1、我想达到的目的我想达到的目的 介绍一个大的框架介绍一个大的框架 介绍框架的思路介绍框架的思路 介绍思路下的操作原理介绍思路下的操作原理 讨论这些框架、思路、原理讨论这些框架、思路、原理 给您思考的空间给您思考的空间 如果这一次培训能给您今后的工作在如果这一次培训能给您今后的工作在思路或框架上有所帮助，就是我最大思路或框架上有所帮助，就是我最大的满意的满意一种决策理论的思想一种决策理论的思想西蒙：有限理性理论西蒙：有限理性理论Vision Goals,ObjectivesCritical MeasuresData Collection/AnalysisPerformance Assessment
2、Link to Action/Improvement PlansLink to Employee Performance IncentivesPerformance IndicatorsFeed-back,Communication工作绩效管理过程工作绩效管理过程目目标标指指标标评评价价改改进进 企业自我评估企业自我评估/评估子公司评估子公司 过去取向的评估过去取向的评估 目标管理评估目标管理评估 与过去数据的比较与过去数据的比较 发展取向的评估发展取向的评估 战略分析战略分析 横向比较横向比较 综合记分卡综合记分卡 企业评估内部部门企业评估内部部门 流程评估流程评估 流程综合考核流程综合考核
3、 流程计误法流程计误法 目标管理评估目标管理评估 相关部门考核相关部门考核“360度度”评估评估过去取向的指标过去取向的指标 财务数据：财务数据：产量、销售额、利润、货款回产量、销售额、利润、货款回 笼、资产收益等笼、资产收益等 工作品质：工作品质：效率、成本、速度、配合、信效率、成本、速度、配合、信 誉与质量等誉与质量等将来取向的指标将来取向的指标 公司发展指标：公司发展指标：目标达成、市场与服务增目标达成、市场与服务增 长率、持续发展特征等长率、持续发展特征等 客户（含内部客户）满意度客户（含内部客户）满意度 员工满意度员工满意度 其他指标其他指标 财务比率财务比率部门预算、开销占整个组织
4、的百分比净利润销售增长率资产回报率 资产负债表资产负债表资金的来源和使用 现金流量 成本分析成本分析按人头摊销按任务摊销按阶段分析【例】频次型效率评价：频次型效率评价：医务室接待病人次数与上门服务情况每人每月提供服务次数接线员每人处理的电话数量 付款部门员工每人经手的发票数量 时间型效率评价：时间型效率评价：某项计划或专案所花时间单位时间内的工作量大小（如打字、出单、编写程序）Deadline统计 效率指标效率指标 信誉信誉：一个组织对所做承诺的履行情况 按期交货 及时服务 投诉量 质量质量：达到甚至超过客户期望的程度，并能兼顾成本 市场占有率数据 品质优势 任务的一次性成功率 完成一个流程或
5、专项任务所花费的时间最短时间最长时间平均时间耽误（浪费）时间同时进行任务品质及差错率分析 浪费浪费-不必要的工作或资源耗费 返工的成本分析 纠错的耗时情况 超支分析 超时分析 耗工分析“浪费浪费”指标指标目标达成目标达成市场与服务增长率市场与服务增长率公司产品的市场占有率公司产品的市场占有率实际提供的产品实际提供的产品/服务增长率服务增长率持续发展特征持续发展特征公司产业发展空间分析公司产业发展空间分析产品与技术的成熟度产品与技术的成熟度核心技术能力与市场竞争核心技术能力与市场竞争人力资源潜力人力资源潜力 客户满意度客户满意度对接受本公司服务的客户进行调查 员工员工/管理层满意度管理层满意度对
