1、如何进行案例分析如何进行案例分析第一节第一节 案例及案例分析概述案例及案例分析概述第一章第一章 人力资源管理案例分析概述人力资源管理案例分析概述案例教学法的由来案例教学法的由来哈佛商学院创立于1908年，1910年授予了第一个管理硕士学位。1910年，哈佛商学院盖依院长建议柯普兰博士在课堂讲授之外，再补充以学生讨论教学方式。1909年到1919年间，该院又请企业高级经理们来班上，向学生们陈述他们遇到的管理问题，并要求学生们写出书面分析和解决问题的建议。1921年,在时任新院长的华莱士B多纳姆的推动下,柯普兰博士出版了第一本案例集。多纳姆院长是一位律师，曾受过案例法的训练，他看出了利用案例的重要
2、性，就在全院大力推动案例教学法。一、什么是案例教学法一、什么是案例教学法 案例教学法是在学生掌握了有关基本知识和分析案例教学法是在学生掌握了有关基本知识和分析技术的基础上，在教师的精心策划和指导下，根据教技术的基础上，在教师的精心策划和指导下，根据教学目的和教学内容的要求，运用学目的和教学内容的要求，运用典型案例典型案例，将学生带，将学生带入入特定事件的现场特定事件的现场进行案例分析，通过学生的独立思进行案例分析，通过学生的独立思考或集体协作，进一步提高其识别、分析和解决某一考或集体协作，进一步提高其识别、分析和解决某一具体问题的能力，同时培养正确的管理理念、工作作具体问题的能力，同时培养正确
3、的管理理念、工作作风、沟通能力和协作精神的教学方式风、沟通能力和协作精神的教学方式。本世纪初（本世纪初（1910年）美国哈佛大学商学院用于管理教学上年）美国哈佛大学商学院用于管理教学上20世纪世纪80年代年代 我国开始引入案例教学我国开始引入案例教学 主要用于部分实践性、应用性较主要用于部分实践性、应用性较强的工商管理、法学、医学、国际商务等学科领域强的工商管理、法学、医学、国际商务等学科领域二、案例分析二、案例分析是向考生提供一段背景资料，然后提出问题，在问题中要求考生阅读分析给定的资料，依据一定的理论知识，或做出决策，或作出评价，或提出具体的解决问题的方法或意见等。案例分析题属于综合性较强
4、的题目类型，考察的是高层次的认知目标。它不仅能考察考生了解知识的程度，而且能考察考生理解、运用知识的能力，更重要的是它能考察考生综合、分析、评价方面的能力。因此，案例分析是区分度很高的题目类型1.使用案例的好处使用案例的好处案例是加速从实际经验中实际经验中学习过程的触媒剂。一篇好的案例是一个运载工具，它把大量真实情况带进教室里来，让全班学生和教师对它们进行分析和处理。一篇好的案例还能使全班的讨论始终都以在现实生活情境中所必须面对的一些棘手的事实为基础它是学术思想自在遨翔时与现实大地联系在一起的一个锚系工具。2.不足之处不足之处主要有三点：第一、编制比较困难。案例分析题对背景资料有很高的要求，这
5、给编制带来较大的困难。第二、在一份试卷中所占的篇幅或分数较大，但题量较小，因而影响到整卷对知识面的覆盖第三、评分上容易受阅卷者主观因素的干扰，所以，评分信度不易高。三、案例分析的原则三、案例分析的原则以事实为依据以问题为导向以问题解决（决策）为目的“进入角色，进入现场，面临问题进入角色，进入现场，面临问题”一个好的管理案例应具备的特点一个好的管理案例应具备的特点步步 骤骤目目 标标工工 具具快速阅读个人对案例整体把握1.6w2.三维难度立方体关键要素把握个人对案例的关键点关键词的3个标准组内快速沟通达成小组内部的一致为确认关键词展开讨论问题的发掘界定问题与原因1.关键词的再确认2.两两关系建立
6、问题的逻辑解决方案理论层面的解决方案1.相关理论回顾2.理论与问题结合回到现实情境对逻辑解决方案的现实可能性判断/取舍企业外部环境与内部资源分析工具11六步对应的关键点与工具六步对应的关键点与工具四、常见的案例分类四、常见的案例分类按案例的学习功能方面来划分的，一般可分为：按案例的学习功能方面来划分的，一般可分为：“描述评审型”案例（如案例集中所提供的）（如案例集中所提供的）该类型的案例一般是介绍某一事件的全过程，提供的背景资料中有现成该类型的案例一般是介绍某一事件的全过程，提供的背景资料中有现成的方案与计划，分析时既要点出其长处与高招，同时也要点明其疏漏与的方案与计划，分析时既要点出其长处与
