1、怡安高潜人才白皮书分怡安高潜人才白皮书分享享1高潜人才误区高潜人才误区 重要性：重要性：让管理者们学会如何就员工的职业目标 与员工开展深入、坦诚、并着眼于未来的对话，十分重要。“人才对话”需要进行多次。方法一：方法一：在组织内部对“高潜人才”做出简 单清晰的定义，能够被管理者毫不费力地理 解并加以应用。方法二方法二：采采用用识识别别“高高潜潜人人才才”的的科科学学化化评评估方法。估方法。指员工的当下表现将将“髙潜员工髙潜员工”与与“高绩效员工高绩效员工”混混为一谈为一谈1未能开诚布公地沟通员工抱未能开诚布公地沟通员工抱负负2绩效预测员工未来的工作表现潜能未能清晰一致地定义未能清晰一致地定义“髙
2、潜人才髙潜人才”3 高绩效员工未必能成为高绩效员工未必能成为好好的候的候选选人人，来承担职责更广、更具战略意义的角色 错误地将高绩效员工标榜成高潜员工会导致 财务问题和员工流失风险 评估一个员工是否有可评估一个员工是否有可能能成为成为一一名高名高潜潜人人才才 的时间越早越好。的时间越早越好。一旦招聘到新员工，需要开始评估他们是否 具备领导公司的潜力，并且马上采取措施。评定高潜人才的根本关键在于避免管理者未根据 规范的评估标准进行主观判断、提名或评价高潜 人才，如开发出一个清晰、一致、简单的高潜人 才评估标准2怡安定义高潜人才怡安定义高潜人才的的3A模型模型Agility (敏捷敏捷)成长性成长
3、性Aspiration (抱负抱负)成长意愿成长意愿Ability能力能力高潜力高潜力定义高潜人才的定义高潜人才的3A模型模型 认知能力认知能力 适应性风格、积极性和适应性风格、积极性和自自知性知性 变革准备度变革准备度/灵活性灵活性 敬业度敬业度 进取心进取心/驱动力驱动力 动机和价值观动机和价值观 领导力技能、胜任力和风格 专业的技能和胜任力 情商3根据怡安的研究，在高根据怡安的研究，在高潜潜的的3A模模型型中，中，成成长性长性和和成长成长意意愿具愿具有有较高较高的的共性共性，不不 同组织的高潜标准差异同组织的高潜标准差异重重点在点在于于能力能力成长性与成长意愿两个维度建议采用标准化工具能
4、力可根据企业实际进行客制化设计Agility (敏捷敏捷)成长性成长性Aspirati on(抱负抱负)成长意愿成长意愿Ability能力能力高潜力高潜力4提升人才潜力时有两种提升人才潜力时有两种可可选方案选方案能力能力成长意愿成长意愿成长性成长性潜力潜力员工潜员工潜 力的改力的改 进水平进水平1通过提升通过提升中等水平中等水平的的能力来提升员工潜力能力来提升员工潜力能力能力成长性成长性成长意愿成长意愿潜力潜力员工潜员工潜 力的改力的改 进水平进水平2通过通过大幅大幅提升员工的成提升员工的成长长意愿意愿和成长性提升员工潜力和成长性提升员工潜力潜力提升方潜力提升方案案I：提升领导能力：提升领导能
5、力潜力提升方案潜力提升方案II：提升成长意愿：提升成长意愿/成长成长性性5高潜人才评估：分步实高潜人才评估：分步实施施，循，循序序渐进渐进考虑到预算、资源、时间的限制，我们建议组织采用一种阶段式的高潜人才评估流程：从大量的候选人开始逐渐缩小高潜人才库直至目标越来越明朗分析洞察和改进反馈人才培养缩小了高潜人才库，需对候选人进行更多层面的客观评估，特别 是那些更加受评估人主观因素驱动的维度，以进一步确认候选人 对岗位和环境的适应性，作为人才发展谈话和辅导的基础。找到适用于某一情境的合适工具，并调整评估方法或报告结果，抑或对两者同时进行调整，而且评评估估方式方式要要能适用能适用于目标角色、岗位和情于
