1、1.1.企业不同阶段对于经理的要求企业不同阶段对于经理的要求 2.2.直线经理的发展趋势直线经理的发展趋势直线经理组织化1、从做事转为做管理2、从“土豆”转为“土豆泥”3、从个人绩效转为团队业绩综合化1、从单一业务型转为复合型2、从“机器人”转为“变形金刚”3、从步兵转为特种兵职业化1、忠于企业转为忠于职业2、机会成本替代直接成本3、归零心态与自我否定变革化1、从观望者转为推动者2、从参与转为导引3、事后分析转为提前预测1、从做事转为做管理2、从“土豆”转为“土豆泥”3、从个人绩效转为团队业绩难点：工作感觉不到“爽”领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有英雄和能人行为如何转移 工作流程化的改
2、进速度 思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。难点：转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套谁可以成为我在转化中的“教练”思考：直线经理的心声 我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧。管管理理职职能能类类管管理理支支持持流流程程运营类运营类战略类战略类信息技术管理信息技术管理行政事务管理行政事务管理财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理质量管理质量管理研发管理研发管理采购管理采购管理制造管理制造管理物流管物流管理理营销管理营销管理战略制定战略制定与执
3、行与执行经营计划经营计划制定与执行制定与执行预算管理预算管理投资计划投资计划与投资管理与投资管理流程设计流程设计与实施流程与实施流程综合管理的综合管理的能力是今后能力是今后直线经理能直线经理能力要求的必力要求的必然趋势然趋势资产资产负债负债0+183025202735407060508090100年龄24西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重
4、努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人回报减少，着手退休并培养新人，成为：顾问、专家讲授、传道编书、求学寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福”线性职业生涯生涯曲线图经理如何对待经理如何对待“愤怒的客户愤怒的客户”第2章 现代直线经理人的六项修炼2.组织与计划提高效率3.时间管理管理工作4.决
5、策与控制产生信赖1.角色与定位决定思维5.解决问题落实政策6.沟通与授权体现魅力哲人说：人生最大的痛苦就是定位的错误。资本积累 市场竞争 知识经济上级：主动上级：主动、尽可能多的、尽可能多的 下级：行动是最好的语言下级：行动是最好的语言效果：信息支持做事的结果效果：信息支持做事的结果上级：质量上级：质量、精确、数据、精确、数据 下级：计划、方法和行动下级：计划、方法和行动效果：信息支持目标结果效果：信息支持目标结果上级：战略导向、广泛、精确上级：战略导向、广泛、精确 下级：方向原则、流程、支持下级：方向原则、流程、支持效果：信息支持流程、战略目标效果：信息支持流程、战略目标上级：上级：迎合、任
6、劳任怨迎合、任劳任怨下级：解决问题、能吃亏下级：解决问题、能吃亏同级：简单、互助、不分彼同级：简单、互助、不分彼 此此上级：领悟、补漏、条理上级：领悟、补漏、条理下级：效率、公正、技能下级：效率、公正、技能 同级：复杂、协作、分工同级：复杂、协作、分工上级：价值观上级：价值观、创新、创新、下级：给于空间、尊重、提升下级：给于空间、尊重、提升同级：简单、矩阵式合作、相互同级：简单、矩阵式合作、相互 学习并提升学习并提升资源：有限的、不强调资源：有限的、不强调 目标：以老总为核心目标：以老总为核心结果：有限承担、过程重于结果：有限承担、过程重于 结果、态度决定一切结果、态度决定一切资源：有效的利用