7、高招，同时也要点明其疏漏与不足，并且还要求以所学的理论作为论证依据陈述其评价的理由。不足，并且还要求以所学的理论作为论证依据陈述其评价的理由。对该类案例进行分析时，一般是只评价到方案拟定好为止，不叙述执行对该类案例进行分析时，一般是只评价到方案拟定好为止，不叙述执行结果，更不加总结与评价。结果，更不加总结与评价。“分析问题型”案例（如鉴定时的项目设计）（如鉴定时的项目设计）该类案例一般在提供的背景描述中隐含有一定的问题，分析者首先要把该类案例一般在提供的背景描述中隐含有一定的问题，分析者首先要把这些问题发掘出来，分清主次，探究原因，拟定对策，最后作决定。这些问题发掘出来，分清主次，探究原因，拟
8、定对策，最后作决定。五、案例分析的特点五、案例分析的特点 多因素的环境 即把分析的对象，放到其原来错综复杂、多因素的环即把分析的对象，放到其原来错综复杂、多因素的环境中去认识、了解并深入研究。境中去认识、了解并深入研究。多角度分析 一个案例中，一般都会有一个或多个矛盾。作为矛盾，一个案例中，一般都会有一个或多个矛盾。作为矛盾，就肯定有其两面性，不同的观点和方法，会沿不同的就肯定有其两面性，不同的观点和方法，会沿不同的思路展开分析；对同一个案例，很少遇到只有一种分思路展开分析；对同一个案例，很少遇到只有一种分析方法或途径的情况。析方法或途径的情况。五、案例分析的特点五、案例分析的特点 多方案的结
9、果 案例分析的目的在于运用所学理论去分析、解决问题，案例分析的目的在于运用所学理论去分析、解决问题，因此，案例分析会出现多方案的结果，只有在比较特因此，案例分析会出现多方案的结果，只有在比较特殊的情况下，才能简单地得出最佳方案。殊的情况下，才能简单地得出最佳方案。一般情况下，所得出的多个方案各有利弊，有时还不一般情况下，所得出的多个方案各有利弊，有时还不易进行数量化比较。易进行数量化比较。六、案例教学法的适用性六、案例教学法的适用性第一、特别适用于培养在具有不确定性的情况下进行管理决策问题的能力第二、不适用确定性很强的技能训练 如果你谈的是怎样学会当好一名簿记员，借方记在左栏，贷方记入右栏等等
10、，那你就直截了当地教他好了，用不着采用什么案例法。七、管理案例的具体分析（一）七、管理案例的具体分析（一）分析案例时，应当把握以下两个观察事物的基本角度：分析案例时，应当把握以下两个观察事物的基本角度：当事者的视角分析案例的第一个要点是进入角色，切忌站在局外，从旁分析案例的第一个要点是进入角色，切忌站在局外，从旁观者的角度，只是当一名普通的观众观者的角度，只是当一名普通的观众“纯客观纯客观”地、学究地、学究式地去分析与评价。必须式地去分析与评价。必须“扮演扮演”案例中的主要角色，设案例中的主要角色，设身处地去体验、观察与思考，这样才能忧其所忧，急其所身处地去体验、观察与思考，这样才能忧其所忧，
11、急其所急，与主角共命运；这样才有真实感、压力感和紧迫感，急，与主角共命运；这样才有真实感、压力感和紧迫感，才能体验到案例中角色的思维模式。才能体验到案例中角色的思维模式。决策者的视角对综合性案例而言，有必要站在一定的高度去观察与思考。对综合性案例而言，有必要站在一定的高度去观察与思考。管理案例的具体分析（二）管理案例的具体分析（二）书面案例分析应掌握以下技巧书面案例分析应掌握以下技巧 要有个人的见解 文字表达要开门见山，思路清晰、逻辑性强 提出的建议要有特色 要重视方案实施的步骤和可操作性 对你的假设或虚拟的条件要作必要的说明 管理案例的具体分析（三）管理案例的具体分析（三）案例分析的深度、质
