1、人力资源规划与管理策略人力资源规划与管理策略夏夏 青青 云云 学历：文化大学劳工研究所硕士 工作经历：泛亚人力银行总经理特别助理、劳工教育研究中心主任、东元信息股份有限公司人资副理、富骅企业股份有限公司管理部经理、东慧国际咨询顾问股份有限公司项目暨管理部经理、和信传播集团长德有线电视股份有限公司管理部人事课长 相关资历：辅仁大学、元智大学、空中大学、文化大学、空中行专教授；海霸王餐厅、庆泰饭店、乐雅乐餐厅、艾通科技顾问；深圳知慧家企管、中山澳敏企管、广州现代管理培训中心、台湾永续企管、东筦卓博培训中心、郑记企管、新峰企管、翰网企管专任讲师；深圳招商地产、莱尔富便利超商、全日食超商、行健电讯、长
2、德有线电视、丰田汽车、台糖公司讲座；新竹科学园区人事主管联谊会讲座、碁泰之友联谊会讲座课程内容课程内容人力资源规划的基本概念人力资源规划的实施时机与模型人力资源的需求与供给预测人力计划的拟定与实施 人力资源合理化策略 人力资源合理化相关表格设计与范例人人 vs 人力人力人力人力 vs 人力资源人力资源人力人力 =人人 +工作能力工作能力人力资源人力资源 =人人 +发挥工作能力发挥工作能力员工是资源员工是资源不是成本不是成本一项有效率且可行的人力成长计划必须达到提升企业生产力的首要目标亦即是企业营运成长须大于人力成长人力资源规划的基本概念人力资源规划的基本概念人力资源管理体系人力资源管理体系人力
3、资源规划人力资源控制人力资源管理衡量评估 考核人力资源信息人力资源管理求才 选才 配置育才留才用才修正修正修正回馈人力资源规划的定义人力资源规划的定义 人力资源规划-乃是指企业为了能稳定地拥有一定素质与必要数量的人力，进而达成个人利益与组织目标所拟定的一套措施，其主要的目的在于使组织当中的人力需求与人力现况在组织未来发展过程中相互匹配 人力资源规划是高层次的人力资源管理项目，也是一种整合的工作，通常与组织的策略规划相结合人力资源规划的定义人力资源规划的定义 人力资源规划-乃是指企业为了能稳定地拥有一定素质与必要数量的人力，进而达成个人利益与组织目标所拟定的一套措施，其主要的目的在于使组织当中的
4、人力需求与人力现况在组织未来发展过程中相互匹配 人力资源规划是高层次的人力资源管理项目，也是一种整合的工作，通常与组织的策略规划相结合人力资源管理架构与管理层次人力资源管理架构与管理层次中、长期经营计划短期年度经营计划人人 力力 规规 划划员工发展绩 效 管 理员工生涯管理训练管理聘用管理薪资管理经营层经营层管理层基层人力资源规划实施的时机人力资源规划实施的时机 当新单位设立或旧单位关闭时 当业务或生产技术急遽变化时 当工作需重新设计时 当企业内有大量人员届退休年龄时 当企业朝多角化或国际化迈进时 当需提高人员素质或劳工意识增高时 当外聘或内升失控时 当企业对某类员工需求增加时 当专业与管理人
5、才比例增大时 当有降低成本压力出现时 当受政府法令与经营环境限制时 当产品种类或服务项目争加时一般而言，人力资源规划应为年度例行工作，但面对下列时机时，则显得特别重要人力资源规划的目的人力资源规划的目的 减低用人成本 可对现有的人力结构作一分析检讨，并找出影响人力有效运用的瓶颈，使人力效能充分发挥，减少不必要的浪费 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡状况，进而达成合理化，使各部门在从事生产时不致缺乏适当的人员 适合组织发展 针对组织未来的发展，培植所需的各类人力，拟定人员甄补与训练计划，使组织的成长与人员的成长相互配合人力资源规划的目的人力资源规划的目的 减低用人成本 可对现有的人力结构作一
6、分析检讨，并找出影响人力有效运用的瓶颈，使人力效能充分发挥，减少不必要的浪费 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡状况，进而达成合理化，使各部门在从事生产时不致缺乏适当的人员 适合组织发展 针对组织未来的发展，培植所需的各类人力，拟定人员甄补与训练计划，使组织的成长与人员的成长相互配合人力资源规划的目的人力资源规划的目的 减低用人成本 可对现有的人力结构作一分析检讨，并找出影响人力有效运用的瓶颈，使人力效能充分发挥，减少不必要的浪费 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡状况，进而达成合理化，使各部门在从事生产时不致缺乏适当的人员 适合组织发展 针对组织未来的发展，培植所需的各类人力，拟定人员甄