7、、挖掘资源：有效的利用、挖掘 目标：下达目标并对结果目标：下达目标并对结果 负责，保障团队的负责，保障团队的 执行力，执行力，“兵与将兵与将”资源：高效的分配、战略性整合资源：高效的分配、战略性整合 目标：高处着眼、低处着手，决目标：高处着眼、低处着手，决 策更多的发生在预测，结策更多的发生在预测，结 果绝对承担，协调与教练果绝对承担，协调与教练问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗?2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？3、上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？直线经理们的会议员工管理中直线经理的角色员工管理中直线经理的角色:员工离职的原因分析与处理策略员工离职
8、的原因分析与处理策略员工员工离职离职外部薪酬外部薪酬的诱惑的诱惑公司支持公司支持是长期的吗是长期的吗员工的价值真的与其相符吗员工的价值真的与其相符吗薪酬是其唯一的择业标准吗薪酬是其唯一的择业标准吗发现第一个离职者的应对措施发现第一个离职者的应对措施离职者离职之前的行为识别离职者离职之前的行为识别情感沟通的技巧情感沟通的技巧主管的管主管的管理职责理职责与公司人力资源部门协商（储备）与公司人力资源部门协商（储备）宣导公司对于薪酬政策的调整计划宣导公司对于薪酬政策的调整计划寻求一定范围内的激励政策寻求一定范围内的激励政策关于“计划”大家说道：计划哪有变化快。计划太虚了，还不如坐几件实实在在的工作。我
9、们老总朝令夕改，计划根本跟不上他的思路，我们现在是“以不变应万变”关于“组织”大家说道：公司大了，分工细了，但感觉30多个人的时候氛围比现在好多了。搞什么组织设计，刚刚设计完了，外部情况一变，大家又开始乱了。资本积累 市场竞争 知识经济计划能力计划能力=抓机会的能力抓机会的能力资源有限、计划粗并模糊资源有限、计划粗并模糊流程简单、方向变化快流程简单、方向变化快计划能力计划能力+执行能力执行能力=竞争力竞争力资源配置、强化计划（数据）资源配置、强化计划（数据）流程复杂、协调难度大流程复杂、协调难度大计划能力计划能力=战略能力（纬度）战略能力（纬度）资源延伸、整合计划（平台）资源延伸、整合计划（平
10、台）流程模块化、信息化、变革化流程模块化、信息化、变革化影响力：影响力：老总意志为转移，信任，敬业老总意志为转移，信任，敬业技能要求：自我管理、时间管技能要求：自我管理、时间管理、解决问题能力、吃亏能力理、解决问题能力、吃亏能力影响力：影响力：各种资源的配置、挖掘各种资源的配置、挖掘 技能要求：目标管理、流技能要求：目标管理、流程管理、团队管理能力程管理、团队管理能力影响力：影响力：内外资源的整合、战略性配置内外资源的整合、战略性配置技能要求：战略管理、文化管技能要求：战略管理、文化管理、创新管理、咨询管理能力理、创新管理、咨询管理能力团队团队团队团队团队团队团队团队组织结构组织结构人人人人职
11、职 位位组织结构组织结构部门部门职职 位位组织结构组织结构小组小组职位族职位族部门部门人人任务任务针对人的素质、职责特点，搭建不同的管理平台，设计不同的管理系统针对人的素质、职责特点，搭建不同的管理平台，设计不同的管理系统职责灵活职责灵活发挥空间小发挥空间小发挥空间大发挥空间大职责稳定职责稳定职职 责责 管管 理理 群群角角 色色 管管 理理 群群素素 质质 管管 理理 群群方方 向向 管管 理理 群群招聘选拔招聘选拔任用配置任用配置绩效管理绩效管理薪酬回报薪酬回报培训培养培训培养问题：1、张良先生、王总的合作为什么失败了?2、如果你是张良你会怎么办？一个师长的职责与要求（任务组合）：一个师长
12、的职责与要求（任务组合）：组建和训练一个师，极有可能带一个受过重创的师并恢复其士气和战斗力组建和训练一个师，极有可能带一个受过重创的师并恢复其士气和战斗力内外部的资源配置与运筹帷幄，指挥一个师作战内外部的资源配置与运筹帷幄，指挥一个师作战在遭受挫折后的应对措施和士气鼓舞，极强的目标导向和自信在遭受挫折后的应对措施和士气鼓舞，极强的目标导向和自信 一个销售经理的职责与要求，（任务组合）：一个销售经理的职责与要求，（任务组合）：招聘和培训新的销售队伍，因为目前的队伍素质、能力、磨合不够招聘和培训新的销售队伍，因为目前的队伍素质、能力、磨合不够内外部资源配置与适时可行的计划和方案内外部资源配置与适时