12、量，很大程度上都取决于所采取的策略和在案例案例分析的深度、质量，很大程度上都取决于所采取的策略和在案例分析中进入角色的程度。管理案例分析一般有以下几个过程：分析中进入角色的程度。管理案例分析一般有以下几个过程：明确理论依据，并找出该案例中的关键问题，以确定能应用的基本理论和分析的依据 察觉和判断出在案例中并未明确提出、也未有任何暗示的关键问题 找出案例的整个系统中的主次关系，并作为逻辑分析的依据 确定所要采取的分析类型和扮演的角色管理案例的具体分析（四）管理案例的具体分析（四）案例分析前可以反复思索这样几个问题：案例分析前可以反复思索这样几个问题：你认为案例中的关键问题或主要矛盾是什么？这是一
13、个什么类型的案例？该案例与所学课程中哪些内容有关？分析这个案例欲达到什么目的？除了案例的提示外，该案例是否还有一些隐含的重要问题？对上述三个问题应联系起来考虑，不要孤立地只想其中的某一个问对上述三个问题应联系起来考虑，不要孤立地只想其中的某一个问题。在思考问题的过程中不断地试图回答它们，直到弄清案例的目的题。在思考问题的过程中不断地试图回答它们，直到弄清案例的目的和关键问题。抓住要害，就能纲举目张。和关键问题。抓住要害，就能纲举目张。管理案例的具体分析（五）管理案例的具体分析（五）分析案例的方法，往往取决于分析者个人的偏好和分析案例的方法，往往取决于分析者个人的偏好和案例展示的具体情况。是分析
14、的主要着眼点着重考案例展示的具体情况。是分析的主要着眼点着重考察和探索的方法，或者说是分析时的思考路线。察和探索的方法，或者说是分析时的思考路线。系统法：系统法：就是将所分析的组织，看在是处于不断地把各种投就是将所分析的组织，看在是处于不断地把各种投入转化成产出的过程的系统，了解该组织系统的各入转化成产出的过程的系统，了解该组织系统的各个组成部分和它们在转化过程中的相互关系，就能个组成部分和它们在转化过程中的相互关系，就能更深刻地理解有关的行动并能更清楚地找出问题和更深刻地理解有关的行动并能更清楚地找出问题和发现机会。一般可用图表法（如方框图、流程图等）发现机会。一般可用图表法（如方框图、流程
15、图等）来表明整个系统很有用。来表明整个系统很有用。管理案例的具体分析（五）管理案例的具体分析（五）行为法：行为法：就是着眼于组织中各种人员的行为与人际关系，注就是着眼于组织中各种人员的行为与人际关系，注视人的行为（感知、认知、信息、态度、个性等各视人的行为（感知、认知、信息、态度、个性等各种心理因素）是因为组织本身的存在，它的种心理因素）是因为组织本身的存在，它的“思考思考”与与“行为行为”都离不开具体的人，都要由真成员的行都离不开具体的人，都要由真成员的行为来体现；。行为法较易于同系统法结合起来运用。为来体现；。行为法较易于同系统法结合起来运用。决策法：决策法：不仅限于决策树，还常使用一种规
16、范化、程序化的不仅限于决策树，还常使用一种规范化、程序化的模型或工具，来评价并确定各种备选方案。有了备模型或工具，来评价并确定各种备选方案。有了备选方案，还要看各种方案的关系，决策依据的原则，选方案，还要看各种方案的关系，决策依据的原则，还应注意在某一方案实现之前，可能会发生什么事还应注意在某一方案实现之前，可能会发生什么事件以及该事件出现的机率。件以及该事件出现的机率。彻底彻底读懂读懂每个每个案例案例设身设身处地处地进行进行分析分析找出找出症结症结概括概括问题问题提出提出多种多种决策决策方案方案提出提出决策决策标准标准作出作出决策决策提出提出建议建议八、案例分析的六个常见步骤八、案例分析的六
17、个常见步骤企业背景关键词问题与原因界定联系相关理论逻辑解决方案基于可行性的最终方案方案有效性的佐证资料九、案例分析报告九、案例分析报告23案例分析报告的及格标准案例分析报告的及格标准 必须找出并分析案例中的核心问题与主要关必须找出并分析案例中的核心问题与主要关联问题。联问题。2.应根据案例所提供信息确定基本假设应根据案例所提供信息确定基本假设要认要认识到不同的人根据同样的信息可能会作出不识到不同的人根据同样的信息可能会作出不同的但仍然是合理的假设同的但仍然是合理的假设3.必须证明在运用分析工具时使用的方法正确。必须证明在运用分析工具时使用的方法正确。4.必须证明接受或拒绝某种备选方案的主张与所
