1、职位与任职资格管职位与任职资格管理理目录职位管理职位管理任职资格管理任职资格管理组织形态管理的关键点6/6职位设置 职位设置要体现战略、组织及流程要求，是对组织和流程中已有责任和职责的归纳岗位是组织管理的最小单元，体现对组织的支撑，有岗位才有人,避免因人设岗组织发生变动时，应及时进行职位设置和职责的维护职位分 析与描述遵循公司职位族、类、子类管理体系 通过职位分析来明确职位目的及应负责任等内容，以适应业务和组织的发展需要建立系统的职位说明书体系，并及时维护和更新职位 评估职位评估要体现及时性，匹配组织、流程和职责变化职位评估时采用hay三维度八要素法评估职位职级职位 名称职位名称规范应客观反映
2、职位业务属性，原则上保持内外一致职位名称的增设、变更、维护及应用，应遵循公司统一的职位名称规范Page 36.1 职位管理的基本要求职位管理的基本要求组织形态管理的关键点6/6 族族1类1类n 子类子类子a类 子b类n69个类 类148个子类2.公司职位类别管理框架公司职位类别管理框架14个族职位分类方法原则：职位分类方法原则：遵循业界通用的划分方法 继承华为实践，结合业务实际需要职位类别应用框架职位类别应用框架 专委会建设 分委会建 设薪酬分析招聘专业组建设人岗匹配绩效考核 职位职级人岗匹配 编制 公司编制 .族族类类子类子类职位职位编编制制/岗位数岗位数技术族技术族软件类软件类底层软件底层
3、软件高级工程师高级工程师A11销售族销售族客户销售类客户销售类客户销售客户销售高级客户经理高级客户经理A79服务族服务族服务业务管理类服务业务管理类运维管理运维管理高级工程师高级工程师A管理族管理族市场单元管理市场单元管理市场单元管理市场单元管理地区部总裁、系统部部地区部总裁、系统部部长长、代、代表表处代处代表表7037业务单元管理业务单元管理业务单元管理业务单元管理产品线总裁产品线总裁功能单元管理功能单元管理功能单元管理功能单元管理财经管理部总裁财经管理部总裁合计合计14个个69个个148个个约约8000个个约约10.8万个万个Page 4组织形态管理的关键点6/66.3 职位职位/岗岗位位
4、说说明明书书：是是职位评职位评估估、招聘、招聘调调配配、绩、绩效效管理、管理、人人岗匹配岗匹配等等人力资人力资源源工作的工作的基基础础职位/岗位说明书内容 职位/岗位基本信息：如职位/岗 位名称、职位职级、职位类别等基 本信息 职位/岗位目的：描述职位对组织 独特的贡献和价值 工作关系：描述行政汇报关系和 业务汇报关系 职位范围：工作范围等相关信息 如：管理人数、年度预算等量化指 标 应负责任：职位相关的责任项及 衡量标准 任职要求：职位需要的知识、技 能等 工作依据：职位相关的任命文件 和规章制度等 部门职责：职位所属最小部门的主要职责职位说明书标准和体系职位说明书标准和体系建建设的设的责责
5、任主任主体体是行是行业业部部门门HRBP/干干部部部；部；各地区部各地区部人力资人力资源源部根据部根据实实际业务际业务需需要做好要做好岗岗位说明位说明书书的客户的客户化化例行管例行管理理与应与应用用。核心要素工作能力为客户创造价 值的复杂度应负责任职位职级XXXXXX组织形态管理的关键点6/6 以职位说明书/岗位职责为依据，以HAY GROUP 三维度八要素打分法为工 具，形成共同语言；通过跨体系/流程/业务主 管拉通评审，各级AT/HRC审核审批，保证程序 规范性。6.4.1 职位职级确定方法职位职级确定方法职职级级评评估结估结 果果的的合合理性理性 与公正性与公正性Page 6组织形态管理
6、的关键点6/6职位说 明书/岗 位职责工作能力专长沟通与组织影响力工作流程深度为客户创造价值的复杂度应负责任思考的环境工作挑战性对于客户满意和 团队工作应负责 任贡献性质贡献范围6.4.2职位评估职位评估方方法法：Hay Group 三维度八要素打分法三维度八要素打分法A:助理或学员F:领域领导者 H:领域或组织战略规划者L:关注任务III:跨领域整合 V:全局整合1.执行 2.应用 3.融会贯通10%：接受指令，简单选择38%：应用模型，分析应对43%：应用概念，局部创新87%:创造愿景，革命性创新A:有限的F:整合运营 H:使命陈述1.辅助 2.合作 3.主要合作 4.领导L：极小的 II