6、目标角色、岗位和情境境，以以 回答回答“被评估者具备哪被评估者具备哪方方面的面的潜潜能能”这个问题。这个问题。1提名 高潜人才 提名工具测评和识别 360度反馈、性格测试、认知测试23评估 汇总报告 和洞察45确认及发展情景模拟、面试和角色扮演66测评与测评与测评方式：测评方式：我们推荐使用自动化的心理测试和360度反馈，以尽早识别出潜能；鼓励通过测评报告、与 管理者对话、线上分享的方式提供评估反馈，帮助参与者了解 他们的评估结果。测评结果运用：测评结果运用：获得大量有关高潜人才库的有价值的数据，并以汇总报告 和热力图呈现，帮助您更加有的放矢地投资于人才培养及其他高潜人才发 展举措。无论是通过
7、情景模拟测试还是其他方法，这些测评能够让员工超 越目前甚至未来的岗位要求发挥，以充分了解他们的潜能。时点：时点：提名的同时或之后。识别、识别、反馈及反馈及评估评估管理者根据与目标岗位相匹配的标准化准则 或评分要求，评估每个员工的潜能。在大多数情况下，管理者是观察一个 员工绩效表现、并针对其潜能做出推荐的最佳人选。多元方法法律和专 业指导高潜人才评估使用的工具高潜人才评估使用的工具怡安观察到与评估潜力相关的最佳实践关注于5个核心元素，一流的评估实践的基本起点是匹配组织战略。为了取 得成功，评估必须关注企业的使命，价值观和挑战；支持长期发展和所期望的改变；通过确保领导梯队的构建使企 业基业长青10
8、0%82%80%77%50%64%66%59%61%38%领导风格分析行为事件访谈性格测试360度反馈价值观分析评估潜力最佳实践关注于5个核心元素被评估的技能和能力必须反映所需的能力，与企 业文化一致，强调使曲线回归关键职业过渡点的 必要能力，与法律和专业指导一致输入方法必须包括那些具有最强效度的衡量相关 能力的评估方法，而且应该使用多元方法评估最 关键的能力（适当使用基于容积的障碍）评估过程应该是灵活的，平衡远程和面对面管理需 求，而且应该适当的定制到组织的能力，语言和商 业环境中为了确保评估过程具有成本效益，候选者和管理 者之间的管理过程有效地设计和最小化不能给评 估过程带来价值的差旅费用
9、灵活成本效益促进持续 的发展通过提供可以用于反馈和开发的信息，一个模范的 评估工具促进持续的发展，它可以被参与者感知到 是积极、有用的，并链接到开发资源全球顶尖企业其他企业评估工具的使用因评估工具的使用因领领8 导者级别而异导者级别而异测评工具测评工具为了确保获得一副完整的高潜力候选者图谱，全球顶尖企 业比其他企业更有可能使用各种独特的评估领导力级别的 方式领导风格分析行为事件访谈性格测试360度反馈价值观分析9高潜力人才校准的最佳高潜力人才校准的最佳实实践践几个关键元素产生了校准顶尖人才的最佳流程 多方面评分校准应该注重定义“高潜力人才“的多个方面因素，应该按以下每个维度给个体打分潜力（绩效
10、，特征，能力和动机）以及准备度等级（当前准备，即将准备，未来准备）多资源输入企业应该要求多方面评估和输入来同各级管理者一起校准人才校准会议校准讨论应该最大限度地集中在人才图谱上，花更多的时间在讨论具体的员工细节上。为了确保人才评估过 程中不会发生个人偏见，需要教导管理者设置开放性对话的舞台，而不是主导讨论。在这个过程中，对话必 须植根于客观指标和行为观察上。为了避免“人不犯我我不犯人”的问题，引导员应该鼓励参与者间的建设 性冲突。会议开始时的过去绩效回顾环节给予了参与者衡量个人进步的标尺。在校准评估阶段不应该讨论薪 酬；相反，薪酬决策应该搁置到稍后阶段多元评估有远见的企业每年至少开展两次人才评