18、必须证明接受或拒绝某种备选方案的主张与所作假设和计算是一致的，且符合前面对案例作假设和计算是一致的，且符合前面对案例信息的解释。信息的解释。好的卷面应当是能够把自己的论点综合成一个完好的卷面应当是能够把自己的论点综合成一个完整的体系，找出趋势，加以评价并提出解决方案整的体系，找出趋势，加以评价并提出解决方案案例分析理论及实操知识体系案例分析理论及实操知识体系企业人力资源管理师（三级）国家职业资格培训教程（第三版），这是2014年新出的版本，在原来第二版的基础上修订增补了大约35%的内容。六个模块：人力资源规划人力资源规划招聘与配置招聘与配置培训与开发培训与开发绩效管理绩效管理薪酬管薪酬管理理劳
19、动关系管理劳动关系管理案例分析理论及实操知识体系案例分析理论及实操知识体系其中人力资源规划是人力资源管理体系的核心和根本，它是紧密围绕着企业经营战略规划展开的，同时其它五个模块又是围绕着人力资源规划展开的，所以做好人力资源规划工作是建立整个人力资源管理体系的基础。人力资源规划人力资源规划体现了做事之前要有设想和计划的含义。第二节第二节 案例分析：人力资源管理史案例分析：人力资源管理史 人力资源管理史：以福特汽车公司为例福特汽车公司诞生于1903年世界上第一款老百姓有能力购买的汽车T型车，汽车品牌：福特汽车公司的人力资源管理在这百年之中经历了哪些变化？它的发展史又是如何与人力资源管理的演进交织在
20、一起的？人力资源管理史：以福特汽车公人力资源管理史：以福特汽车公司为例司为例一、高地公园工厂与福特主义：从改善生产环境开始二、创造流水线：科学管理的在最佳实践三、日薪5美元：改善员工福利成为提高效率的方式人力资源管理史：以福特汽车人力资源管理史：以福特汽车公司为例公司为例四、对员工的改造：关心员工家庭的最早案例五、冲突与妥协：开始学会与工会相处六、人类工程：改善劳资关系方式的多元化七、亨利二世之后的福特公司：让员工参与管理，追求企业民主氛围人力资源规划人力资源规划鉴定模块大纲 根据企业发挥发展战略目标，分析企业组织结构现状，比较竞根据企业发挥发展战略目标，分析企业组织结构现状，比较竞争市场上同
21、类企业组织能力的优势和劣势，从而提出人力资源争市场上同类企业组织能力的优势和劣势，从而提出人力资源战略规划，提升组织能力，优化组织结构的方案。战略规划，提升组织能力，优化组织结构的方案。根据企业人力资源规划实施过程情况，及时发现问题，提出优根据企业人力资源规划实施过程情况，及时发现问题，提出优化和改进规划的措施。化和改进规划的措施。根据企业内外环境的变化，及时提出改革和创新人力资源管理根据企业内外环境的变化，及时提出改革和创新人力资源管理体制的系统思路，并且能够指导部下指定具体的管理方法。体制的系统思路，并且能够指导部下指定具体的管理方法。根据人力资源发展要求，提出和审核人力资源管理费用预算，
22、根据人力资源发展要求，提出和审核人力资源管理费用预算，实施运作过程中的管理。实施运作过程中的管理。招聘与配置招聘与配置模块鉴定大纲招聘战略的指定。胜任特征模型构建和岗位胜任特征的概念和招聘战略的指定。胜任特征模型构建和岗位胜任特征的概念和种类，确立绩效标准。种类，确立绩效标准。提出吸引各类人才的策略，设计中高级人才招聘方案。提出中提出吸引各类人才的策略，设计中高级人才招聘方案。提出中高级人才的录用建议。高级人才的录用建议。心理测试的特点、类型与衡量标准、公文筐测试的内涵和测试心理测试的特点、类型与衡量标准、公文筐测试的内涵和测试要素，运用心理测试、公文筐测试等方法选拔中高级专门人才。要素，运用
