1、1以“市场链”为纽带的业务流程再造海尔案例分析海尔案例分析 郝杰郝杰2提纲1、什么叫市场链？2，为什么要进行以“市场链”为纽带的业务流程再造：3、“市场链”运营模式的实施：4、以“市场链”为纽带的业务流程再造的实施效果及存在的问题：5、海尔管理变革的成功实践给中国企业带来的启发：3一、什么叫市场链？为了使每个员工的利益与市场挂钩，我们独创了一种机制，把它叫做市场链，即上下工序，上下岗位之间，通过索酬，索赔与跳闸，形成市场链，即市场关系，服务关系，每个工序，每个人的收入来自于自己的市场。服务的有效按合同可以索酬，服务的效果不好，对方可以索赔 张瑞敏4一、IMD院长皮特-罗瑞格说：张先生在管理上的
2、观点和做法，在世界上都是领先的，对许多大公司都有借鉴意义：5 是指从根本上对原来的业务流程做彻底重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，它强调以首尾相接的 、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。什么叫业务流程再造？6以以“市场链市场链”为纽带的业务为纽带的业务流程再造流程再造 把“市场链”和业务流程再造有机集成，以索酬（S）、索赔（S）、和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以“定单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都
3、由“市场”来支付的管理运营模式。7纵向一体化结构8创造定单产品本部执行定单外推进本部物流本部JIT定单加速度获取订单全球全球商 流 商流海外推CRTPMT QMHRT CMR&D全球用户资源全球供应链资源 OEC 海尔文化海海尔集团同步业务流程示意图海海尔集团同步业务流程示意图 创新订单实施的开创新订单实施的开 保证已有订单实施保证已有订单实施 发支持流程发支持流程 的基础支持流程的基础支持流程 3R 3T定单信息流定单信息流 物流物流 资金流9海尔集团再造后组织机构海尔集团物流推进本部商流推进本部海外推进本部资金流推进本部洗衣机产品本部空调产品本部制冷产品本部信息产品本部技术装备本部厨卫电器
4、本部人力资源开发中心文化中心技术中心规划发展中心法律中心保卫中心商用空调事业部三菱重工海尔空调事业部武汉海尔推推进进本本部部产产品品本本部部职职能能中中心心核核心心流流程程支支持持流流程程顾客至上10 海尔集团再造前组织机构海尔集团冰箱电工本部空调事业部空调电子本部资材处销售公司财务处劳人保法律办洗衣机住设本部冷柜电热本部电热事业部武汉海尔三菱重工海超市事业部企划处科研所质管处设备处检验处信息产品本部技术装备发展部国际商社人力中心财务中心营销中心法律中心技术中心文化中心规划中心保卫中心注：该图为事业本部制结构图。上面是八大职能中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系，产品本部和事业部是行
5、政隶属关系，产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。该图事业本部以下结构仅以空调电子本部为例展开，其它雷同，在此省略。11为什么进行以“市场链”为纽带的业务流程再造？(1)实施国际化战略最大的挑战是人的素质问 题。-张瑞敏 过去是企业说了算，现在是用户说了算，新经济来了，企业内部也应该变成市场。-张瑞敏 避免打价格战的办法-打价值战 -张瑞敏12 不能停留在200亿这道坷上。OEC管理法的局限性。我们与外国大公司唯一可以较量的是创新速度。速度会改变竟争格局！为什么进行以“市场链”为纽带的
6、业务流程再造(2)13三、“市场链”运营管理模式的实施 观念革命 A:以市场为中心的观念，既然企业员工的工资最终来自于 市场，为什么不可以直接从市场中获取。14B：“源头论”。员工与企业的关系？大河有水，小河满？大河无水，小 河干？n员工与企业的关系？员工与企业的关系？n 大河有水，小河满？大河有水，小河满？大河无水，小大河无水，小 河干？河干？n 海尔认为：海尔认为：n “惟有源头活水惟有源头活水来，员工是企业利润的源头。来，员工是企业利润的源头。”三、“市场链”运营管理模式的实施15三、“市场链”运营管理模式的实施C:负债经营的观念负债经营的观念n 企业将你管辖范围内的所有资源提供给你作为
