1、IPMP31.07.20101IPMP案例讨论报告题目：NC公司总装车间产能提升项目 认证考点：上海华鼎第3项目管理小组 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 认证时间:20*年JJ月&日IPMP31.07.20102n第一部分第一部分 项目总体（陈述人：项目总体（陈述人：）n第二部分第二部分 项目组织项目组织(陈述人陈述人:)n第三部分第三部分 项目进度计划项目进度计划(陈述人陈述人:)n第四部分第四部分 项目资源计划（陈述人：项目资源计划（陈述人：）n第五部分第五部分 项目人力资源管理（陈述人：项目人力资源管理（陈述人：）n第六部分第六部分 项目风险管理（陈述人：项目风险管理（陈述人：
2、）n第七部分第七部分 项目验收管理（陈述人：项目验收管理（陈述人：）报告目录报告目录IPMP31.07.20103回答对应的问题：第1题第一部分n项目介绍陈述人：管理原则管理原则IPMP31.07.20104n团队文化团队文化n项目背景分析项目背景分析n项目任务项目任务n项目目标项目目标n项目特点与难点项目特点与难点n项目工作描述表项目工作描述表(回答：第1题、第2题)第一部分第一部分 项目总体项目总体（回答对应的问题：第1题）IPMP31.07.20105l我们信仰：我们信仰：没有完美的个人，只有完美的团队没有完美的个人，只有完美的团队l我们追求：我们追求：专业、用心、朝着项目目标奔跑专业、
3、用心、朝着项目目标奔跑团队文化团队文化IPMP31.07.20106项目背景分析项目背景分析-项目背景及假设项目背景及假设 NC公司生产的“和谐号”机车市场需求旺盛，经公司董事会决策，对该车型的生产能力进行提升改造，由于冲压、焊接、涂装等车间在设计之初即达到了20万/年的生产能力。总装车间的目前生产能力仅为15万/年，无法满足整体生产需求。CE公司计划投资2340万元，将总装车间产能由15万/年提升到20万/年，计划于2014年6月3日开始，2014年11月14日交付，并可实现量产。背景假设：总装车间已经成为公司生产瓶颈，制约公司生产发展 总装车间的目前生产能力由三条生产线（每线生产能力5万/
4、年）构成；通过生产线复制方式，增加一条生产线可完成产能提升，设备供应商为原设备供应商；IPMP31.07.20107项目背景分析项目背景分析-项目定位项目定位 项目范围：项目阶段可行性研究已经完成，任务书下达，项目中止于验收交付后。项目角色：甲方（NC公司总装车间产能提升项目小组）项目当前时间：2014年5月15日项目团队进入计划阶段。（向董事会汇报前的末次会议）IPMP31.07.20108项目干系人分析表项目干系人分析表序号干系人分类利益相关方（组织/个人）干系人影响力干系人损益1内部相关方公司管理层影响大获得利益大2项目团队成员影响大获得利益大3生产相关部门影响大获得利益大4财务部影响中
5、获得利益中5人事部影响中获得利益中6营销部门影响中获得利益中7其它职能部门影响小获得利益小8外部相关方设备供应商影响中获得利益大9政府相关部门影响小获得利益小项目背景分析项目背景分析-利益相关者分析利益相关者分析IPMP31.07.20109项目任务项目任务 项目交付物：总装车间生产线一套及相关交付文档 IPMP31.07.201010第层第层第层项目进度计划项目进度计划编制编制-WBSWBSIPMP31.07.201011项目目标项目目标目标目标1：成果交付物：成果交付物 总装车间生产线一套及相关交付文档目标目标2：工期：工期 共共176天，自天，自2014年年6月月3日开始，至日开始，至2
