1、制定以支撑业务战略为目标的制定以支撑业务战略为目标的 薪酬策略薪酬策略从岗位、能力、绩效看付薪实践从岗位、能力、绩效看付薪实践目录ABCD薪酬管理的战略意义：付薪理念薪酬管理的核心原则薪酬管理的主要内容Q&A一一：薪酬管理的战略意义薪酬管理的战略意义整体薪酬的定义,不仅仅是薪资福利薪酬薪酬固定现金收入短期激励长期激励福利福利健康福利其他“高科技”福利（如最先 进的笔记本电脑等）发展发展职业发展规划业绩发展个人发展和成长参与令人激动的项目环境环境领导力组织氛围认可工作生活平衡工作的挑战性、乐趣性吸引人才的“硬件”保留人才的“软件”薪酬管理如何实现战略目标薪酬管理薪酬管理战略目标战略目标薪酬管理目
2、标需要与业务战略薪酬管理目标需要与业务战略目目标保标保持持一致一致薪酬管理如何实现战略目标薪酬管理薪酬管理组织能力组织能力战略目标战略目标薪酬管理目标需要与业务战略薪酬管理目标需要与业务战略目目标保标保持持一致一致薪酬管理如何实现战略目标薪酬管理薪酬管理组织能力组织能力战略目标战略目标薪酬管理目标需要与业务战略薪酬管理目标需要与业务战略目目标保标保持持一致一致人才结构人才结构薪酬管理如何实现战略目标付薪理念付薪理念组织能力组织能力战略目标战略目标薪酬管理目标需要与业务战略薪酬管理目标需要与业务战略目目标保标保持持一致一致人才结构人才结构薪酬结构薪酬结构薪酬管理的目标 通过有竞争性的薪酬定位，从
3、外部市 场吸引吸引有能力的人员加入企业；吸引人员吸引人员通过有重点的薪酬策略倾向，成功保保 留留对业务发展有突出贡献的关键人才；保留关键人员保留关键人员 明确以目标人才结构为导向的薪酬结构，鼓励员工提升自我能力，创造高价值，体现高绩效的企业文化。激励员工激励员工 通过通过将薪将薪酬酬策略策略与与战略战略 相结相结合，合，保保证从证从外外部市部市 场获场获取优取优秀秀的人的人才才，并，并有有效效保保留留内内部部关键关键员员工工，从而从而激励激励人人员提员提升升个人个人 绩效绩效水平水平，以实以实现现整体整体 战略战略目标。目标。薪薪 酬酬 结结 构构 设设 计计 的的 目目 标标目的：目的：通通
4、过建过建立与立与经营重经营重点点相结相结合的合的薪酬结薪酬结构构，能能够有够有效的引效的引导导员工员工的行的行为，从为，从而而有利有利于整于整体经营体经营战战略的略的实实现现薪酬结薪酬结构构引导引导的行为的行为薪酬设计必须与经营战略连接薪酬设计必须与经营战略连接!人才人才竞竞争争市场市场人才竞人才竞争市场是企业希争市场是企业希望望吸引、保吸引、保 留和激留和激励的人才进行流动和竞争的励的人才进行流动和竞争的 市场市场，它既可能是企业未来人才招它既可能是企业未来人才招 聘时的聘时的主要来源主要来源，也可能是企业现也可能是企业现 有人才有人才离职流离职流动动的方的方向向。薪酬薪酬市市场场定位定位企
5、业的企业的薪酬市场定位决定了企业愿意薪酬市场定位决定了企业愿意 给付给给付给员工员工的的市场薪酬水平，它体现市场薪酬水平，它体现 了企业了企业对不同层次、不同绩效的员工对不同层次、不同绩效的员工 的认可的认可水平。水平。关键员工关键员工市市场定场定位位P75一般一般员工员工市市场定场定位位P50薪酬薪酬差差异异化化程度程度企业的企业的薪酬差异化程度是绩效优薪酬差异化程度是绩效优异异者者 和绩效和绩效一般者所得奖酬的差异程度，一般者所得奖酬的差异程度，它体现它体现了企业对绩效优异了企业对绩效优异员员工的认可工的认可 和激励和激励力度。力度。1 倍倍付薪理念付薪理念付薪理念付薪理付薪理念念：为：为
6、了实了实现薪酬现薪酬结结构设构设计的计的目标，目标，需需要澄要澄清付清付薪理念薪理念二：薪酬管理的核心原则二：薪酬管理的核心原则薪酬管理员工发展（能力评估）目标设定绩效评估角色澄清岗位评估薪酬现状分析从整体人力资源管理出发123薪酬管理策略，通过岗位描述与岗位评估进行职责管理 进而将人力资源管理与组织结合起来通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人才队伍建设结合起来通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来通过薪酬结构与支付水平设计进行薪酬 管理，进而将人力资源管理与经营结合 起来绩效岗位参考薪酬(薪酬政策线)通过岗位评估通过绩效评估员工个人通过人员评估市场溢