7、企业将你管辖范围内的所有资源提供给你作为 你你 的负债，你必须通过经营使资源增值。的负债，你必须通过经营使资源增值。n “人人都是老板人人都是老板”。16三、“市场链”运营管理模式的实施n 构建内部业务流程及经营关系构建内部业务流程及经营关系。n A：集团内部的核心流程和支持流程的建立。：集团内部的核心流程和支持流程的建立。n B：核心流程和支持流程内部的流程的建立。：核心流程和支持流程内部的流程的建立。n C：流程的岗位负债经营机制的确立。：流程的岗位负债经营机制的确立。n D：建立内部价格体系。：建立内部价格体系。n E：建立流程（岗位）的业绩评价体系和价值分配：建立流程（岗位）的业绩评价
8、体系和价值分配体系。体系。17海海尔尔集集团团市市场场链链“链链动动”示示意意图图 物流推进本部 商流、海外推进本部 资 金 流 人 力 信 息 安 保 法 律 技 术 设 备 动动力力轮轮（来来自自市市场场的的需需求求、信信息息等等）顾客至上 分供方 备注：1.商流、产品事业部、物流通过链条1相互咬合核心流程 2.核心流程 与职能 中心、职能中 心之间 分别通过 链条2和链 条3咬合 支持流程 3.最终通过 链条1、链 条2、链 条3的链 动，将动 力轮（市场需 求）的动 力传给各部门、公司；各 部门公司 将接到 的动力 转化成“满 足顾客满 意“的力量，通过链条的作用，这些动力整合成为集团
9、满足顾客满意 率 最 大 化 的 发 展 动 力 链条3 链条1 链条2 来来自自市市 场场的的 信信 息息 信信 息息 流流 物物 流流 资资 金金 流流 产品事业部 18三、“市场链”运营管理模式的实施n支持流程与核心流程的整合支持流程与核心流程的整合n A：支持流程与核心流程的整合。：支持流程与核心流程的整合。n B：外部市场资源与内部流程的整合。：外部市场资源与内部流程的整合。n a:物流与分供方的整合机制。物流与分供方的整合机制。n b商流与销售渠道的商流与销售渠道的“市场链市场链”整合。整合。19 物流与分供方的整合机制物流与分供方的整合机制20商流与销售渠道的商流与销售渠道的“市
10、场链市场链”整合整合21四、以“市场链”为纽带的业务流程再造的实施效果及存在的问题 效果 在经济效益上。在管理效益上。存在的问题 缺少流程再造的外部支持。缺少流程再造的基础。22五、海尔管理变革的成功实践给中国企业带来的启发。n 改革开放为海尔带来最本质、最核心、最打动人心的东西是什么？想来想去、比来比去，我认为就是四各字：观念革命。-张瑞敏张瑞敏n 企业走向市场的前提是每一个员工必须先在市场之中，必须通过企业机制与市场机制的整合，使市场外部竞争效应内部化，建立内部市场机制。n把压力与动力结合起来，给每个人创造一个体现自身把压力与动力结合起来，给每个人创造一个体现自身价值的空间。价值的空间。n
11、 -张瑞敏张瑞敏23冰箱事业部负债经营冰箱事业部负债经营n 发泡车间二厂其他五厂三厂一一、实实施施的的过过程程：1.负债资源与收入的分解：（1）冰箱事业部总的固定资产为 7.45 亿元，一厂总的固定资产为 2635万元，分解到发泡车间项春平的固定负债为 506 万元，占一厂的五分之一，占事业部的 6.8%。如图示：（2）冰箱事业部单台总收入为 19 元，分解到项春平个人单台收入为0.046 元,占 2.4%。分分解解原原则则：收收入入累累加加不不超超标标 增增值值需需比比去去年年高高分分解解原原则则：a.资资源源总总数数不不“漏漏项项”b.资资源源分分解解不不“流流失失”c.共共同同分分担担要
12、要“合合理理”24负债经营市场链模型负债经营市场链模型2n 增值的资源资 源目 标激 励经营自我的创新主体竞标公开、公平、公正创新SST机制经营合同资源要增值比同期要提高与国际水平对比25岗位市场链模型岗位市场链模型1n SST 主 项 目 标 创 新 控 制 辅 项 目 标 效 果 酬 劳市 场个 人三E卡目 标26SST契约范例契约范例甲方：总装车间(姜勇)乙方：发泡车间(项春平)车间是独立经营实体；经营好自己，就是经营好整体。本着双方自愿的原则，为了切实发挥班长的管理作用，提高车间成员的活力，控制产品质量及交货期的按期完成，满足市场需求，强化车间间互为市场的意识，深化分厂内部市场链，实现