6、014年年11月月15日完工（项目任务书要求日完工（项目任务书要求180天）天）6月3日6月10日6月24日9月26日10月28日11月11日11月15日IPMP31.07.201012项目目标项目目标目标目标3：费用：费用 项目费用预算为项目费用预算为2320万元（项目任务书万元（项目任务书2340万元）万元）IPMP31.07.201013项目特点项目特点&难点难点 项目工期紧张，对于项目计划的控制要求较高；技术要求高，专业跨度大；项目费用紧；涉及部门、人员多；公司的高层对于项目重视程度高；IPMP31.07.201014项目工作描述表项目工作描述表项目名称项目名称NC公司总装车间产能提升
7、项目项目目标项目目标工期工期176天，天，2014年年6月月3日日-2014年年11月月15日日，费用，费用2340万元内万元内交付物交付物总装车间生产线一套及相关交付文档总装车间生产线一套及相关交付文档交付物完成准则交付物完成准则依据项目任务书按时、在预算费用内达到合同规定质量要求依据项目任务书按时、在预算费用内达到合同规定质量要求工作描述工作描述方案设计、厂房改建、设计采购和安装、试投产、项目验收方案设计、厂房改建、设计采购和安装、试投产、项目验收&交付、交付、项目管理项目管理工作规范工作规范依据国家相关法规依据国家相关法规所需资源估计所需资源估计总费用总费用2320万，万，47人（工艺工
8、程师、调试工程、调度员、安全员等）人（工艺工程师、调试工程、调度员、安全员等）里程碑里程碑项目计划书下达项目计划书下达、方案设计完成、厂房改建完成、设备安装完成、方案设计完成、厂房改建完成、设备安装完成、产品试生产成功、验收、交付仪式产品试生产成功、验收、交付仪式项目经理审核意见：同意项目经理审核意见：同意 IPMP31.07.201015第二部分n项目组织设计回答对应的问题：第2题陈述人：管理原则管理原则IPMP31.07.201016公司组织介绍公司组织介绍我司是一家国内正大规模使用的“和谐”型机车的生产制造企业，经过近几年的发展，公司逐渐形成了产供销部门协作，具备大规模生产能力的直线职能
9、制公司。NC公司公司计划部采购部商务部生产部质量部市场部财务部人事部综合办质量专员质量专员市场专员市场专员财务专员财务专员人事专员人事专员职员职员职工职工商务专员商务专员采购专员采购专员计划专员计划专员IPMP31.07.201017组织分析组织分析 本项目是一个针对公司整体产能提升的项目，本项目是一个针对公司整体产能提升的项目，项目对相关专业技术要求较高、专业跨度较大，但项目对相关专业技术要求较高、专业跨度较大，但项目进度时间很短，且项目费用紧，所以对项目的项目进度时间很短，且项目费用紧，所以对项目的团队组织提出了很高的要求。团队组织提出了很高的要求。为增强项目执行能力、确保项目成功，公司选
10、为增强项目执行能力、确保项目成功，公司选择了生产部副经理郑颖全职担任本项目的项目经理择了生产部副经理郑颖全职担任本项目的项目经理，由生产部下属总装车间主任施裕赓担任项目副经，由生产部下属总装车间主任施裕赓担任项目副经理全职协助项目经理，并从计划部、财务部、人事理全职协助项目经理，并从计划部、财务部、人事部、综合办、质量部等抽调了精兵强将参与项目各部、综合办、质量部等抽调了精兵强将参与项目各阶段的工作。阶段的工作。IPMP31.07.201018项目组织结构图项目组织结构图生产部人事部综合办财务部计划部质量部项目经理郑颖高旭升吴厚亮何俊婷施裕赓徐翠萃熊喆星总经理总经理项目协调IPMP31.07.