13、可行的计划和方案开辟新市场，因为公司现有产品在传统地区或领域销售良好，但没能进入开辟新市场，因为公司现有产品在传统地区或领域销售良好，但没能进入快速增长的市场；或由于公司大部分收入来源于已有多年历史的产品，必快速增长的市场；或由于公司大部分收入来源于已有多年历史的产品，必须为公司新产品开拓新市场须为公司新产品开拓新市场自信来自于有效的资讯，团队智慧的提炼，凝聚力和执行力自信来自于有效的资讯，团队智慧的提炼，凝聚力和执行力我们想到最早的“空降兵”：诸葛亮3.时间管理管理工作重要重要，不急重要，急不重要，不急不重要，急紧急急迫不急迫重要不重要紧急状况迫切的问题限期完成的会议或工作准备工作计划预防措
14、施价值观的澄清人际关系的建立增强自己的能力造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性活动IIIIIIIV效率无效率效果无效果有效果有效率有效果无效率有效率无效果无效果无效率IIIIIIIV效果符合公司目标并能产生相应的绩效结果 效率对具体事物的处理能体现速度、热情和手段与华金公司讨论定价2H中实公司的合作意向书2H天际公司的货未到问题？上级要求上报三个月的业绩报表2H周五业务会提前IH阅读内部刊物IH打电话给12客户30分钟聆听电话留言10分钟完成文件归档IH 人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告 不急不重要急重要第三步 对周的
15、工作定位，并分析其工作现状控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置未完成的任务信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策 优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥 无效的授权上中下打算今天完成（1）（2）（3）的工作 （4）（5）（6）第一代时间管理：备忘录，适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题
16、，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。靠远景管理：长远规划，环境变化更为加剧。超越时空：展望将来，可持续发展。人本管理：学习力、团队建设系统思维：5项修炼，学习型组织盛高咨询语录：盛高咨询语录：办法总是在问题之中，但它属于冷静和善于发现细节的人。办法总是在问题之中，但它属于冷静和善于发现细节的人。产生决策的最有效方法，冷静与细节获得实质控制的根本手段，寻找诉求要点 资本积累 市场竞争 知识经济问题多/市场因素多/关联少 问题 分析 对策表面解决了，但仅是表面问题多/内部因素多/关联大问题 原因（分析）对策 制度/流程（调整优化）
17、问题少问题少/关联性大关联性大/与战略的关系与战略的关系问题问题 本质分析本质分析 对策对策选择选择 造势造势/布局布局/解决解决 战略战略/文化文化/理念保障理念保障诉求点（控制点）的选择极为感性，往往依托为能人，最终以获得有限资源为目的诉求点（控制点）的设计强化科学，依据流程、标准，强调获取资源最大化诉求点（控制点）上提，通过科诉求点（控制点）上提，通过科学的治理结构、决策流程设计，学的治理结构、决策流程设计，强调战略化资源配置，往往通过强调战略化资源配置，往往通过上、下、左、右的延伸控制上、下、左、右的延伸控制用人不疑，疑人不用情感、人格魅力用人要疑，疑人要用标准、目标、结果价值观、理念
18、的的统一价值观、理念的的统一风格迥异，文化风格迥异，文化/信仰一致信仰一致问题：1、你会处理这个问题吗?2、陈经理抓住了哪些诉求要点，并如何应对的？工作职责关键结果具体标准工作目标行动计划目标控制年终评估奖励系统发展系统职务分析主要目标目标标准SMART要求目标任务书HRM考评系统考评目的考评项目考评技术考评程序绩效管理绩效伙伴在职辅导职务说明时间管理分主次抓缓急授权人的管理团队管理解决问题落实政策昨天原因导向原因导向今天目标导向目标导向明天 发生型问题 探索型的问题 设定型问题 改进型问题 讨论讨论为什么经理们总是没有时间，为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？而他们的下属却