23、心理测试、公文筐测试等方法选拔中高级专门人才。招聘与配置的发展趋势。招聘与配置的发展趋势。培训与开发培训与开发模块鉴定大纲根据企业发展的战略要求，设计培训系统，结合人才开发的内根据企业发展的战略要求，设计培训系统，结合人才开发的内在要求。在要求。根据企业文化和价值观的建设要求，运用创新思维的方法，进根据企业文化和价值观的建设要求，运用创新思维的方法，进行创新思维的训练，提高员工创新思维的能力。行创新思维的训练，提高员工创新思维的能力。设计培训效果评估的方案和工具，促进培训成果转化。设计培训效果评估的方案和工具，促进培训成果转化。根据职业生涯规划的含义、内容、各个阶段的特征。对员工职根据职业生涯
24、规划的含义、内容、各个阶段的特征。对员工职业生涯作出规划。根据企业发展要求对员工生涯周期进行管理。业生涯作出规划。根据企业发展要求对员工生涯周期进行管理。构建完善培训体系，进行员工职业生涯开发。构建完善培训体系，进行员工职业生涯开发。绩效管理绩效管理模块鉴定大纲根据绩效管理的基本原则和原理，进行绩效管理系统的设计，根据绩效管理的基本原则和原理，进行绩效管理系统的设计，并且监控检查绩效管理系统运行情况。并且监控检查绩效管理系统运行情况。绩效管理的诊断。根据实施多维度反馈评价的基本方法，采用绩效管理的诊断。根据实施多维度反馈评价的基本方法，采用多种方法实施多维度反馈评价。多种方法实施多维度反馈评价
25、。绩效考评结果的应用。绩效考评结果的应用。企业发展战略与平衡记分卡。进行平衡记分卡评价指标和标准企业发展战略与平衡记分卡。进行平衡记分卡评价指标和标准体系的设计，指定平衡记分卡的实施计划。体系的设计，指定平衡记分卡的实施计划。薪酬福利薪酬福利模块鉴定大纲根据企业战略发展和人力资源规划的要求，建立企业薪酬管理根据企业战略发展和人力资源规划的要求，建立企业薪酬管理体系，并根据市场上薪酬变化，提出战略性薪酬管理的改进方体系，并根据市场上薪酬变化，提出战略性薪酬管理的改进方法。法。根据企业战略性薪酬体系的原则，在企业不同发展阶段提出具根据企业战略性薪酬体系的原则，在企业不同发展阶段提出具体的薪酬策略。
26、体的薪酬策略。设计和组织市场薪酬调查活动，为企业提供及时信息，为解决设计和组织市场薪酬调查活动，为企业提供及时信息，为解决在人力资源发展和保留骨干方面的问题提供指导建议。在人力资源发展和保留骨干方面的问题提供指导建议。根据年度人力资源规划，提出人力资源管理费用预算。根据年度人力资源规划，提出人力资源管理费用预算。劳动关系劳动关系模块鉴定大纲根据国家政策和法规的要求，及时审核企业劳动合同和各类专根据国家政策和法规的要求，及时审核企业劳动合同和各类专项协议书，组织修订企业人力资源管理的各项制度项协议书，组织修订企业人力资源管理的各项制度运用各种方式进行集体协商，处理和防止重大争议事件，采取运用各种
27、方式进行集体协商，处理和防止重大争议事件，采取措施化解矛盾措施化解矛盾以人力资源专业管理者身份指导企业管理者协调化解日常工作以人力资源专业管理者身份指导企业管理者协调化解日常工作中的中的 劳动争议劳动争议根据企业社会责任的要求，制定并实施员工援助计划，进行员根据企业社会责任的要求，制定并实施员工援助计划，进行员工压力管理，推行民主沟通和投诉制度工压力管理，推行民主沟通和投诉制度战略人力资源管理战略人力资源管理模块鉴定大纲灵活协助企业组织变革灵活协助企业组织变革供给导向转向需求导向供给导向转向需求导向人力资源管理角色多元化发展人力资源管理角色多元化发展37【背景资料】【背景资料】ABC公司是一家
28、96年成立的餐饮公司，成立之初，公司是直线 管理模式，许多事情直接向总经理汇报，加快内部决策的速度，在一定时期内满足了企业管理的需要。随着企业的发展，到1999 年时，请求等待高总决策的人每天从早上排到了晚上，经常因为 等不到领导的决策而延误了工作。这样的管理模式跟不上业务发展的速度，2000年左右，管理层对 公司组织架构进行了调整，把公司分餐饮、茶楼、娱乐场所三大 板块由专人对三大板块进行负责，有部分人事、财务权力，但重大 决策还是需要向高总汇报后决定。调整后，公司的业务得到了迅速 的发展。38n随着全国化的发展，此种管理模式仍出现了瓶颈，n2006年左右，ABC公司已经发展到了在全国拥有8