7、价实际工资长期激励短期激励(奖金)薪酬管理链接岗位管理、绩效管理和人才管理岗岗位薪酬位薪酬所有处于同一级别的员工，其对应的薪酬范围相同员员工个工个人人实际实际薪薪酬酬员工个人的能力决定了其实际获得的薪酬，即实际薪酬相对于参考薪酬点的位置员工个人的实际薪酬还取决于市场供求关系，即当市场需求大于供给时，员工将获得市场溢价 薪酬绩绩效薪酬效薪酬绩效薪酬总是变动的短期绩效(一年及以内的奖金)以绩效结果为导向,长期激励不限于绩效结果总总体薪酬体薪酬通过不同的薪酬组合,使员工的收益最大化,同时企业的人力成本投入效益最优化薪酬管理组成部分及总原则职级$参考薪酬岗位薪酬：参考薪酬体现岗位价值的差异职级$员工个
8、人实际薪酬（1/2）参考薪酬实际薪酬体现员工个人能力的差异职级$参考薪酬员工个人实际薪酬（2/2）市场溢价体现市场供求关系，同时也影响员工的实际薪酬绩效薪酬如果没有引进奖金制度情况 下的固定工资收入固定工资引入绩效奖金$绩效等级绩效奖金年份相应的绩效薪酬54321引入浮动奖金机制后,某员工年度收入与绩效结果的相关关系岗位岗位个人个人（能力）（能力）绩效绩效事务类事务类 岗岗位位(1)(1)重点在重点在于于明确明确员员工承工承担的担的具体职责具体职责，因此，因此需需要较要较多多、较、较细的细的岗位等级岗位等级 设计设计(3)(3)短期内短期内时时可以可以熟熟练掌练掌握技握技能，因能，因此此薪薪
9、酬差异酬差异较小较小(2)(2)要求整要求整个个团队团队共共同实同实现绩现绩效目效目 标标专业类专业类 岗岗位位(3)(3)重点在重点在于于区分区分管管理者理者和和专专业员工业员工,因因 此专业此专业类类岗位岗位等等级设级设计以计以能力能力/贡献贡献 差异为主差异为主(1)(1)个人的个人的能能力水力水平平十分十分重要重要，因此，因此需要需要 较大的较大的薪薪酬差酬差异异空间空间(2)(2)鼓励员鼓励员工工发挥发挥能能力水力水平以平以实现实现 绩效目标绩效目标管理类管理类岗位岗位(3)(3)重点在重点在于于划分划分管管理责理责任和任和权限权限,因此因此 以管理以管理层层级为级为主主设计设计岗位
10、岗位等级等级(2)(2)个个人人实实际际薪薪酬酬受受市市场场溢价溢价影影响响较较大大;个人能个人能力力需要需要转转化为化为绩效绩效结果结果,方能方能 得得到认可到认可(1)(1)要求部要求部门门负责负责人人必须必须负责负责绩效绩效 结果结果不同类型的员工关注薪酬的不同部分思考题低高高低能力能力绩效绩效能力能力绩效绩效低低高高高高低低1.如如果你有果你有100元的元的奖奖金池金池，你如你如何何为不为不同同的的 下属下属进行进行分分配？配？2.如如果你有果你有100小时小时的的辅导辅导时时间，间，你你如何如何为为不不 同的同的下属下属进进行分行分配配？三：薪酬管理的主要内容三：薪酬管理的主要内容薪
11、酬结构的关键要素薪酬的中位值薪酬级差薪酬带宽薪酬重合度岗位等级明确三个特点：1.中位值级差按比率增长2.每级别都有一个薪酬范围3.相邻级别有薪酬重叠薪酬带宽薪酬重合度薪酬最大值薪酬中位值/参考薪酬薪酬最小值薪酬数额薪酬级差1234567薪酬结构设计表-示例中点值级差%上一等级的中点值中点值级差=-该等级的中点值-1x 100%()80,00095,000113,500135,860168,000235,022中点值计算公式：中点值和中点值级差计算公式：带宽带宽ABCD带宽是指一个薪酬等级内部的宽度；将带宽分为若干小区间，明确各区间的人岗匹配定义；根据任职能力不同区别付薪，解决员工在岗位不变情况
12、下的激励问题。带 宽=最大值最小值(-1)x 100%薪酬的市场竞争力市场75分位线公司A回归线市场50分位400002000006000080000100000120000薪酬薪酬140000公司 B回归线市场25分位线什么是分位值大于给定百分比数据的一个值比如：90分位就是大于90数据的值岗位等级P75P50P25市场调查 PN$百分位百分位的的计算：计算：=百分位的位数=数据个数Percentile=从低往高数第p(n+1)个数据参考薪酬(薪酬政策线)岗位等级P75P25中位值参考薪酬政策线市场调查示例示例薪酬内部公平率=实际薪酬示例:实际薪酬 参考薪酬=13,500=15,000内部公平率=0.90 or 90%参考薪酬 13,50015,000参考薪酬实际薪酬如何衡量薪酬内部公平性：薪酬内部公平比率实际分析运用实际分析运用:薪酬内部公平比率需要与绩效薪酬内部公平比率需要与绩效结结果分果分布布情况情况保保持持一一致致四：四：Q&AQ&A