11、201019项目分工图项目分工图项目副理 进度主管 质量主管 费用主管 人力主管 风险主管 项目经理项目经理 IPMP31.07.201020责任描述：由于本项目中的增加的生产线设备主要由我司长期的合作伙伴DSC公司提供，DSC公司指定马云经理为该设备生产的相关负责人，本项目组中费用主管何俊婷负责跟踪设备交付，质量主管熊喆星负责设备验收。责任描述责任描述项目经理：全面负责项目各阶段工作项目副理：协助项目经理处理各阶段工作，并负责部分方案设计工作进度主管：负责项目进度计划制定及后期进度把控费用主管：负责项目费用计划制定及后期费用管控人力主管：协助项目经理处理项目相关人事工作质量主管：负责项目各阶
12、段验收及质量控制工作风险主管：协助项目经理处理项目相关风险工作DSC负责项目中的生产线设备生产工作IPMP31.07.201021责任分配矩阵责任分配矩阵分管副总郑颖施裕赓徐翠萃何俊婷高旭升吴厚亮熊喆星DSC厂房改建方案设计生产线设计原厂房清理&改建厂房装饰设备采购设备安装设备调试设备联调试投产准备上岗培训产品试投产项目验收项目交付项目管理表中：审批；负责；协助IPMP31.07.201022n项目进度计划目标项目进度计划目标n项目任务分析项目任务分析n项目进度计划编制项目进度计划编制n项目进度计划小结项目进度计划小结第三部分第三部分 项目进度计划项目进度计划陈述人：（回答对应的问题：第3题）
13、IPMP31.07.201023项目进度计划目标项目进度计划目标1.进度控制目标：满足项目总工期不超过6个月，2014.6.3开始到2014.11.15结束。2.满足项目里程碑计划如下：6月3日6月10日6月24日9月26日10月28日11月11日11月15日IPMP31.07.201024项目任务分析项目任务分析任务特点：任务特点：项目时间要求紧，公司要求6个月内完成项目对相关专业技术要求较高、专业跨度较大，相互关联度较高任务难点：任务难点：项目任务相互间关联度较高，关键任务多，工期压缩可能性小项目专业要求高，设备的调试时间控制难度大系统整合，反复测试IPMP31.07.201025项目进度
14、计划编制项目进度计划编制项目目标工作分解WBS网络计划项目进度计划甘特图工作关系与工期估计责任分配矩阵IPMP31.07.201026项目进度计划编制项目进度计划编制-WBS第层第层第层分解方式符合工作流程与行业规范。分解方式符合工作流程与行业规范。IPMP31.07.201027项目进度计划编制项目进度计划编制-责任分配矩阵表中：审批；负责；协助分管副总郑颖施裕赓徐翠萃何俊婷高旭升吴厚亮熊喆星DSC厂房改建方案设计生产线设计原厂房清理&改建厂房装饰设备采购设备安装设备调试设备联调试投产准备上岗培训产品试投产项目验收项目交付项目管理IPMP31.07.201028项目进度计划编制项目进度计划编
15、制-工作关系表工期估计采用经验及工期估计采用经验及“三点估算法三点估算法”，期望工期，期望工期=（乐观工期（乐观工期+4正常工期正常工期+悲观工期）悲观工期）/6期望工期=（0.5+4*1+1.5）/6IPMP31.07.201029项目进度计划编制项目进度计划编制-网络图ES=最早开始时间，最早开始时间，TF=总时差，总时差，EF=最早结束时间，最早结束时间，FF=自由时差，自由时差，LS=最早开始时间，最早开始时间，T=工期，工期，LF=最早结束时间，最早结束时间，NO=任务代码任务代码ESTFEFNO.TLSFFTF为关键路径，总工期为为关键路径，总工期为23周周IPMP31.07.20