6、员工以及管理层的满意度进行调查 评估客户的满意程评估客户的满意程度度 对产品性能、质量的满意度 对技术支持与服务水平的满意度 对公司广告支持的满意度 对公司整体形象的满意度 客户抱怨跟踪 评估员工评估员工/管理层的管理层的满意程度满意程度 对工作本身的满意度 对薪资福利的满意度 对工作环境和条件的满意度 对发展（如培训设计）的满意度 对公司政策、氛围的满意度 员工流动率：离职率 灵活性灵活性：产品、服务的数量、质量、交付条件等产品、服务的数量、质量、交付条件等能否及时调整，以适应客户和利益相关群体的要能否及时调整，以适应客户和利益相关群体的要求求 决策时间 产品与服务改进上的反应速度 公司创新
7、或模仿更新速度 事先计划 与紧急弥补速率 新产品/服务上市速度 产品/服务的模块化程度 满足客户需求的速率 人力的利用程度人力的利用程度:1）流程各环节上的人职匹配程度2）员工现有知识与技能的利用和提高3）员工工作积极性的调动、团队特征 信息利用程度信息利用程度：1）是否可以及时准确地得到流程各环节所需信息2）各环节之间的信息沟通、支持与共享 战略定位战略定位 价值取向价值取向 战术目标战术目标 评估标准评估标准评估标准是对具体的战术目标完成程度的标识，不能太空泛 战术目标来源于组织的战略定位与价值取向综综 合合 平平 衡衡 记记 分分 卡卡（The Balanced ScorecardBSC
8、）使命使命与与战略战略客户客户财务财务内部经营流程内部经营流程学习与成长学习与成长 BSC提供了一个把战略变成可操作内容的框架提供了一个把战略变成可操作内容的框架财务因素：尤其是将评价从传统的指标领域拓展到对无形资产和智力资产等领域，如：优质服务、研发与工艺能力、员工技能、干劲与灵活性、顾客忠诚度、企业知名度等客户因素：对客户的感情投资、客户需求与期望、对客户价值观的了解、客户留住率等内部经营过程：围绕成本、质量、生产能力和流程时间的改良与创新等进行评估学习与成长：员工能力、组织信息系统的能力、企业活力（凝聚力、沟通速度、创新与应用速度）使命与战略客户财务财务内部经营流程学习与成长财务财务业务
9、成长必须关注的业务成长必须关注的四个财务主题：四个财务主题：股东价值的增长股东价值的增长收入的增长和混合收入的增长和混合降低成本降低成本/提高生产率提高生产率资产的利用资产的利用/投资战略投资战略使命使命与与战略客户客户财务内部经营流程学习与成长客户客户客户方面的核心衡量客户方面的核心衡量包括以下五项：包括以下五项：市场份额市场份额客户留存率客户留存率客户获得率客户获得率客户满意度客户满意度客户处获得的利润率客户处获得的利润率衡量业务不满在一个给定市场上的销售额相对这个市场总销售衡量业务不满在一个给定市场上的销售额相对这个市场总销售额的比例（如以客户数量、销售金额或销售的单位量来计算）额的比例
10、（如以客户数量、销售金额或销售的单位量来计算）衡量业务部门吸引或赢得新客户的比例（如以新客户的数量、衡量业务部门吸引或赢得新客户的比例（如以新客户的数量、实际成为新客户的人数在准客户中所占的比例来计算）实际成为新客户的人数在准客户中所占的比例来计算）客户方面五项核心衡量的具体描述客户方面五项核心衡量的具体描述衡量业务部门保留或维持同客户现有关系的比例（如以客户重衡量业务部门保留或维持同客户现有关系的比例（如以客户重复交易的比例、客户的数量来计算）复交易的比例、客户的数量来计算）在给定的价值范围内，根据特定标准衡量客户的满意程度（如在给定的价值范围内，根据特定标准衡量客户的满意程度（如以时间、质