29、个n省级营业部，各营业部因为薪酬、绩效等管理原因很n不满，但公司希望全国能有一个统一的管理模式，造n成的后果是各省、区域营业人员对自己的薪酬、绩效n考核方式非常不满意，公司服务态度投诉率增加，稳n定度下降，总经理觉得不能再继续这样了，于是要求n人力资源部经理重新做一个人力资源规划。39【问题】【问题】1.这家公司不同阶段的发展模式是怎样的这家公司不同阶段的发展模式是怎样的,都采用那种组织结都采用那种组织结构来进行管理构来进行管理 2.请你对这家公司的未来人力资源进行规划请你对这家公司的未来人力资源进行规划.40【答题思路一】nABC公司的公司组织结构经历了早期的公司的公司组织结构经历了早期的“
30、直线制直线制”n组织结构和发展期的组织结构和发展期的“事业部制事业部制”的组织结构。的组织结构。n2、建议目前的、建议目前的“事业部制事业部制”的组织结构为的组织结构为n“母母/分公司分公司”的组织结构。的组织结构。n(1)公司规模已经很大公司规模已经很大,在全国多个省市均有业务在全国多个省市均有业务,n直线职能制、事业部制等形式均不能适应公司的要求。直线职能制、事业部制等形式均不能适应公司的要求。n(2)公司现行的事业部制，可以体现纵向的规模公司现行的事业部制，可以体现纵向的规模n管理优势管理优势,但不能解决区域管理的难题，由于公司业务但不能解决区域管理的难题，由于公司业务n主要是餐饮服务业
31、主要是餐饮服务业,有鲜明地理区域特点，统一政策往有鲜明地理区域特点，统一政策往往往n会与区域特点形成矛盾会与区域特点形成矛盾,事业部制不能很好地解决这些事业部制不能很好地解决这些矛矛n盾盾,而以地理区域划分的分公司可以较容易地灵活处理而以地理区域划分的分公司可以较容易地灵活处理地地n区特点形区特点形成的矛盾。成的矛盾。41(3)母/分公司的组织结构可能比事业部制存在更大的管理风险,但公司实施分公司制利大于弊,只要在组织结构设计时,注意好管理风险,应当能解决公司当前存在的问题,并在一定时期内促进公司发展。(4)实施的思路/策略-根据公司当前业务分布的情况,划分为若干合适区域,每个区域设立一个分公
32、司。-合理确定总公司与分公司的管理权限。-统一分公司的规章制度,分公司内部权利合理分配,相互配合,相互制约。-总公司形成有力的监管制度,如内部审计制度，财务派出制度等。-制定完善的分公司绩效考核制度。如引进股权激励措施,鼓励主要经营者个从入股等。42【答题思路二】首先这个是集团管控方面的问题，先对其的组织管控思路进行评价，他们是由职能制的组织结构转为准事业部“的组织结构。分为若干个板块的业务，如“餐饮”、“娱乐”等，由于业务分部城市较多，在管控模式的设计上，建议采用战略管控的思路，总公司对各业务板块进行管控。而在各板块对下属分公司或营业部的业务管控上，建议采用准操作管控思路(或关键价值链管控)
33、，即对一些核心业务由各业务板块集中操作（如采购，公共关系、市场营销等业务）。对于人力资源部门必须厘清人力资源管控的思路，建议对人力资源部进行改革，总公司设立人力资源中心，下属各业务板块按照“准事业部”的思路，设立人力资源管理部门，即与总公司人力资源中心进行分权管理。43组织机构设想如下：44 在人力资源分权体系设计上，要做好工作界面划分，把握核在人力资源分权体系设计上，要做好工作界面划分，把握核心业务管理，又能兼顾效率。如可以把集团人力资源制度、心业务管理，又能兼顾效率。如可以把集团人力资源制度、政策制订权放在总公司人力资源中心，以及下属业务板块中政策制订权放在总公司人力资源中心，以及下属业务