16、1030项目进度计划编制项目进度计划编制-甘特图总工期为总工期为23周周IPMP31.07.201031项目进度计划小结项目进度计划小结1.总工期为总工期为23周，满足项目总工期不超过周，满足项目总工期不超过3个月，个月，2014.6.3开始到开始到2014.11.15结束。结束。2.项目进度计划满足里程碑各阶段时间点；项目进度计划满足里程碑各阶段时间点；3.使用网络计划法编制项目进度计划，符合工作逻辑关系与实际情况，实施过程易于使用网络计划法编制项目进度计划，符合工作逻辑关系与实际情况，实施过程易于掌控。掌控。IPMP31.07.201032陈述人：陈述人：应对第四题应对第四题第四部分：项目
17、资源、费用计划IPMP31.07.201033目录目录l计划目标l任务分析l资源计划l费用计划l结论IPMP31.07.201034计划目标计划目标目标目标项目费用管理目标为2320万元。费用构成目标如下：费用种类金额（元）厂房改建40万设备采购1800万人力资源费240万管理费110万风险费130万费用组成（万元）费用组成（万元）2%78%10%5%5%厂房改建设备采购人力资源管理费风险费IPMP31.07.201035计划目标计划目标目标目标项目各阶段费用目标如下：预算阶段金额（元）方案设计阶段50万厂房改建阶段150万设备采购阶段500万设备安装阶段600万试投产阶段620万项目验收及交
18、付阶段400万0100200300400500600700方案设计阶段厂房改建阶段设备采购阶段设备安装阶段试投产阶段项目验收及交付阶段阶段预算组成阶段预算组成50150500600620400阶段阶段万万元元金额IPMP31.07.201036任务分析任务分析特点：设备采购费占比大（78%）；费用发生不均匀；其他经常性零散小费用支出多。应对策略：定向采购（DSC公司）；加强阶段支出管理。IPMP31.07.201037资源计划资源计划总体资源分析材料（铝型材、钢轨、车床等）外包商人员（工程师、操作工人、项目管理人员）人力资源分析项目人力资源费用管控目标为240万元项目人力资源数量管控目标为不高
19、于50人/周项目人力资源分为工程师、操作工人、项目管理人员IPMP31.07.201038人力资源计划表人力资源计划表以经验类比估算法预算每项工作的工作量每周工作5天，每天8小时工作制工期以周为最小完成单位IPMP31.07.201039人力资源甘特图人力资源甘特图IPMP31.07.201040人力资源负荷图人力资源负荷图IPMP31.07.201041费用计划费用计划工期以周为最小完成单位人力资源费率如下：人力资源费率金额（万元）（人/周）工程师0.5操作工人0.4项目管理人员0.6IPMP31.07.201042人力资源费用负荷人力资源费用负荷曲线曲线IPMP31.07.201043人力
20、资源费用累计人力资源费用累计曲线曲线IPMP31.07.201044结论结论l项目涉及费用较大，费用支出不均衡，可能会发生紧急情况，因此涉及风险准备金。l经过科学的资源计划和费用管控，平衡各要素，达到资源控制目标和费用控制目标。IPMP31.07.201045第五部分人力资源管理计划陈述人:IPMP31.07.201046n项目人力资源管理的基本特点项目人力资源管理的基本特点n项目人力资源管理的问题与对策项目人力资源管理的问题与对策n解决方案的核心任务解决方案的核心任务(回答：第1题、第2题)IPMP31.07.201047(回答：第10题)项目人力资源特点项目人力资源特点 本项目是总装车间产
21、能提升项目，涉及资金大（2340万）、时间紧（半年），要实现按期保质完成 的目标，项目团队必须全力以赴、精诚合作，所以项目人力资源管理需要紧紧围绕保持团结、提高积极性来展开。项目人力资源特点：IPMP31.07.201048项目人力资源管理的问题和对策项目人力资源管理的问题和对策概念阶段规划阶段实施阶段结束阶段一二三四项目生命期图项目相关方列表序号 干系人分类利益相关方（组织/个人）1内部相关方公司管理层2项目团队成员3人事部4财务部5生产相关部门6营销部门7其它职能部门8外部相关方设备供应商9政府相关部门IPMP31.07.201049项目人力资源管理的问题和对策项目人力资源管理的问题和对策
