资源战略：企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程 这一概念中包含两个方面的关键假设，其一是，假设注意点应放在人力资源体系上，而不是人力资源的职能上 其二，假设如果不对组织的内外政策和环境及法律的影响统筹考虑，就不可能全面彻底的理解人力资源战略的性质 战略人力资源管理的影响因素包括以下几方面内容：环境因素 组织因素 制度因素
3、技术因素 环境因素环境因素 战略人力资源管理产生的第一重要因素是外部环境和市场推动力（包括劳动力市场和产品市场）外部环境包括：行业的成熟度，竞争的性质及程度，竞争压力的密度，环境的限制性，技术变革的速度及深度，可感知的混乱，对立及其复杂性，变革的类型，程度以及可预测性 组织面临的产品市场的全球化竞争程度越高，采用战略性人力资源措施的可能性越大 此外，很多美国学者认为组织的工会化程度与采用战略性人力资源措施相关 组织因素组织因素 组织的结构性质如规模 资源的宽裕程度和复杂性都会影响到组织采取战略性人力资源措施 许多研究表明，资源的冗余程度（slack）会为组织采用和执行战略性人力资源措施提供财务
4、支持，从而导致整个人力资源体系的创新 制度因素制度因素 根据制度理论，人力资源战略部分是出于组织合法性的需要，即组织和关键决策者认为组织体现合法性的要求会影响采取战略性人力资源管理措施的速度 Walton（1985）发现，没有采取法律规定的最低限度的人力资源措施的组织将会面临生存危机，或者，如果组织挑战合法性或是组织处于有争议的法律地位，组织也会避免采取战略性措施 技术因素技术因素 组织的技术因素会持久地推动组织采纳战略性人力资源措施 理论上讲，较多采取战略性人力资源措施的企业的技术有以下的几种：需要企业特有的员工技能；投入产出转换的管理与控制很困难；对员工的协作性要求高；角色与工作的界限不明
5、晰这样的技术要求在传统的大规模制造企业（汽车制造）中比较少，而在高科技企业比较多（如生物技术，软件开发）第三节 人力资源战略的形成模式 企业战略的一个核心问题是战略的形成战略的形成有两种途径，一种是理性规划法，另一种是循序渐进法 根据理性规划法，战略就是（或至少是）在正式和理性的决策程序基础上形成的，而根据循序渐进法，战略的形成过程体现为高度的非正式性，是组织内外部的政策，某种程度上是机会 战略形成的理性规划法战略形成的理性规划法 5P模式，即所谓理念，政策，方案，实践，过程（Philosophy，Policy，Programs，Practices，Processes）这一模式的核心仍然是人力
6、资源战略应建立在组织战略基础上 组织的外部环境（如经济，市场，政治，社会文化，人口）内部环境（如组织文化，现金流，技术）因素都会决定组织的战略需求并改变他们形成战略的方式 在对上述因素分析之后，最高管理层制定全面的组织使命，明确关键性的目标，说明管理方案及程序，以帮助组织实现战略目标 这些目标 方案以及政策当然成为人力资源战略的一部分 战略形成的循序渐进法战略形成的循序渐进法 战略形成的相互作用法 近年来，Taylor，Beechler，Napier（2019）运用资源依赖理论来解释战略形成过程中交叉作用的性质 他们认为，相互作用的程度取决于：（1）系统部门战略设计的组织导向（高度集中，分权或
7、是学习型）；（2）被公司最高管理层视为成功执行组织战略的关键性的内部系统的资源交易的性质；（3）系统领导者的能力 人力资源战略对组织战略的作用主要体现在：（1）系统部门战略的分权化导向；（2）公司最高管理层将人力资源系统当作获得竞争优势的主要基础；（3）管理人力资源系统的人被视为非常有能力的 上述的资源依赖理论是建立在交换，协商以及政治利益基础之上的 因此对人力资源战略形成过程的性质和结果的预测只是在某种程度上可行的，即对那些有着共同利益的权力和独立关系有着全面的了解 战略形成的决定法 尽管很多实践者赞成战略是正式和理性的规划过程，很多人也逐渐地接收组织决策者的理性决策更多的是遵循循序渐进的逻
8、辑和系统化的过程 战略的形成过程体现为高度的非正式性，是组织内外部的政策，某种程度上是机会 参考点理论 Bamberger 和Fiegenbaum（2019）试图将建立在理性规划法基础上的人力资源战略形成的决定模式和循序渐进模式结合起来，他们使用战略性考察点（Strategic Reference Point，SRP）来描绘人力资源战略的形成过程 人力资源的战略性考察点是目标或是基准点，组织决策者用来评价选择，战略决策人力资源战略参考点理论（HRSRP）可以用三维矩阵来描述：内部能力 外部条件和时间，从这一点来看，SRP吸取理性规划法关于经理人对于战略的形成具有高度的控制这一观点 人力资源战略