7、I：小的至中等的 VI:所有的工作能工作能力力得分得分KH复杂复杂度度得分得分KH 贡献贡献大小得分大小得分职级职级262524232221201918171615141312工作 能力 得分+为客户创 造价值的 复杂度得 分+应负责任 得分Page 7HRBP/干干部部部部是是职职位位评评估估的的责责任任主主体体职位评估是一项专业职位评估是一项专业工工作，作，是是职位职位管管理人理人员员的基的基本本技技能能，需经需经过过专业专业培培训和训和认认证后证后才才能开能开展展职位职位评评估工估工作作。代表处B代表处C代表处A代表处A+地区部质 量/运作H RODS T组织形态管理的关键点6/6产品维
8、度财 经其 他23级级22级级21级级23级级22级级21级级区域维度拉通Page 8业务领域维度拉通级别维度拉通6.4.3职位评估职位评估方方法法：跨体跨体系系/流流程程/业业务务主主管管拉通拉通评评审审 各级各级AT/HRC审核审审核审批批从区域、业务领域、级别等3个维度来审视，确保职位相对价值的合理性与公正性 区域维区域维度度：地区部、代表处A+/A/B/C 业务领业务领域域：产品维度、质量/运作、HR、ODST、财经、其他 级别维度级别维度：21级及以上保证当组织变动后，职位职级变动及时性；职级职级通用定位通用定位通用职责概要通用职责概要12级 基础工作执行者基础工作执行者按标准流程指
9、引，在指导下开展有一定专业性的、辅助性或基础执行的工作。对个人 工作成果的及时性与准确性负责。13级 例行工作执行者例行工作执行者按照工作流程，在一定指导下开展较为专业的例行工作。对个人工作成果负责。14级 初步的独立贡献者初步的独立贡献者承担单一模块业务的部分职责，或本模块中小项目的具体执行，独立开展例行工作。对本模块部分业务的工作成果或中小项目执行的质量和时效负责。15级 独立贡献者独立贡献者/初步初步的团队贡献者的团队贡献者承担单一模块业务的职责，或本领域大型项目某一范围的具体执行和落实，并指导他人开展工作。对本模块业务的工作成果或项目产出负责。16级 团队贡献者团队贡献者承担本领域多模
10、块业务的职责，独立或组织他人完成工作；承担本领域重大项目某一 范围的策划、推动和执行。对负责范围的流程优化有贡献。17级 关键贡献者关键贡献者承担本领域多模块业务的职责，组织他人完成综合或复杂的工作，或承担本领域重大项目的推动和执行。为政策制度或流程的改进提供重要输入。18级 准专家准专家承担本领域综合业务的职责，组织他人完成综合的或复杂的业务，为局部经营业绩带 来明显影响。在本领域的能力提升上做出贡献。19级 专家专家承担本领域业务/技术规划的职责，进行业务/技术和专业解决方案的创新，为公司中 短期经营业绩带来影响；提升本领域的能力。20级 资深专家资深专家规划本领域的业务/技术方向，进行业
11、务/技术和专业解决方案的整合和创新，为公司 中短期经营业绩带来较广泛的影响，系统性的提升组织在该领域的竞争能力。21级 领域权威领域权威规划公司关键领域的业务/技术方向，指导领域内业务/技术和专业解决方案的创新并 有所突破，为公司中长期经营业绩带来显著影响，领域能力达到行业领先水平。22级 领域发展领导者领域发展领导者提出公司关键领域的发展愿景，引领和规划该关键领域的业务/技术方向，并带来重要创新和突破，为公司中长期经营业绩带来广泛、显著的影响，领域能力达到行业领 先水平。23级 愿景领导者愿景领导者提出公司核心业务的发展愿景，融合和引领相关的全球业务/技术方向，并带来重大创新和突破，为公司中
12、长期经营业绩带来革命性的影响，领域能力达到行业领袖水平。组织形态管理的关键点6/6 XXX XXX XXX XXX XXX XXX各部门客户化描述各部门客户化描述服务类。服务类。解决方案销售解决方案销售2客户销售客户销售XXXXXXXXX5.专业职位管理（职类、名称、职责描述及通道示例）专业职位管理（职类、名称、职责描述及通道示例）基于基于hay的三维度八要素方法论及对每级的定的三维度八要素方法论及对每级的定义义，结合华为实际形成如下，结合华为实际形成如下专专业职位通业职位通用用级别描级别描述述，在此基础上各部门进行，在此基础上各部门进行客客户化户化各各类别类别的的详细详细描描述和述和定定义义
13、CHR负责HRBP负责Page 9目录职位管理职位管理任职资格管理任职资格管理任职资格管理体系全景任职资格管理体系全景图图业务及战略需求业务及战略需求管 理&行 政商 务 服 务根据公司主业务流程，根据公司主业务流程，以以工作工作性性质拉质拉通通，形，形成成不同不同的的一层一层专专业业专委会代表专业领域内的权威和水准，负责各专业领域任职资格系的建 设与运作，是员工队伍能力建设的组织保障。建立以专业委员会为组织保障的管控机制，按专业拉通管理，推动专业能力长期规划和积累。根据业务发展需要和岗位任职应知应会要求，建设关键学习资源，提倡自主学习，将知识资产最大转化为员工队伍绩效与能力提升。管控管控牵引