22、干系人分类序号利益相关方（组织/个人）干系人影响力干系人损益管理策略应对措施沟通要求责任人9月应对措施实施检查情况信息更新情况沟通形式沟通频次内部相关方1公司管理层影响大 获得利益大积极沟通，获取资源积极沟通，定期汇报，获取资源与支持 汇报项目里程碑评审与结案验收，及项目重大变更时郑颖2项目团队成员 影响大 获得利益大积极拉拢，放大利益项目定期例会沟通，了解项目进展与问题，明确责任并获取支持项目双周例会双周郑颖3生产相关部门 影响大 获得利益大积极拉拢，放大利益积极沟通，定期汇报，获取资源与支持，扩大项目利益对其的影响项目月度报告每月施裕赓 4人事部影响中 获得利益小积极拉拢，放大利益积极沟通
23、，定期汇报，获取资源与支持，扩大项目利益对其的影响项目月度报告每月高旭升 5财务部影响中 获得利益小积极拉拢，放大利益积极沟通，定期汇报，获取资源与支持，扩大项目利益对其的影响项目月度报告每月何俊婷 6营销部门影响中 获得利益中随时告知，扩大影响按照项目进度，将项目重要成果进行发布、宣导，扩大项目影响力，争取支持通知、制度发布、培训等不定期，按项目计划进行高旭升 7其它职能部门 影响小 获得利益小积极拉拢，放大利益积极沟通，定期汇报，获取资源与支持，扩大项目利益对其的影响项目月度报告每月高旭升 外部相关方8设备供应商影响中 获得利益大积极沟通，放大利益明确需求，积极沟通会议定期，按项目计划进行
24、熊喆星 9政府相关部门 影响小 获得利益小随时告知，扩大影响不定期沟通电话、邮件等不定期，按项目需求进行吴厚亮 IPMP31.07.201050项目人力资源管理的问题和对策项目人力资源管理的问题和对策项目生命周期相关方-“人”可能出现的问题 相应措施概念阶段1、公司管理层 2、市场销售部门1、需求界定不够清楚，如夸大目标1、明确项目的目标，在此基础上提出组建项目组的方案规划阶段1、项目组成员；2、高层领导、项目经理1、项目团队相关人员专业能力与该项目业务需求会存在不同程度的偏差，不够全面。1、根据项目需求，明确工作岗位的需求，制定招聘计划并招聘合适的项目组成员，同时根据需求进行特定的技术技能培
25、训；2、团队成员选拔优先从参加过项目管理认证的人员中选拔；3、建立有效的绩效考核体系和奖惩制度；2、缺乏团队建设，团队协作不力2、加强团队建设，通过有效沟通和团队磨合使管理人员有共同的目标,增强凝聚力IPMP31.07.201051项目人力资源管理的问题和对策项目人力资源管理的问题和对策项目生命周期相关方-“人”可能出现的问题 相应措施实施阶段1、项目组成员；2、供应链相关部门 3、其它职能部门1、缺乏团队建设，出现时间投入不足、团队成员出现矛盾或者非正式组织1、建立微信沟通平台，每月定期组织项目例会，每两个月组织一次外部团队活动；2、一旦出现非正式组织，则分析此非正式组织是否对项目目标的实现
26、有影响，如果有影响采取措施进行引导、控制、取缔等；3、及时处理团队成员间的矛盾；4、根据绩效考核和奖励机制，做好行为和关键事件的记录和及时反馈，已备考核的时候有依据，避免出现晕轮效应和近因效应，公平公正。2、涉及部门在时间和资源等方面支持不到位1、定期组织相关职能部门进行业务跟进，展开有效沟通，达成一致3、工期紧难免出现加班现象，导致团队成员活着家属不理解1、按照法定的标准及时支付加班费用；2、进行必要的关怀机制。结束阶段1、项目经理；2、项目成员 1、项目组成员利益未得保障1、按照考核制度落实项目成员的评估和奖励，并在次月工资发放时及时兑现。2、将项目中表现优异的人员和关键事件向公司管理层和