9、参考点的选择及趋势人力资源战略参考点的选择及趋势 内部因素内部因素外部因素外部因素时间因素时间因素过程过程/方式方式导向导向成果成果/目标目标导向导向低（窄）低（窄）外部环境外部环境高（广）高（广）外部环境外部环境过去过去未来未来1 12 23 34 4*5 5*6 67 78 8第四节第四节 战略人力资源管理的模型战略人力资源管理的模型 人力资源战略研究的核心问题是不同的战略类型与不同的人力资源管理方式相关，即不同的人力资源战略 在过去的十年里，研究者们提出了很多人力资源战略理想模式的框架有些是以理论为基础的，有些是从实践中总结出来的 理论驱动模型理论驱动模型 资源论模型 员工控制论模型 资
10、源论模型资源论模型 资源论的人力资源战略模型的理论基础是构成组织人力资源系统的员工行为、态度和关系对企业战略的实施至关重要。该种模型认为整套的员工行为、态度和关系是组织获得核心竞争优势的潜在资源，模型关键点是如何看待人力资源，是资产还是成本 资源论的人力资源战略模型的第二个基本假设是组织视人力资源为资产的程度影响雇主雇员之间的交换或交易。在他人的研究基础上，Baron 和Krep（2019）提出人力资源战略有三类，第一类战略是内部劳动力市场战略（Internal Labor Market），简称为ILM战略。ILM战略产生的企业的组织战略强调以下两个人力资源目标：（1）保留组织所特有的技能；（
11、2）最小化招聘和培训成本。为了达到上述目标，组织执行ILM的人力资源战略，采用发展的招聘和审核程序，强调员工的社会化，为员工发展提供大量机会，激励员工留任，以内外报酬一致为由回避报酬压力等等。第二类战略是高承诺战略，认为员工对他们自己的工作比其雇主更有义务感，对组织外的工作机会兴趣不大。该战略的目的在于加大对员工的投入，即“人力资源管理的目的在于通过增加提供给员工的机会并从员工处获得更多”。第三种战略是上述两种的综合。在日本的著名企业中（如NEC，Toyota，Matsui）会相对单一化地采取ILM战略或是高承诺战略，但是在西方企业中，更多的是两种战略的结合。其原因在于西方的企业将ILM战略和
12、高承诺战略结合起来，即将前者的工作安全与内部人员安置措施与后者的团队式的组织结构和成果导向的绩效评估结合起来 员工控制论模型员工控制论模型 员工控制论的基础是组织引导和管理员工角色绩效的方式的性质 Jackson 和Schuler（1987）认为雇主选择人力资源战略来改变员工的角色绩效，这与人力资源系统的目标是一致的。也就是说，人力资源战略是一套建立在与企业竞争战略一致的雇员角色绩效目标基础上的，同样，人力资源的政策措施也是用来改变和控制员工的行为 态度以达到组织目标 这些人力资源的政策措施因战略不同而不同，但主要集中在五个方面：计划，配备，评价，报酬和培训与开发 数据驱动模式数据驱动模式 研
13、究人员用很多统计的方法从管理实践中去鉴定出有效的人力资源战略，最常见的方法是因素分析和聚类分析。与注重理论的研究者一样，注重数据的研究者也从战略的目标，达成的途径和两者之间的逻辑联系入手。Arthur（1992）是最早对人力资源战略进行经验分析的，他通过聚类分析分析发现，在实践领域存在两种人力资源战略，成本降低战略和员工承诺战略两种人力资源战略在五个领域的人力资源政策和措施上有所不同：工作体系，员工关系，人员配置，培训开发与报酬制度。成本降低战略的目标是“通过员工遵守规定和程序，并可量化标准制定薪酬来提高效率”，而员工承诺战略的目标是培养一批有义务感的员工，“他们可以被信任，他们运用自己的谨慎
14、来完成工作，用与组织目标一致的方式”。综合模型综合模型 如果不把人力资源如果不把人力资源需求和保留（内部需求和保留（内部-外部）外部）和组织的控制（过程和组织的控制（过程-产产出）当作互相独立的相出）当作互相独立的相互替代的理论基础，而互替代的理论基础，而是看成人力资源战略的是看成人力资源战略的相互垂直的两个方向，相互垂直的两个方向，我们就可以把前面理论我们就可以把前面理论模型和数据模型结合到模型和数据模型结合到同一个框架中来：同一个框架中来：内部内部外部外部产出产出承诺承诺自由代理自由代理过程过程家长式家长式从属从属类型一：高承诺人力资源战略类型一：高承诺人力资源战略 该战略较多地用于对投入