11、量、服务、成本为标准）以时间、质量、服务、成本为标准）在扣除服务某一客户所需的特殊开支外，衡量与一个特定客户在扣除服务某一客户所需的特殊开支外，衡量与一个特定客户或客户群的净利润或客户群的净利润市场份额市场份额客户获得率客户获得率客户留存率客户留存率客户满意度客户满意度从客户处获从客户处获得的利润率得的利润率使命使命与与战略战略客户客户财务财务内部经营流程内部经营流程学习与成长学习与成长企业内部经营流程企业内部经营流程创新创新经营经营售后服务售后服务企业内部经营流程可以划分为三个不同的方面：企业内部经营流程可以划分为三个不同的方面：确定确定目标市场目标市场制造产品制造产品 与服务与服务服务客户
12、服务客户 开发产品开发产品 提供产品提供产品 与服务与服务创新流程创新流程经营流程经营流程售后服务售后服务流程流程使命使命与与战略战略客户客户财务财务内部经营流程内部经营流程学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长企业的学习与成长包企业的学习与成长包括三大内容：括三大内容：员工的能力员工的能力信息系统的能力信息系统的能力激发积极性、授权激发积极性、授权 与联合与联合综合平衡记分卡四个方面的因果联系综合平衡记分卡四个方面的因果联系示意图示意图财务财务客户客户内部经营过程内部经营过程学习与成长学习与成长员工技能员工技能流程质量流程质量流程周期流程周期按时交付按时交付使用率使用率客户满意度客户满意度
13、投资回报率投资回报率 见胶片见胶片 1）评价渗透于管理的各个环节，从而构成了以评价和改进为中心的管理系统 2）致力于将层面的战略与计划转化为可以直接操作的目标、任务及衡量方法。因此，它是一个直接服务于公司日常管理的操作系统 3）它所强调的评价除了内部关系的操作外，更强调指向于公司未来战略和适应外部环境需求及客户满意感的评价。因此，它既是一种全新的管理思想，又是一个具有战略意义的管理系统 4）追求一种平衡或一体化，即短期与长期目标、“硬指标”与“软指标”的综合考虑部门部门-流程关系图流程关系图InputOutput部部 门门 I部部 门门 II部部 门门 III部部 门门 IV部部 门门 VPr
14、ocess 要跨越部门界限来进行示例示例：招聘流程招聘流程：包括需求分析、广告、招聘组织、面试、录用、人事调查等等。可使用的指标：可使用的指标：成本、时间点控制、招聘人数、协作等等。把流程视作穿越部门的一系列步骤把流程视作穿越部门的一系列步骤计划审批计划审批广告制作广告制作招聘组织招聘组织与面试与面试录用与人录用与人事调查事调查 提出需求提出需求 计划计划 集团考核子公司集团考核子公司 依据：目标管理、成本管理依据：目标管理、成本管理 指标：利润、销售收入指标：利润、销售收入 公司考核部门公司考核部门 依据：目标管理、成本管理、相互配合依据：目标管理、成本管理、相互配合 指标：利润、销售收入、
15、产量、支持度指标：利润、销售收入、产量、支持度 部门考核个人部门考核个人 依据：目标管理、职务分析依据：目标管理、职务分析 指标：任务完成、工作表现、出勤指标：任务完成、工作表现、出勤 方法：方法：360度评价度评价 考核者：各相关部门考核者：各相关部门 考核时间：每月及年终考核时间：每月及年终 权重：关联度越大，权重越高权重：关联度越大，权重越高某产品组（产品经理）各销售部共30%质检部10%技术推广10%技术部10%生产部10%部门经理30%总经理、办公室及部门经理有宏观调控权总经理、办公室及部门经理有宏观调控权1、行政目的行政目的 发展目的发展目的 薪酬管理薪酬管理 绩效改进绩效改进 奖