27、所属部门的上级予以通报。IPMP31.07.201052解决方案的核心任务解决方案的核心任务*项目生命阶段：实施阶段*涉及“人”：项目组成员【问题1】：缺乏团队建设，出现时间投入不足、团队成员出现矛盾或者非正式组织等现象【解决方案】：1、建立多项沟通渠道，避免信息不对称产生的目标不一致和误解产生：微信沟通平台，每月定期组织项目例会，每两个月组织一次外部团队活动对于阶段性成果举行通报和庆祝会，到某成员家里聚餐，开展户外烧烤活动并邀请最需要的配合的职能部门领导参与等；2、根据总装车间产能提升项目绩效考核及奖励办法，做好行为和关键事件的记录和及时反馈，已备考核的时候有依据，避免出现晕轮效应和近因效应
28、，公平公正；3、及时处理团队成员间的矛盾，避免小矛盾演变成大矛盾；4、一旦出现非正式组织，则分析此非正式组织是否对项目目标的实现有影响，如果有影响采取措施进行引导、控制、取缔等。举例说明：IPMP31.07.201053(回答：第6题)项目风险管项目风险管理理汇报人：汇报人：回答对应的问题：第6题第六部分第六部分IPMP31.07.2010541.1风险管理的总目标是确保完成项目目标：在2014年6月3日至2014年11月15日期间内，在2320万元的总费用内，将总装车间产能提升至20万/年。1.2风险管理的具体目标：工期：控制在171天正负三天内。费用：总费用控制在2300万元正负20万元内
29、。质量：以公司标准做为参照，确保符合国家和行业的标准。项目风险管理项目风险管理1、风险管理目标、风险管理目标IPMP31.07.201055项目风险管理项目风险管理2、风险管理政策、风险管理政策定义定义概率高中低90%60%30%损失高中低900万元600万元300万元风险责任人处理机制高风险 PM及全体项目成员全体会议决策处理，并报公司备案。中风险主管人员及其协助部门PM定期会议协调跟踪处理低风险现场管理人风险主管统筹跟踪处理处理机制处理机制IPMP31.07.201056项目风险管理项目风险管理3、风险识别方法、风险识别方法 环境分析法：法律对机车生产新要求环境分析法：法律对机车生产新要求
30、 头脑风暴法：外部专家和项目成员沟通头脑风暴法：外部专家和项目成员沟通案例还原法：以往机车项目的总结案例还原法：以往机车项目的总结IPMP31.07.201057项目风险管理项目风险管理NCNC公司总装车间产能提升项目风险核对表公司总装车间产能提升项目风险核对表序号风险事件风险类别风险来源管理者1工期迟延风险进度风险项目组管理能力欠缺徐翠萃2政府补贴资金风险费用风险公司申报能力不足吴厚亮3费用超支风险费用风险供应商管理差何俊婷4人力资源风险人力风险项目组管理能力欠缺高旭升5设备风险质量风险供应商管理能力差何俊婷4、风险识别结果、风险识别结果IPMP31.07.201058项目风险管理项目风险管
31、理损失损失概率概率费用超支费用超支风险风险政府补贴政府补贴资金风险资金风险设备风险设备风险人力资源人力资源风险风险5、风险衡量、风险衡量中高工期延期工期延期风险风险中高低IPMP31.07.201059项目风险管理项目风险管理NCNC公司总装车间产能提升项目风险应对措施公司总装车间产能提升项目风险应对措施序号风险名称具体表现应对策略1工期迟延风险未能在既定时间内完成预定工作 避免2政府补贴资金风险项目未通过政府关于专项补贴的评审，补贴资金不予发放。自留3费用超支风险项目费用超过原先既定的预算减轻4人力资源风险1、项目成员未能从原部门调整到项目组；2、外协软件公司（DSC公司）人员不到位。转移5