14、牵引评估评估支撑支撑专业委员会专业委员会专业任职资格标准及认专业任职资格标准及认证证体系体系专业学习资源专业学习资源专业任职资格是承担职位职责的“门槛”要求（包括绩效贡献和关键能力要 求），任职资格从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系形成清晰的对应关系。采 购技营销服供 术销售务应链项 公 人 财 法 流 目 共 力 经 务 程 管 关 资质理 系 源量 内 控Page 11任职资格管理的独特价任职资格管理的独特价值值任职资格的价值任职资格的价值任职资格作为人才质量保障体系的任职资格作为人才质量保障体系的基基础础，其其价值价值包包括：括：1.提供清晰的标准并支撑对人的重量的评估，从
15、而为人与岗的匹配提供输入。2.牵引员工的责任结果贡献，提升承担更大责任的能力准备度。3.牵引学习资源的建设和员工学习发展。上岗管理上岗管理（全员任（全员任命命）人岗匹配人岗匹配岗位盘点岗位盘点人力规划人力规划任职资格任职资格Page 12华为公司级专业委员会建华为公司级专业委员会建设设职位分类职位分类 一层分类一层分类职位分类职位分类 二层分类二层分类13个专委会个专委会 (职位职位族族)分委会分委会(职位类职位类)解解客客决决户户方方直直案案销销销销售售/职位分类职位分类三层分类三层分类专业专业组组(职位子职位子类类)与与网网投投设设标标考考虑虑到到实实际际运运作作需需要要（人（人 数数规规
16、模模是是否否足足够够等），专等），专 业组根据需要而定业组根据需要而定统一按“职位族分类”建设公司级专业委员会，对应职位类和职位子类建设分委会与专业组技技营营销销服服交交采采项项公公流流财财人人行行法法术术销销售售务务付付购购目目共共程程经经力力政政务务管管关关质质资资商商理理系系量量源源务务内内服服控控务务Page 13任职标准开发项目组学习发展规划项目组职业通道项目组各专业委员会内部结构各专业委员会内部结构分委会专业组管理机构管理机构公司级专委会视需要机关部门区域组成评评委委资资源池源池评议评议小小组组秘书机构Page 14项项目目组组 按照专委会授权进行评议视需要分散建立评委资源池 视工
17、作需要组成临时的项目组支撑专委会的例行运作专业委员会的关键职责专业委员会的关键职责1、明确本专业领域队伍能力建设的方向和首要任务2、运作任职资格管理体系，包括优化标准，管理评委，高端认证，认证审批等专委会职责专委会职责澄清业务对专业队伍的期望1 澄清业务期望澄清业务期望2 规划专业方向规划专业方向3 开发标准及认证开发标准及认证4 规划能力提升规划能力提升基于现状，规划整个队伍的专业方向(识别本专业的通用、核心要求；及在本专业下细分方向)通过任职资格标准和认证来评估整个队伍的现状并发现优秀专业人才规划整个队伍专业能力发展通用、核心的发展内容和手段Page 15任职资格标准任职资格标准框框架架绩
18、效贡献和关键能绩效贡献和关键能力力绩效贡献绩效贡献关键能力关键能力责任责任专业专业回馈回馈评估员工是否满足岗位 所需的责任要求评估员工在专业上对组 织的回馈（专业贡献）如输出案例、授课、担 任导师等是专业领域方面所需的知识技能的 总和该职位所需要的沟通和共同协作的工作能力程度，以及对于整合运营 方面的组织影响程度是工作能力因素在解决问题时的具体运用程度专长专长沟通沟通 与组与组 织影织影 响力响力解决解决 问题问题 的复的复 杂度杂度Page 16任职资格认证流任职资格认证流程程（以（以HR为为例例）二级二级三级三级HR知知 识识技能技能 考考核核员工员工 申请申请主管主管 初评初评沟通沟通 反馈反馈结果结果 审核审核四级四级五级五级员工员工 申请申请主管主管 初评初评沟通沟通 反馈反馈结果结果 审核审核申请二、三级任职 资格的先决条件Page 17在此期间，2-5级员工需公示认证材料关键认证评议环节关键认证评议环节分委会授权评议分委会授权评议 小组审核材料小组审核材料三三级级二二 级级上一层主管评议上一层主管评议五五级级专委会答辩专委会答辩四四级级分委会评分委会评 委委审核材料或答辩审核材料或答辩X级级