16、奖 励励 反反 馈馈 监督控制监督控制 培培 训训 调调 动动 沟沟 通通 晋晋 升升 HR HR 规规 划划 档案记录档案记录 激激 励励 辞辞 退退 职业发展职业发展 传统思路传统思路 硬指标硬指标 软指标软指标 现代思路现代思路 任务绩效任务绩效 周边绩效周边绩效 潜在绩效潜在绩效 考核维度考核维度 界界 定定 绩效考核指标绩效考核指标任务绩效任务绩效 与工作任务有关 产量、质量、报废率、出勤率、销 的部分 售额、利润、回款率、成本控制、计划达成等周边绩效周边绩效 与工作行为表现 责任心、合群性、工作动机、态度、有关的部分 忠诚、主动性、创新、遵守规范、认同组织目标、合作、维护组织利 益
17、等潜在绩效潜在绩效 与工作结果有关 能力、知识结构、个性、抱负水平、的个人因素 发展潜质等 奖金核定奖金核定 薪酬管理薪酬管理任务绩效任务绩效 加薪加薪 工作过程工作过程 过程监控过程监控 辞退辞退 人事决策人事决策周边绩效周边绩效 人事调配人事调配 培训需求分析培训需求分析 职业发展规划职业发展规划 HRHR发展发展潜在绩效潜在绩效 晋升晋升个人绩效评价体系建立的基础个人绩效评价体系建立的基础职务分析职务分析职务分析的构成之一职务分析的构成之一了解特定职务的具体内容，形成各职务的“任务集”职务名称、职务属性 工作活动与程序：所要完成的工作任务、工作职责、工作流程、机械设备与材料、工作中与其他
18、员工的关系及上下关系等 工作条件和物理环境：照明、温度、空气、安全、工作的地理位置等 工作权限：决策权限、监督权限、经费预算及使用权限等 职业条件：工资报酬、奖金制度、工作时间、工作的季节性、晋级机会、进修和提高技能的机会、该职务的地位及与其他职务的关系（工作关系）等 职务分析的构成之二职务分析的构成之二确定担任该职务所需的技能、心理与行为要求 文化程度、工作经验、生活经历、健康状况 有关工作程序和技术的要求、工作技能、独立判断与思考能力、记忆力、注意力、知觉能力、警觉性、操作能力（速度、准确性和协调等）工作态度、个性特征以及各种特殊能力要求等 职务分析的主要作用职务分析的主要作用 根据职务分
19、析确立的标准，选拔和任用合格人员。为制定有效的定员标准、人事预测方案和人事计划提供依据。职务分析明确了从事某项工作应具备的知识技能和各种心理条件，有助于通过人职匹配分析设计合理的人员培训方案。能据此建立工作的作业标准和考核依据，并可作为职务提升和工作调配的条件和要求。在此基础上，可以建立公平合理的工作定额和报酬制度。有助于检查工作中不利于发挥人的积极性和能力的方面，如工作安全、工作负荷、工作疲劳与紧张等，从而帮助改善工作设计和环境。有助于加强企业的职业咨询和职业指导。如为企业工作场所和工作流程的设计提供依据，对员工如何提高能力和取得职业成就给予定期职业指导，等等。职务描述职务描述职务要求职务要
20、求知识知识技能技能能力能力任务任务责任责任职责职责公公 平平 就就 业业人力资源计划人力资源计划招招 聘聘选选 拔拔 与与 任任 用用人力资源开发人力资源开发绩绩 效效 评评 价价报报 酬酬 与与 福福 利利安安 全全 与与 健健 康康职业咨询与指导职业咨询与指导人力资源研究人力资源研究职务分析的方法职务分析的方法 问卷测量问卷测量 访谈法访谈法 职务元素法职务元素法 关键事件法关键事件法 文献分析、工作日志分析文献分析、工作日志分析 职务分析的动态特征职务分析的动态特征职务分析的主要方法职务分析的主要方法问卷测量法问卷测量法 结构化问卷：标出项目适用性、重要性、结构化问卷：标出项目适用性、重
21、要性、频次频次 开放式问卷：要求员工描述主要工作职责开放式问卷：要求员工描述主要工作职责 优点：在岗位数较多的情况下，问卷法是获取信优点：在岗位数较多的情况下，问卷法是获取信息既快又有效的方式息既快又有效的方式 缺点：问卷设计时间较长；测试中不能保证员工缺点：问卷设计时间较长；测试中不能保证员工正确理解正确理解职务分析的主要方法职务分析的主要方法访谈法访谈法 半结构化访谈与结构化访谈半结构化访谈与结构化访谈 单独访谈、小组访谈单独访谈、小组访谈 员工访谈与主管访谈相结合员工访谈与主管访谈相结合 优点：详细深入了解工作活动和行为；发现事先优点：详细深入了解工作活动和行为；发现事先没有注意到的问题