34、板块中部门经理级人员以上的任命、招聘、培训等由总公司人力资部门经理级人员以上的任命、招聘、培训等由总公司人力资源中心管理，而把一些销售人员、基础人员的招聘、培训、源中心管理，而把一些销售人员、基础人员的招聘、培训、开发及人事事务管理下放到业务板块的人力资源部门操作，开发及人事事务管理下放到业务板块的人力资源部门操作，提高效率，及时支持业务。提高效率，及时支持业务。45 至于扩张后的成本居高不下，效率降低等诸多问题，都属于跨区域管控至于扩张后的成本居高不下，效率降低等诸多问题，都属于跨区域管控带来的问题。在帮助企业战略实施和落地的过程中，我们不仅仅要关注我带来的问题。在帮助企业战略实施和落地的过
35、程中，我们不仅仅要关注我们的组织准备度，也要关注我们的人力资源准备度和信息资源的准备度。们的组织准备度，也要关注我们的人力资源准备度和信息资源的准备度。除了上述组织体系优化、管控模式确定外，我们也要厘清总公司和事除了上述组织体系优化、管控模式确定外，我们也要厘清总公司和事业板块、事业板块与下属分公司、营业部间的工作界面，工作权限，从而业板块、事业板块与下属分公司、营业部间的工作界面，工作权限，从而实施企业业务流程优化和再造，通过业务流程的梳理，减少无增值的业务实施企业业务流程优化和再造，通过业务流程的梳理，减少无增值的业务环节，减少内耗，提升企业整体运营效率和经济效益。并且通过些信息手环节，减
36、少内耗，提升企业整体运营效率和经济效益。并且通过些信息手段和信息工具的辅助，达到异地管控的信息及时、通畅，确保企业目标的段和信息工具的辅助，达到异地管控的信息及时、通畅，确保企业目标的达成和实现。达成和实现。46多谢！多谢！46凡事不要说我不会或不可能，因为你根本还没有去做！47成功不是靠梦想和希望，而是靠努力和实践48只有在天空最暗的时候，才可以看到天上的星星49上帝说：你要什么便取什么，但是要付出相当的代价50现在站在什么地方不重要，重要的是你往什么方向移动。51宁可辛苦一阵子，不要苦一辈子52为成功找方法，不为失败找借口53不断反思自己的弱点，是让自己获得更好成功的优良习惯。54垃圾桶哲
37、学：别人不要做的事，我拣来做！55不一定要做最大的，但要做最好的56死的方式由上帝决定，活的方式由自己决定！57成功是动词，不是名词！28、年轻是我们拼搏的筹码，不是供我们挥霍的资本。59、世界上最不能等待的事情就是孝敬父母。60、身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也；立身行道，扬名於后世，以显父母，孝之终也。孝经61、不积跬步，无以致千里；不积小流，无以成江海。荀子劝学篇62、孩子：请高看自己一眼，你是最棒的！63、路虽远行则将至，事虽难做则必成！64、活鱼会逆水而上，死鱼才会随波逐流。65、怕苦的人苦一辈子，不怕苦的人苦一阵子。66、有价值的人不是看你能摆平多少人，而是看你能帮助多少人。
38、67、不可能的事是想出来的，可能的事是做出来的。68、找不到路不是没有路，路在脚下。69、幸福源自积德，福报来自行善。70、盲目的恋爱以微笑开始，以泪滴告终。71、真正值钱的是分文不用的甜甜的微笑。72、前面是堵墙，用微笑面对，就变成一座桥。73、自尊，伟大的人格力量；自爱，维护名誉的金盾。74、今天学习不努力，明天努力找工作。75、懂得回报爱，是迈向成熟的第一步。76、读懂责任，读懂使命，读懂感恩方为懂事。77、不要只会吃奶，要学会吃干粮，尤其是粗茶淡饭。78、技艺创造价值，本领改变命运。79、凭本领潇洒就业，靠技艺稳拿高薪。80、为寻找出路走进校门，为创造生活奔向社会。81、我不是来龙飞享福的，但，我是为幸福而来龙飞的！82、校兴我荣，校衰我耻。83、今天我以学校为荣，明天学校以我为荣。84、不想当老板的学生不是好学生。85、志存高远虽励志，脚踏实地才是金。86、时刻牢记父母的血汗钱来自不易，永远不忘父母的养育之恩需要报答。87、讲孝道读经典培养好人，传知识授技艺打造能人。88、知技并重，德行为先。89、生活的理想，就是为了理想的生活。张闻天90、贫不足羞，可羞是贫而无志。吕坤