19、总是没有工作？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属这时他看见一个下属A A迎面而来。迎面而来。两人碰面时，两人碰面时，A A打招呼道，打招呼道，“早上好。顺便早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看问一下，我们出了个问题。你看经理说，经理说，“很高兴你能提出这个问题。让很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属然后他就和下属各自走开了。各自走开了。现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前个人碰面之前“问题问题”在谁的背上在谁的背上？为了经理不会忘
20、记这件事为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？怎么样了？”（这叫（这叫监督）监督）谁是上级谁是上级员工在处理他与上司的关系时可以员工在处理他与上司的关系时可以有有5 5个级别的主动性：个级别的主动性：1 1、等着被叫去做、等着被叫去做2 2、问应该做什么、问应该做什么3 3、提出建议，然后采取最终行动、提出建议，然后采取最终行动4 4、采取行动，但马上提出建议、采取行动，但马上提出建议5 5、自己行动，然后按程序汇报、自己行动，然后按程序汇报消除消除1 1级和级和2 2级，这样级，这样下属就不得不学习并下属就
21、不得不学习并掌握掌握“完成工作的方完成工作的方法法”。减少减少“受下属制约的受下属制约的时间时间”，增加自己支，增加自己支配的时间。配的时间。员工在处理他与上司的关系时可以员工在处理他与上司的关系时可以有有5 5个级别的主动性：个级别的主动性：1 1、等着被叫去做、等着被叫去做2 2、问应该做什么、问应该做什么3 3、提出建议，然后采取最终行动、提出建议，然后采取最终行动4 4、采取行动，但马上提出建议、采取行动，但马上提出建议5 5、自己行动，然后按程序汇报、自己行动，然后按程序汇报利用增加的自由支配时利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有间确保各个下属确实具有积极性积极性你所做的事就是
22、：你所做的事就是：确保每一个问题的检查程确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。序并在你的日历上标明。步步 骤骤第一步：与上级一起明确你的职责第一步：与上级一起明确你的职责第二步：与下级一起讨论职责的意义第二步：与下级一起讨论职责的意义第三步：制定书面计划第三步：制定书面计划根本的解决之道根本的解决之道培养下属培养下属适合的人适合的人授权就是责任授权就是责任使工作完全地清楚使工作完全地清楚最后期限的决定最后期限的决定复查与训练复查与训练为更多地授权打下基础为更多地授权打下基础为什么不能为什么不能“一竿子到底一竿子到底”？要么所有的当事人都在等着你失败：要么所有的当事人都在等着你失败：因为只
23、有你失败，才显出他们在你这儿因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！是正确的！成功学家卡耐基：成功学家卡耐基：一个人的成功，一个人的成功，15%来自于他的专业知识和技能的影响，来自于他的专业知识和技能的影响，85%靠他与别人相靠他与别人相处的方式方法。处的方式方法。沟通的品质决定你生命的品质。沟通的品质决定你生命的品质。尼采说：尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！人的一辈子都在寻找重要感！如果你想要制造权力，凡事超越他们如果你想要制造权力，凡事超越他们;如果你要的是业绩，让他们超越你。如果你要的是业绩，让他们超越你。沟通与授权角色与定位角色与定位组织与计划组织与计划决策与控制决策与控制沟通与
24、授权是其他方面获得有效执行的必须技能影响力教练级教练级“兵帅兵帅”结合结合亲历亲为、行动重于沟通亲历亲为、行动重于沟通7-10人人15-30人人30-90人结合产业不仅仅是你的职位，关不仅仅是你的职位，关键是你的影响力键是你的影响力 不耐烦的直线经理说：不耐烦的直线经理说：他们他们看着我做的，难道还学不会？看着我做的，难道还学不会？一个教练把一个教练把一只蚯蚓。一只蚯蚓。酒精酒精水水直线经理的沟通技能直线经理的沟通技能 正确理解沟通内涵正确理解沟通内涵 实现有效沟通实现有效沟通培养有效培养有效倾听技能倾听技能有效沟通建议之一有效沟通建议之一 你的倾听你的倾听能力如何？能力如何？实现有效沟通实现