22、；简单迅速的信息收集方式没有注意到的问题；简单迅速的信息收集方式 缺点：员工容易把职务分析看成是决定报酬水平缺点：员工容易把职务分析看成是决定报酬水平的绩效评价，从而夸大工作职责；成本高；时间的绩效评价，从而夸大工作职责；成本高；时间长长职务分析的主要方法职务分析的主要方法关键事件法关键事件法 关键事件法是一种常用的行为定位方法关键事件法是一种常用的行为定位方法 关键事件：关键事件：围绕关键职责任务（重要性程度、发生频次）围绕关键职责任务（重要性程度、发生频次）以工作行为为基础以工作行为为基础 与工作绩效高度关联与工作绩效高度关联 关键事件不是一种独立的方法，它通过访谈关键事件不是一种独立的方
23、法，它通过访谈或问卷等获得或问卷等获得 缺点：技术要求高，关键事件识别难度大缺点：技术要求高，关键事件识别难度大系统性的职务分析问卷系统性的职务分析问卷测量、岗位要求评价测量、岗位要求评价见胶片见胶片基于职务分析建立绩效评估体系基于职务分析建立绩效评估体系维度指标项目案案例例分分析析1 1、考、考 核核 维维 度度 任务绩效：具体工作目标与计划达成任务绩效：具体工作目标与计划达成 周边绩效：集团公共指标周边绩效：集团公共指标 潜在绩效：集团与部门共同制定潜在绩效：集团与部门共同制定以传化集团以传化集团今日传化今日传化主编主编为例为例“双清双定”与“业务流程分析”文本的分析 查阅工作日志（一稿）
24、访谈主管及责任人、问卷调查（二稿）引进战略规划职责（三稿）主管修订文本并形成评价问卷（四稿）形成职务分析文本（定稿，形成职务说明书）主管及责任人填写评价问卷 形成以关键事件为主、含权重系数的评价体系 维度及权重的分配：维度及权重的分配：内刊编印的整体工作（权重：内刊编印的整体工作（权重：）撰写重要的新闻稿件（权重：撰写重要的新闻稿件（权重：）通讯员网络建设（权重：通讯员网络建设（权重：）厂区环境宣传（权重：厂区环境宣传（权重：）“内刊编印的整体工作内刊编印的整体工作”的评价指的评价指标及其权重（分配）标及其权重（分配）内刊的整体规划（权重：内刊的整体规划（权重：）稿件组织与撰写（权重：稿件组织
25、与撰写（权重：）编辑过程组织（权重：编辑过程组织（权重：）出刊后期工作（权重：出刊后期工作（权重：）内刊的整体规划内刊的整体规划：选择代表性事件a1 通过思考宣传主题、方式及内容等，拟定当期的内刊编辑整体计划。a2 主持召开编前会，讨论当期内刊整体编辑方案。a3 主持召开主创人员编辑会，讨论并分配具体任务，制定工作的日程表。a4 准确设置栏目，并结合组织发展需要在栏目上给予创新。a5 结合当期宣传主题，对卷首语进行创意和撰写。另见另见word文档文档 模拟练习模拟练习请根据经验写出请根据经验写出的工作说明书的基本框架、主要的工作说明书的基本框架、主要指标及具体的工作内容指标及具体的工作内容 按
26、操作形式来分，按操作形式来分，主要包括指标量化类主要包括指标量化类评估和模糊判别类评估评估和模糊判别类评估量化类：问卷式评价指标体系、行为定位评定量表量化类：问卷式评价指标体系、行为定位评定量表模糊类：比较判别式的评价办法，如等级顺序法模糊类：比较判别式的评价办法，如等级顺序法（排序法）、成对比较法、强迫分布法（排序法）、成对比较法、强迫分布法 按评价者来分，按评价者来分，主要包括主管评估、自主要包括主管评估、自我评估和我评估和360360度评估反馈度评估反馈360360度评估反馈度评估反馈个人绩效的测量方法个人绩效的测量方法 数据测量法数据测量法 百分数表示法百分数表示法 简单等点量表简单等