13、降低质量成本，提高生产效率的目的，特制定本合同书。-1-27SST契约范例契约范例n 车间责 任S（索 酬）S（索 赔）T（跳 闸）甲方主 项:按 计划 要 求 按 时交 付 各 种 产品 数 量，保证 交 货 期 9 8%。辅 项1:产 品审核值1 0，厂 内 返修率5%。辅 项2:及 时解 决 生 产 中出现的问题，搞 好 班组 的 生 产 管理、质 量 管理，协 调 纵横 关 系，保证均衡生产。1.产 品 审 核 值 每降1 分，索 酬5元。2.返 修 率 每 降 低0.1%，索 酬1元。3.因 乙 方 原 因 每欠 产1台 向 乙方 索 赔 0.5 元。4.因 乙 方 漏 检 原因 下
14、 返 修，每台 向 乙 方 索 赔0.5 元。5.因 乙 方 漏 检 的溢 料、划 伤、凹 凸 每 台 向 乙方 索 赔 1 元。1.按 生 产 计 划 每欠 产 一 台 兑 现-0.5元。（超产按计件索酬）2.产 品 审 核 值 每上 升1 分 兑 现-5 元，出 现B级 缺 陷 每 个 兑现-5 0 元。3.返 修 率 每 上 升0.1%兑现-1元。1.连 续3 天 欠 产 且每 次 超 过5 0 台，主 任 警 告 一 次。并 否 决 当 月2 0%工 资。2.本 月 内 欠 产 超 过6次，每 次 超 过3 0 台，主 任 否 决5 0%工 资。3.一 月 内1 0次 欠产，主 任 否
15、 决 全部 工 资 并 下 岗 试用。4.产 品 审 核 及 返 修率 实 际 完 成 都 超过 指 标11 0%，班 长 否 决5 0%工资，超 出指标1 2 0%，主 任 否决 全 部 工 资 并 下岗 试 用。28SST契约范例契约范例n 乙方主 项:满 足下工序生产，按 计 划要 求 按 时 交付 各 种 产 品数 量，保 证交货期9 8%辅 项1:发 泡下 线 合 格 率9 9.5%，前 三 位 缺 陷溢料、划伤、凹 凸 1 个/班 日。辅 项2:及 时解 决 生 产 中出现的问题，搞 好 车间 的 生 产 管理、质 量 管理，协 调 纵横 关 系，保证均衡生产。1.发 泡 合 格
16、率 每提 高0.1%索 酬1 元。2.溢 料、划 伤、凹 凸 为 零，索酬 5 元。3.因 材 料 原 因 每欠 产1台 向 计财 科 索 赔0.5元。4.因 上 工 序 漏 检原 因 下 返 修 每台 象 其 索 赔 0.1元。5.因 上 工 序 漏 检原 因 划 伤、凹凸，每 件 索 赔0.5 元。1.按 生 产 计 划 每欠 产 一 台 索 赔-0.5 元。2.因 漏 检 原 因 造成工序下返修，每 台 被 对方 索 赔 0.5 元3.因 漏 检 原 因 造成 产 品 审 核C级 缺 陷 被 下 工序 索 赔-5 元，B级 缺 陷 按-2 5元被索赔。4.发 泡 合 格 率 每低0.1%
17、，索赔-5 元。5.溢 料、划 伤、凹 凸 每 超1 个兑 现-5 元。1.连 续3 天 欠 产 且每 次 超 过5 0台，班 长 警 告 一 次。并否 决 当 月2 0%工资。2.本 月 内 欠 产 超 过6 次，每 次 超 过3 0台，主 任 否 决 5 0%工 资。1.一 月 内1 0次 欠产，主 任 否 决 全部 工 资 并 下 岗 试用。2.发 泡 合 格 率 实 际完 成 低 于 指 标9 0%，主 任 否 决5 0%工 资，低 于指 标8 0%，主 任否 决 当 月 工 资 并下 岗 试 用。29操作方式操作方式n 1.本合同索赔双方班后由车间主任用质量价值券注明原因签字确认。2
18、.项目指标由各职能科室专人负责，给予签字确认，交货期项目闸口位：计财科长；质量项目闸口位：技术科长。3.车间根据签回的价值券按合同规定班前会日清落实并公布，当日生产结束后1个小时之内并送1份交分厂综合科存档。4.双方有争议问题必须当日找职能科室确认判定，不得隔日落实。5.违反以上规定每次索赔班长-20元。甲方签字：乙方签字：公证人：30负债经营资产负债表负债经营资产负债表n 当当 期期 资资 产产 当当 期期 负负 债债 固 定 资 产 C固 定 部 分 C原有资 产流 动 资 产 A1原始负 债流 动 部 分 A1质 量 损 失 F1物 耗 F2财 务 费 F3有 偿 服 务 费 F4能 源