25、有效沟通 实现有效沟通实现有效沟通双向互应双向互应交流沟通交流沟通有效沟通练习之二有效沟通练习之二 P:P:权威教诲权威教诲 A:A:理智逻辑理智逻辑C:C:任性情感任性情感P PA AC CP PA AC CP PA AC CP PA AC C上级：上级：这任务一周这任务一周能完成吗能完成吗？下属：下属：如果顺利的话，如果顺利的话，我想能完成的我想能完成的上级：上级：可以，回去吧！可以，回去吧！好好休息！留下好好休息！留下的事明天做好了的事明天做好了下属：下属：主任，我不太主任，我不太舒服，想请假舒服，想请假 回去休息行吗？回去休息行吗？互应性沟通模式互应性沟通模式P PA AC CP PA
26、 AC CP PA AC CP PA AC CP PA AC CP PA AC C下属：下属：主任，主任，这次加薪这次加薪有我吗？有我吗？经理：经理：任务都完成任务都完成不好，还谈不好，还谈什么加薪！什么加薪！上级：上级：老王，下班老王，下班后你能否留后你能否留一下，处理一下，处理一件紧急事一件紧急事下属：下属：哎呀，不行，哎呀，不行，我晚上有事，我晚上有事，你怎么老找你怎么老找我呢？我呢？甲：甲：这事你怎么这事你怎么这么不负责这么不负责任，你得重任，你得重新做过！新做过！乙：乙：你少来指手你少来指手画脚，你自画脚，你自己管好自己己管好自己就是了！就是了！交叉性沟通模式交叉性沟通模式 实现有效
27、沟通实现有效沟通语言体态语言体态有效配合有效配合有效沟通建议之三有效沟通建议之三 距离、表情距离、表情姿态、服饰姿态、服饰。朋朋友友距距离离亲密距离亲密距离社社交交距距离离公众距离公众距离 实现有效沟通实现有效沟通上下前后上下前后左右互通左右互通有效沟通建议之四有效沟通建议之四 上级、下级上级、下级同事、部门同事、部门上上 级级下下 属属同同 事事局部局部/全局全局员工员工/企业企业内部内部/外部外部管理管理/服务服务决策决策/执行执行竞争竞争/公平公平效果效果/效益效益 下属的沟通：下属的沟通：指导指导反馈、考核、在职辅反馈、考核、在职辅 导、导、培训培训理解理解倾听、让部属倾述倾听、让部属
28、倾述指示指示清楚指令、健全渠道清楚指令、健全渠道反馈反馈及时定期给部属反馈及时定期给部属反馈协调协调沟通、调解、解决冲突沟通、调解、解决冲突 同级的沟通：同级的沟通：尊重尊重多倾听对方意见，重多倾听对方意见，重 视对方意见视对方意见合作合作主动提供信息，沟通主动提供信息，沟通 本部属情况本部属情况提高部属的主观能动性提高部属的主观能动性可使气氛和谐可使气氛和谐部属可得到发展机会部属可得到发展机会可达到优势互补可达到优势互补对部属的激励和信任对部属的激励和信任可提高部属的责任心可提高部属的责任心本人生产力可得到延伸本人生产力可得到延伸不可授权的工作不可授权的工作直线经理的授权技能直线经理的授权技
29、能1、“硬”技能的获取2 2、“软”技能的提高 硬技能主要帮助直线经理在职责与资格方面进行了有效的界定，该方面的技能获取主要以知识结构的调整和再学习便可获得 软技能主要帮助直线经理在领导力和影响力方面进行了要求，但该方面的能力是决定性的。以往获取需要经验和悟性，而目前主要以实践、体验和再学习便可获得。一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，几乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们几乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们的重要的资源，唯有的重要的资源，唯有“有效性有效性”才能将这些资源转化为才能将这些资源转化为成果成果 。有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能力。有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。力。有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。彼德彼德德鲁克德鲁克 有效的管理者有效的管理者