27、点量表 行为定位量表行为定位量表 模糊测量的方法模糊测量的方法 排序法排序法 强迫分布法强迫分布法 成对比较法、社会矩阵测量法成对比较法、社会矩阵测量法百分数测量的设计百分数测量的设计例：满意感的自我测量1、与部门内的同事相比，您觉得您目前的工作成绩良好吗？A、直接用数字表示。如：75%优点在于表达灵活B、用等级数字表示。如下 优点在于好比较非常不好 非常良好 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 2、与部门内的同事相比，您的出勤状况良好吗？非常不好 非常良好 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 1003、总的来说，您对您目前的工作效果是否完全
28、满意？简单等点量表的设计简单等点量表的设计等点量表的种类：5点量表、7点量表、11点量表设计的一般格式：等级性的文字描述，经常再加上等点数字格式1：时间管理（7点量表、主管评定）完全 完全不 是这样 是这样1、他时常利用一些空闲时间来规划下一步的工作。1 2 3 4 5 6 72、他做一件事情时能综合考虑到其它工作的进程。1 2 3 4 5 6 7格式2：差误管理（5点量表、自我比较式评定）1.如果工作发生差错，我会全面 不会 偶尔 想得不多 经常这 全面 地想为什么发生这种差错 去想 会想 但也不少 样去想 地想 A、我自己 1-2 -3 -4 -5 B、部门其他人的总体情况 1-2 -3
29、-4 -5行为定位量表的设计行为定位量表的设计行为定位法行为定位法：是用比较详细的语言对各等点所处的位置进行描述优点优点：有助于作出更加准确的评价，对周边绩效的考核比较有利缺点缺点：量表的制作比较复杂例：员工工作创新评价评价类别：周边绩效工作中能经常提出建设性意见，能创新地完成工作任务5工作中时常表现出一些的创见性，能出色地完成工作任务4在他人指导下能表现出一定的创见性，能较好地完成工作任务3偶尔能就某项工作的进行提出一点建议2工作创新不能提出任何有新意的观点或建议，只能从事机械的工作1得分：思考：量表设计中会遇到什么技术上的问题？模糊评价：排序法的设计模糊评价：排序法的设计员工工作质量 工作
30、能力 人际关系 可靠性 出勤 责任心 工作态度 综合名次甲乙丙丁排序法排序法：就是根据评价的每一项内容分别将所有人员从高到低依次排列，然后综合成名次优点优点：简单易行，实用于难以量化评价的情景或问题缺点缺点：不能确定评价对象之间的相对距离思考：使用中可不可以根据各项内容的重要性进行加权处理，然后得出名次？技术上有什么问题？怎样解决？模糊评价：强迫分布法的设计模糊评价：强迫分布法的设计40%20%20%10%10%很差 较差 中等 优良 优秀强迫分布强迫分布：就是按照一定的比例将评价对象强行归类并作出相对的评价。优点优点：打破主管评价中的集中趋势缺点缺点：人为性突出*思考：这种设计的缺点在哪里？
31、怎么解决？解决办法之一：偏态切段分布解决办法之一：偏态切段分布切段数据（比例）根据部门情况决定切段数据（比例）根据部门情况决定如下图：如下图：20%30%50%一般 中等 优秀解决办法之二：两头精细，中间模糊解决办法之二：两头精细，中间模糊找到最优秀者的评价理由；记载末尾者的行为差误。找到最优秀者的评价理由；记载末尾者的行为差误。做到两头评价准确，以两头带中间。做到两头评价准确，以两头带中间。适用情景：反馈、奖励与淘汰。适用情景：反馈、奖励与淘汰。模糊评价：成对比较法的设计模糊评价：成对比较法的设计考核指标：责任心责任心的具体描述：-甲 乙 丙 丁 综合排名甲 +1乙 -+3丙 -+2丁 -4