7、补与训练计划，使组织的成长与人员的成长相互配合人力资源规划的目的人力资源规划的目的适时适地 提供 适质、适用人才适量使人力资源运用达到最佳经济效果人力资源规划的目的人力资源规划的目的适时适地 提供 适质、适用人才适量使人力资源运用达到最佳经济效果人力资源规划的目的人力资源规划的目的适时适地 提供 适质、适用人才适量使人力资源运用达到最佳经济效果人力资源规划的限制人力资源规划的限制 任何人力供需的预测都不会很精确 如果业务和组织的变化很快，必须每月修正用人计划一次 一个不精确的预测比没有预测好 一个有瑕疵的计划比没有计划好因为人力资源规划的限制太多，因此常被批评与忽视因为人力资源规划的限制太多，
8、因此常被批评与忽视人力规划由谁来做人力规划由谁来做 人力资源部门 高阶主管 其他专业幕僚部门 各级主管人力资源规划的模式人力资源规划的模式企业策略规划现有人力资源盘点净人力需求量人力供给预测人力需求预测匹配政策执行计划执行回馈市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育训练劳力稳定性晋升补充训练发展配置职涯发展现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策人力资源规划的程序人力资源规划的程序 组织策略分析 用来检讨全盘性的组织策略，即检讨组织目标及为达成目标时，人力资源分配与环境的关系。应考虑之因素为：组织规模、产品需求、生产方法、管理方式 组织目标及策略设定 组织所有阶层的目标和计划提供了组织整
9、体人力需求的基础，人力资源的目标与策略应以企业目标与策略为蓝本来拟定，以配合完成企业未来的目标创业型策略创业型策略 进行高风险之计划 较少之政策及规章制度 资源有限，但必须应付各种开销 着重短期效益及如何让企业开始营运成长型策略成长型策略 企业风险为中等程度 常困扰于应将时间用于处理眼前问题或是未来之计划 为控制逐渐扩大之组织规模，规章制度等陆续产生维持型策略维持型策略 目的在维持现有获利水平 开始关心如何降低成本及精简员额 有完整严谨的规章制度清算型策略清算型策略 出售资产 高度精简人事 减少损失 即使利润日渐减少，亦不拟挽回企业生命再生型策略再生型策略 目的在挽救企业 为了长期的生存，必须
10、作短期费用及人员裁减 员工士气会有某种程度的降低组织策略对人力资源管理之含意组织策略对人力资源管理之含意组织策略人力资源管理之含意任用评估训练薪酬创业型成长型维持型清算型再生型人力资源规划的程序人力资源规划的程序 组织策略分析 用来检讨全盘性的组织策略，即检讨组织目标及为达成目标时，人力资源分配与环境的关系。应考虑之因素为：组织规模、产品需求、生产方法、管理方式 组织目标及策略设定 组织所有阶层的目标和计划提供了组织整体人力需求的基础，人力资源的目标与策略应以企业目标与策略为蓝本来拟定，以配合完成企业未来的目标检视组织的目标与策略检视组织的目标与策略 组织的任务组织的功能、产品与客户制造集成电
11、路为何？组织的理念员工之行为准则德、才、志、和 为何？组织的愿景未来理念之蓝图成为世界级的公司为何？组织的目标达到愿景前的阶段性成就营业额于2001年达到100亿为何？组织的策略达到目标的基本方法或原则开发OLED产品为何？组织策略对人力资源管理的含意为何？检视组织的目标与策略检视组织的目标与策略组织目标与策略对人力资源管理的含意任务理念愿景目标策略决定人力资源目标决定人力资源目标 为达成组织目标，需要多少人力？为达成组织目标，需要何种专长人力？为达成组织目标，何时需要上述人力？为达成组织目标，需要何种组织结构？为达成组织目标，需要何种企业文化？组织发展阶段与管理发展组织发展阶段与管理发展 第
12、第一一階階段段第第二二階階段段第第三三階階段段第第四四階階段段第第五五階階段段管管理理重重點點生產與銷售 作業效率市場擴張組織運作有機體質高高階階管管理理作作風風個人表現和敬業精神指揮性授權性檢核性參與性控控制制制制度度運用市場之反應運用標準和成本中心運用報表和利潤中心運用計畫和投資中心運用共同目標之製訂組組織織規規劃劃集權式專業分工式 分權式和地區劃分式產品劃分式 矩陣式之團隊組織任任用用取才以實務經驗重視專業知識重視管理才能重視潛能重視企業精神評評鑑鑑個人績效部門績效 營運績效 員工士氣 人本管理報報酬酬基本薪資薪資加給、福利個人獎金利潤分享股票持有發發展展工作相關訓 練管理技能 訓 練個