11、估和校准会议行动计划最后，随着贯穿全年的后续事项的确定，校准和评估过程应该产生一个积极的个人发展计划。这些计划应该是设计简单，但执行有力而有针对性的高潜人才培养的五个步骤高潜人才培养的五个步骤高潜人才定义高潜人才定义拥有领导能力、商业敏拥有领导能力、商业敏锐锐度和度和眼眼光的光的个个人，人，能能成为成为企企业成业成功功的领的领导导者。者。在亚太地区，97%的公司称已实施了正式的高潜人才策略，然而其中只有超过半数（54%）的公司表示他们拥有 充足的人才梯队作为企业未来的领导者。意愿和结果之间的脱节说明，仅仅有高有高潜潜人才人才项项目并目并不不足以足以为为企业企业带带来竞来竞 争优势。争优势。怡安
12、通过具领导力公司怡安通过具领导力公司的的调研调研，总结总结了了顶尖顶尖企企业的业的共共性，性，揭揭秘他秘他们们如何如何通通过高过高潜潜人才人才的的识别识别、培养培养和和保保 留，打造持续稳健的人留，打造持续稳健的人才才梯队。梯队。1高潜人才发掘当与业务高潜人才发掘当与业务战战略保略保持持一致一致2验证人才发掘流程的有验证人才发掘流程的有效效性以性以确确保高保高绩绩效效顶尖企业致力于实现高潜人才发掘过程（例如人才评估、发展）和领导力能力模 型的高度结合。保持人才管理策略与企业发展战略的一致性是实施有效的人才管理措施的基础。顶尖企业更倾向于在个人职业发展的初期 发掘高潜人才。更倾向于在员工入职 初
13、期对其进行正式的 评估不断地调整其高潜人才 储备，从当前的高潜人 才储备中移除个别员工其他企业顶尖企业60%37%80%50%80%40%45%21%29%25%25%21%0%20%40%60%80%100%以能力为基础的测评领导力风格调研认知能力测评 顶尖企业性格测评 其他组织顶尖企业和其他企业识别高潜人才的测评工1具0 类型对比图本工具差别最显著，说明顶尖企业很清楚驱 动业务成功所需要的具体能力。但真正切实 有效的人才识别流程必须通过个人绩效或公 司业绩来验证。在亚太地区，95%的公司通过人才盘点来评估员工。但是顶尖企业（80%）与其他企业（49%）相比更倾 向于通过心理测评的方式来识别
14、高潜人才。测评的有效实施能使顶尖企业洞察一个人的特质、能力、动机（或者潜力）等综合素质是否与公司的战略需求 相一致。高潜人才培养的五个步骤高潜人才培养的五个步骤验证测评工具效度的最佳流程细化 测量范围选择测量维度进行测量分析进行提高测评效度的目的是为了确定识别高潜人才的 测量是否具有预测效度（比如测评准确预测未来 相关的结果，如在职绩效）。对绩效或者工作相关成果进行测量而不考虑外部因 素（比如教育背景）。选择一个涵盖了低中高绩效员工的代表性样本，应 用于测评以识别高潜力人才，注意样本选择需建立 在佛那个是绩效考核真实可信且有效的前提上。利用统计技术来判断测评分数与所选测量维度之间的相关性。一旦
15、出现明显的相关性，那么就有理由效度分析推荐使用这个测评工具进行高潜人才识别。要成功的识别高潜人才，最后需要对测评流程进行 持续的评估。顶尖企业75%的顶尖企业会评估他 们的测评流程是否有效。顶尖企业更注重测评流程 的结果（比如填补关键领 导职位的能力，员工和领 导者的敬业度，领导者和 继任者的留任）。其他企业49%的其他企业会评估他 们的测评流程是否有效。其他企业倾向于衡量测评 的投入（比如测评年度成 本）。10高潜人才培养的五个步骤高潜人才培养的五个步骤亚太区顶尖企业用于培养不同领导层级高潜人才的措施职位级别顶尖公司高潜质人才培养的五大措施高层管理者1.外部导师的辅导2.专属发展项目3.发展
16、性任务4.CEO 接触交流5.流动性高的特殊任务：培养更广泛的管理能力中层管理者1.专属发展项目2.特别项目/团队3.公司内部跨职能、部门及地域轮岗4.结构化建立平级人际网络的机会5.CEO/高层管理者接触交流一线管理者1.特别项目/团队2 公司内部跨职能、部门及地域轮岗3.专属发展项目4.发展性任务5.内部培训3让员工通过积累经验达让员工通过积累经验达到到“准准备备就绪就绪”的状态的状态11一旦雇员被识别为高潜人才，下一步就是评估员工晋升的准备度、承担更多责任或者经历角色变换的意愿。通常来说，顶尖企业会自问“在晋升之前员工需要具备什么技能、经验和知识？”，以及“我们提供何种机会让员工发展相关