32、设备风险设备到位时间不能满足产能的需求避免6、风险应对总表、风险应对总表IPMP31.07.201060项目风险管理项目风险管理6、风险应对重点、风险应对重点通过分析：本项目最重要的风险是工期延期的风险。通过分析：本项目最重要的风险是工期延期的风险。工期延迟风险应对策略工期延迟风险应对策略事项具体表现应对措施进度安排国庆假期时间长提前布置国庆加班计划人员数量人员数量不足为DSC公司推荐一家劳务派遣公司，以备可能的人员缺口。设备到位设备购买时间滞后1、与DSC公司的购买合同中，严格约定交付时间；2、派人到DSC公司做现场跟进，确保到位。IPMP31.07.201061项目风险管理项目风险管理7、
33、风险管理展望、风险管理展望项目组制定的风险管理计划，通过了内外部专家的论证，认为可以识别和处理可能遇项目组制定的风险管理计划，通过了内外部专家的论证，认为可以识别和处理可能遇到的风险。到的风险。相信在公司领到的支持和相信在公司领到的支持和PM的带领下，经过项目组全体成员的努力，我们一定可以确的带领下，经过项目组全体成员的努力，我们一定可以确保风险可控，从而保证项目目标的实现。保风险可控，从而保证项目目标的实现。IPMP31.07.201062(回答：第1题、第2题)第七部分第七部分 项目质量管理（收尾项目质量管理（收尾&验收）验收）132IPMP31.07.2010631.计划目标IPMP31
34、.07.2010642.任务分析IPMP31.07.2010653.工作方案3.1责任落实到人名称项目经理项目副经理财务主管质量主管第三方验收收尾启动负责参与参与参与参与验收参与参与参与负责参与交付参与参与参与负责参与结算参与参与负责参与参与项目审计参与参与负责参与参与团队解散负责参与参与参与参与收尾结束负责参与参与参与参与IPMP31.07.2010663.工作方案3.2验收阶段方案序号验收时间点验收内容验收标准12014.6.3需求书、计划书、任务书项目输入企标22014.6.9方案设计文件合同技术规格书32014.6.20厂房改建图纸环境要求行标42014.10.27生产设备指标、机车完
35、成指标设备或产品分项技术指标52014.11.5项目结算公司财务准则72014.11.10项目审计公司审计准则82014.11.14项目总结项目总结大会IPMP31.07.2010673.工作方案3.3验收交付 项目招标书、投标书 厂房改建图纸 生产设备技术协议书 机车技术协议书 合同验收依据材料IPMP31.07.2010683.工作方案3.3验收交付项目经理、项目副经理、质量主管和财务主管、第三方组成项目经理、项目副经理、质量主管和财务主管、第三方组成验收工作小组进行验收配合工作。验收工作小组进行验收配合工作。验收小组组成项目经理项目经理项目副经理项目副经理财务主管财务主管质量主管质量主管
36、第三方验收第三方验收IPMP31.07.201069 交付物验收&收尾 DSC公司最终机车生产线移交，质量主管签发合格，项目经理批准，将一条生产线移交给NC公司生产部。过程文件验收 规划阶段验收：进度计划、费用计划、质量计划和资源计划文件。实施阶段验收：招投标书、合同文件、变更文件、会议纪要、第三方测试报告、项目进度报告。收尾阶段验收 机车生产线规格说明书、生产线操作手册、内部试生产系统测试报告（含第三方验收鉴定报告）、系统维护说明书。厂房改建图纸、结算报告、审计报告验收。3.工作方案3.3验收交付IPMP31.07.201070 项目工作总结报告 项目经理为代表作项目工作总结，财务主管宣布财务决算情况，质量管理主管宣布第三方验收评审意见、项目知识管理情况。项目组解散 项目经理根据项目成员起到的作用分别遣散项目成员。项目成员须做好本职工作的文件归档和工作交接。项目经理须做好项目成员的阶段考核与后续工作的开展。3.工作方案3.4项目总结大会IPMP31.07.201071结束语结束语第第 三小组汇报结束，三小组汇报结束，感谢各位评估师及培训老师的指导！感谢各位评估师及培训老师的指导！