15、转化为产出过程没有全面了解的组织，或是对转化过程的员工行为缺乏紧密监督或评价的能力的组织 这种情况下，雇主只能依靠员工自己去处理转化过程中的不确定性，只能评价过程的结果 所以只有将员工的利益与组织利益捆在一起，才会对员工有激励作用，主要体现在：（1）员工自己斟酌如何获得与组织目标一致的产出（Organ，1988）；（2）留在组织内，不会把有用的知识带出去或是传给竞争对手。为了寻求这种上下一致的共同利益，经常采用建立在内部劳动力市场（ILM）原则基础上的雇主雇员交换法，非常重视员工培训与开发，内部换岗，内部就业平等。类型二：自由代理人力资源战略类型二：自由代理人力资源战略 有些组织发现从外部购买
16、专家服务比内部消除产出过程不确定性要有效的多，这种情况多出现在对高水准的专业服务有需求的组织，特别是所谓的“虚拟组织”组织参照外部劳动力市场规则，可以持续稳定地获得高技能员工 特别是如果组织需要的是替代的、高技能的员工，比起内部培养并留存，从外部市场获得要有效得多，即所谓根据需求（on-needed）比根据随机（on-call）更有效。对于组织应急的员工，因为他们的能力在其他员工之上，组织常使用应急报酬来吸引他们将自身利益与组织利益一致起来，以完成组织目标类型三：家长式人力资源战略类型三：家长式人力资源战略 组织运用内部劳动力市场原则，确保生产平稳并可获得特定的人力资源竞争优势，如多技能的团队
17、，组织要求员工某些直接的过程管理控制，接受人员和任务分配的灵活性安排，作为回报，组织给员工某些雇佣保证，如内部安置，论资排辈等 当然，内部的劳动力市场法解决资源获得问题会使组织的学习能力受到限制，不易采用基于过程控制的人力资源战略。类型四：从属人力资源战略类型四：从属人力资源战略 对于那些高度规范的低成本的转化过程，平稳的组织常采用此战略，组织使用技术性定位来控制转化过程的不确定性，要求员工按照规定行为生产 这种情况很容易使组织将员工的效率作为主要的竞争力资源 效率通过以下几种方式获得：（1）工作设计得非常单一，确保从外部劳动力市场获得的持续稳定的供应，并且交易成本很低；（2）劳动力成本变化，
18、根据意愿制定雇员规定，能够依靠临时员工。第五节人力资源战略的适应性与柔性第五节人力资源战略的适应性与柔性 一、适应性和柔性的定义二、适应性与柔性的关系三、适应性 柔性与人力资源战略管理适应性和柔性的定义n很多理论从个人，群体和组织层次上提出适应性这一概念。将适应性定义为“某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度”大多数论述中的适应性有一个前提，即如果获得适应性，组织会有效得多。nSanchez（2019）将柔性定义为“组织对动态的竞争的环境中不同需求的反应能力”。柔性为组织提供能力来调整现有的政策对环境中不可确定的变化。柔性要求企业识别环境的变化保留
19、足够的创新行为，这样就能适应变化。高度柔性的企业具有这样一种能力，“扫描环境，评估市场和竞争者，在竞争之前快速完成变型和转变”。适应性与柔性的关系 Milliman 等（1991）提出，在适应性和柔性之间有两种关系。一种是垂直观点，即适应性和柔性是连续体的两个端点，他们不可能同时存在。第二种是互补观点，认为两者之间是相互依赖的。文中认为两种观点之间的差别主要在于时间参数和研究的目的。在时间参数方面，垂直观点支持者关心与组织相关的每一个时点上发生的事，因此不可能发生同时存在适应性和柔性两种方式；而互补观点支持者认为两个概念对于组织绩效来说是必要的，战略管理的挑战就是处理变化，持续地适应企业发展和
20、外部环境，这本身就是适应性和柔性的统一。在研究目的方面，垂直观点更多的是描述性的，强调企业实际上是如何做的，而互补观点更多的是提供方法，强调企业应该如何做。适应性 柔性与人力资源战略管理 人力资源战略管理的根本作用在于推动组织去适应竞争性环境。在稳定可以预测的环境中，组织通过官僚体制可以有效地达成目标，人力资源的技能开发只在很小范围里，人力资源系统也只产生小范围的员工行为。在动态而不可预测的环境里，组织需要采取有机的人力资源系统，推动人力资源开发广泛的技能，能在相当广泛的范围内从事工作。在第一种情况下，一旦获得适应性，柔性就变得相对次要，因为环境在很长一段时间不会改变，而今天，我们面临的是不断变化的、竞争性的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性。人力资源战略管理就是推动组织向柔性化方向发展从而达到动态适应的一系列政策和措施。毫无疑问，战略人力资源管理将同时促进组织的适应性和柔性。