17、的技能、经验和知识？”一旦确定个人的技能差距，公司倾向一旦确定个人的技能差距，公司倾向 于根据于根据“70/20/10”原原则则作为作为框框架架 来推动高潜人才的发展。来推动高潜人才的发展。在顶尖企业中，针对所有职业等级 的发展，70%的举措主要涉及轮岗、特别项目和机动作业等。顶尖企业 用于发展高潜人才的特定活动也因职 业等级不同而变化。顶尖企业更倾向于提供个性化的发展 计划。对个人发展的关注取决于公司对个人 能力的差距分析，以及整合这些成果 以投入一个加速发展计划。高潜人才培养的五个步骤高潜人才培养的五个步骤顶尖企业和其他企业对高潜人才影响最大的奖励举措占比对照图134通过有区分度的全面薪通
18、过有区分度的全面薪酬酬方案方案保保留高留高潜潜人才人才根据怡安全球 2015 年风险管理调研，未能保留关键人才是企业面临的五个首要风险之一。那么，顶尖企业应如 何保留他们最有价值的员工？为了肯定高潜人才给企业带来的价值，大多数企业会使用有区分度的薪酬机制。2.理解高潜人才的个性偏好在构建高潜人才的薪酬奖励方案时，需要考虑个人偏好。企业应了解颇受员工青 睐的因素，关注有最佳回报的领域，并针对少数的奖励因素进行 设计，以确保人才保留机制的有效性。3.沟通高潜人才 全面薪酬方案想要为高潜人才创造一个有吸引力的工作体验，还要与他们有效地沟通全面薪 酬的方案。如图所示，顶尖企业发现培训和发展对奖励高潜人
19、才有最强的影响力。此，除了薪酬，为高潜 人才提供培训和发展机会是顶尖企业保留人才的重要战略，并契 合企业的员工价值主张（EVP）。1.优化高潜人才 的报酬85%80%50%30%15%10%68%71%53%42%13%21%0%80%60%40%20%100%顶尖企业其他组织培训/发展晋升基于基本工资可变薪酬（如奖金/其的绩效奖励他激励）股票期权特殊激励（如现金/物品/旅行等）高潜人才培养的五个步高潜人才培养的五个步骤骤顶尖企业和其他企业高潜人才项目有效性的 评估指标对比5评估方案的有效性评估方案的有效性正式评估指标顶尖企业 其他组织绩效评分75%42%高潜人才晋升比率70%26%高潜人才反
20、馈30%29%经理反馈50%39%高级经理岗位高潜人才占 比50%26%不同职能、业务和地区间 的人才流动45%32%高潜人才的保留率80%34%首次进入关键职位的机会 40%16%高潜人才池中多样性的候 选人占比25%13%高潜人才的敬业度50%26%评估是成功实施高潜人才战略的最后一步。2014年怡安最具领导力公司的调研揭示，企业使用 不同的方法来评估领导力发展项目的投资回。顶尖企业有以下值得借顶尖企业有以下值得借鉴鉴的经的经验验，来，来确确保高保高潜潜人才人才预预算能算能够够获得理获得理 想的投资回报想的投资回报(ROI)：更倾向于评估他们高潜人才 项目的有效性其他企业顶尖企业85%57%高潜人才的 晋升和保留 率13 顶尖企业的领导者更有可能对他们所管理的高潜人才的领导者的职业抱负持负责态度。责任心 例如，顶尖企业在高潜人才的保留率、绩效、人员内部流动以及管理反馈方面显著高于其它企业。与其他企业相比，顶尖企业更倾向于使用晋升率和保留率 作为高潜人才的 评估机制。顶尖企业更关注测量结果，以此判断高潜人才战略是否可 行。75%的顶尖企业会通过个人绩效来确定高潜人才项目的有 效性。这要求，需要参考 个人在岗绩效对高潜人才重新分类，以 确保识别出的高潜人才和在岗绩效合理关联。高潜人才 的绩效谢谢聆听！谢谢聆听！