32、成对比较成对比较：就是将评价对象强行作一对一的比较，找出优劣并 进行综合排序优点优点：在不便于整体排序的情况下，可以作出强迫比较（迫选）缺点缺点：评价复杂，缺乏整体性人际关系测量：图解法 工作表现测量：图表法绩效评价中的测量差误绩效评价中的测量差误 来自测量目的的差误 来自评价工具的差误 来自评价者的差误 来自被评价者的差误差误源差误源-1：来自测量本身：来自测量本身 测量目的对测量的影响 如：行政目的使评价更加敏感 测量结果与绩效管理的关联程度 关联度越高，对测量过程的控制和测量精细化程度的追求越严格，改进与完善速度越快，差误越少 文化氛围对测量的影响 如：开放的文化氛围对360度评估有支持
33、作用，而关系氛围厚重则起负面作用 高层领导重视程度对测量的影响差误源差误源-2：来自评价工具：来自评价工具 评价工具的信度与效度 怎样增强工具的可靠性？评估标准统一吗？威胁：内容模糊与主观性发挥 工具是不是测到了想测的东西（有效性）？内容效度与表面效度如何？字面上是否便于理解？评价体系的完整性与项目分析 构思是否完整？单个评价体系之间的差异化及可比性？项目是否准确反映指标？项目区分度及项目数 工具的污染性 工具是否反复被使用（练习效应）？是否具备了动态特征？差误源差误源-3：来自评价者：来自评价者 宽严效应：顶层效应与底层效应 趋中效应 晕轮（月晕）效应 评价者本身对绩效评价技术的掌握程度 重
34、视与认同度 测量倦怠：传统习惯的影响 反应方式上的差异：评估仓促思考：怎样解决评价者差误？评价者差误的解决办法评价者差误的解决办法 强迫分布 均数或标准分数的处理 绩效评价技术培训 差误提示或暗示差误源差误源-4：来自被评价者：来自被评价者 社会称许性（social desirability）自欺性拔高（self-deceptive enhancement）：自我保护意识；对自己的判断过于自信 操作印象（impression management）：有意识地伪装自我，夸大好的掩盖不好的（欺他、说谎）认同度与参与度 被评价者与评价者之间的相互作用 双方的关系程度 评价者对被评价者结果期待的敏感开
35、放式绩效评价开放式绩效评价 例：请以简明的语言评价该员工目前的工作状况、工作品质与工作量评价：、主动性与创造性评价：、岗位技能与工作能力评价：练习练习请简明设计绩效评价表的内容体系。以贵公司绩效考核表为基础以您现在的思路为框架绩效评价表的构成 员工基本信息 本年度主要工作目标与任务提示、上年个人改进计划 考核内容及项目（封闭式与开放式结合）任务绩效、周边绩效、能力评价、总体评价 计分情况及部门内比较 员工发展报告：差异分析与改进建议（主管反馈）个人行动计划（个人反应）评价者与被评价者签名 考核日期另见另见word文档文档 绩效评估过程管理绩效评估过程管理：增强效能的前提条件增强效能的前提条件
36、事先让员工了解绩效评价的标准事先让员工了解绩效评价的标准 工作任务和进度是事先同员工本人商定工作任务和进度是事先同员工本人商定并被他本人同意的并被他本人同意的 对员工的工作过程进行监控与指导，不对员工的工作过程进行监控与指导，不能重结果而忽视过程能重结果而忽视过程有效的绩效过程管理是一种有力的管理工具有效的绩效过程管理是一种有力的管理工具最初的推动持续改进跟踪记录工作表现激励与回报纠错与改进预测与防范价值价值高 低时间时间绩效评估反馈绩效评估反馈 反馈的阶段性与及时性反馈的阶段性与及时性 考评公开进行，但个别问题私下沟通考评公开进行，但个别问题私下沟通 对下属的问题首先承担领导责任对下属的问题首先承担领导责任 给员工明确下一步的工作方向或任务给员工明确下一步的工作方向或任务