19、 费 F5新增资 产设 定 为 A应付费用F其 他 F6合 计A2=C+A1+A所 有者 权益 =-=（C+A1+A）-（C+A1+F）=A-F（1）由 上 表 可 见：a.当 A=F 时 为 盈 亏 平 衡 点 当 AF 时 为 盈 利 当 AF 时 为 亏 损 b.只 要 找 出 A、F的 量 化 计 算 办 法，及 增 值 部 分 与 个 人 收 入 如 何 紧 密 挂 钩，负 债经 营 的 操 作 即 可 变 成 现 实。31确定增值的价值流平台（工艺流程链）确定增值的价值流平台（工艺流程链）n A1 A2 吸 附 A1 预 装 A2 发 泡 A3 总 装 A4 检 测 A5 包 装
20、X1 X2 X3 X4 X5 X6 板 材 电 源 线 .32n 吸附 工 序 三厂小 件 侧板 总装工 序 物流 配送 TPM 人力 资源 技术 支持 文化 氛围员 工 收 入 p=（Ya2-Ya1-Xc）SST 横 向 SST 两两 索索一一 跳跳 纵 向 SST 个 人 权益 率=点数点 值/A 个个 人人挂挂 钩钩 差 距 C=（X-Y）c 欠欠 产产负负 债债 超超 产产 激激 励励 a2=a1+c1+a1 工工 序序 增增 值值 a=A =X/xi3、发 泡 各 工 序 的 、A、F、C 等基础 数 据 对 照 表（附 后）建立负债经营计算平台建立负债经营计算平台33项春平负债经营
21、示意图项春平负债经营示意图n 通过竞标通过竞标 确定主体确定主体 资源资源厂房、发泡机、发泡模具、板链、原材料等价值 69 万元/天负债经营主体负债经营主体发泡主任项春平发泡主任项春平增值的资源增值的资源经营目标（产量、效率、质量、成本等）的实现，超出盈亏平衡点盈亏平衡点目标围绕国际先进水平国际先进水平持续动态优化.不达标,设定闸口闸口自动跳闸、不达标目标目标现状要摸清，与国际先进水平要比对目标要围绕市场并比去年同期增值发泡的目标如：产量：定单执行率 100%效率：比去年同期高 10%质量损失：比去年同期降 30%成本物耗：比去年同期降 10%激励激励与个人签订负债经营合同横向流程间签定契约关
22、系纵向与支持流程签订契约关系收益与增值紧密挂钩SST 包括核心流程及其与支持流程之间按明确的标准两索一跳34负债经营效果分析负债经营效果分析n 六六、效效 果果 评评 价价：1.负 债 经 营 的 实 施，有 效 地 拉 动 了 员 工 的 自 主 创 新,带 动 了 效 率 的 提 高,发 泡 节 拍由 24 分 钟/圈 降 为 2 2 分 钟/圈.（1）一 分 钟 换 模：转 产 换 模 中，此 前 发 泡 模 只 有 在 空 转 热 模 后 才 能 达 到 工 艺 要 求，这 一 直 是 制 约 工 序 产 量 的 瓶 颈。现 在 改 为 预 热 后 上 模，使 转 产 损 耗 时 间
23、下 降8 0%。（2）提 升 机 节 拍 降 低：原 发 泡 提 升 机 为2人 按 键 手 工 动 作，因 配 合 不 到 位，造 成了 时 间 上 的 浪 费。通 过 发 泡 车 间 的 创 新，提 升 机 改 革 并 优 化 动 作，每 台 节 拍降 低 5 秒。2.员 工 围 绕 实 现 增 值 目 标 的 工 作 积 极 性，得 到 了 有 效 的 调 动。以 前 工 人 只 要 来 上班 就 挣 钱，少 干 一 台 无 非 少 计 一 台 不 应 得 得 报 酬。现 在 则 不 同，增 值 必 须 高 于 盈亏 平 衡 点，否 则 就 是 亏 本。发 泡 员 工 在 此 前，如 果 因 材 料 配 送 不 到 位，造 成 停 产，除 了 索 赔 外，多 是“等、靠”。而 现 在 则 关 注 结 果，主 动 到 货 源 处“抢”料。3.发 泡 质 量 水 平 得 到 提 高,现 在 每 天 的 质 量 缺 陷 总 数 比 实 施 负 债 经 营 前 降 低19%以上.目 前，“费 用 目 标”在 前 期 比 去 年 总 平 均 下 降10%基 础 上，又 下 降10%。体 现 出了 持 续 动 态、优 化 的 原 则。发 泡 工 序 通 过 人 员 置 换,在 保 证 交 货 期 及 质 量 的 前 提 下,降 低 人 工 成 本 37.5 万 元/年.