13、人發展 計 劃繼承計劃 組織發展组织发展阶段与人力资源规划组织发展阶段与人力资源规划 初创期与高度成长期 预计将来人力需求量 取得人力管道及取得时间把握 成熟及稳定期 事务简化 生产自动化的进行及现有人力素质提升 人员配置合理安排 衰退与更新期 规划自然淘汰 研拟多余人力处理方式及处理成本考虑 组织重整组织发展阶段与人力资源规划组织发展阶段与人力资源规划 初创期与高度成长期 预计将来人力需求量 取得人力管道及取得时间把握 成熟及稳定期 事务简化 生产自动化的进行及现有人力素质提升 人员配置合理安排 衰退与更新期 规划自然淘汰 研拟多余人力处理方式及处理成本考虑 组织重整组织发展阶段与人力资源规
14、划组织发展阶段与人力资源规划 初创期与高度成长期 预计将来人力需求量 取得人力管道及取得时间把握 成熟及稳定期 事务简化 生产自动化的进行及现有人力素质提升 人员配置合理安排 衰退与更新期 规划自然淘汰 研拟多余人力处理方式及处理成本考虑 组织重整短中长期的人力资源规划短中长期的人力资源规划短期短期中期中期长期长期策略规划策略规划预预 算算工作计划工作计划事业计划事业计划预测员工人数预测员工人数预预 测测环境勘查环境勘查人力资源规划人力资源规划短中长期的人力资源规划短中长期的人力资源规划短期短期中期中期长期长期策略规划策略规划预预 算算工作计划工作计划事业计划事业计划预测员工人数预测员工人数预
15、预 测测环境勘查环境勘查人力资源规划人力资源规划短中长期的人力资源规划短中长期的人力资源规划短期短期中期中期长期长期策略规划策略规划预预 算算工作计划工作计划事业计划事业计划预测员工人数预测员工人数预预 测测环境勘查环境勘查人力资源规划人力资源规划人力需求的预测模式人力需求的预测模式人力需求的预测程序人力需求的预测程序分析组织目标与策略分析组织目标与策略分析目前人力需求分析目前人力需求预测将来人力需求预测将来人力需求经营目标、工作内容、工作量的变化组织架构、出缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数出缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数、优先次序人力需求预测应考虑的因素人力需求
16、预测应考虑的因素 产品的需求 外在的经济情势 技术 组织所拥有的财力 员工的流动率与缺勤率 组织的成长率 组织的经营哲学或理念人力需求预测的方法人力需求预测的方法 工作量分析法 贡献度分析法 趋势分析法 比率分析法 相关分析法 管理者判断分析法 德飞分析法人力需求预测的方法人力需求预测的方法 工作量分析法 贡献度分析法 趋势分析法 比率分析法 相关分析法 管理者判断分析法 德飞分析法工作量分析法工作量分析法工作量分析 单位时间的每人工作量 人力需求生产量目标此方法用于此方法用于已标准化已标准化且且能量化能量化的工作，通常是的工作，通常是直接员工直接员工之工作之工作人力需求预测的方法人力需求预测
17、的方法 工作量分析法 贡献度分析法 趋势分析法 比率分析法 相关分析法 管理者判断分析法 德飞分析法人力贡献度人效人力贡献度人效全员人效（月）全员人效（月）平均营业额总人数业务人效（月）业务人效（月）平均营业额业务人数生产人效（月）生产人效（月）平均营业额直接员工人数人力编制的计算方法人力编制的计算方法全员编制（月）全员编制（月）预估平均营业额预估平均全员人效业务编制（月）业务编制（月）预估平均营业额预估平均业务人效生产编制（月）生产编制（月）预估平均营业额预估平均生产人效行政编制研发编制（依比例分配）行政编制研发编制（依比例分配）全员编制业务编制生产编制人力需求预测的方法人力需求预测的方法
18、工作量分析法 贡献度分析法 趋势分析法 比率分析法 相关分析法 管理者判断分析法 德飞分析法趋势分析法趋势分析法 是一种依据过去的资料来预测未来人力需求的方法员工人数公元1998 1999 2000 2001 2002人力需求预测的方法人力需求预测的方法 贡献度分析法 趋势分析法 比率分析法 相关分析法 管理者判断分析法 德飞分析法比率分析法比率分析法 是一种依据组织内的若干因素与所需员工人数之比例所做的预估方法营业额 2000万 2000万 3000万 5000万人 数 10人 10人 15人 25人1998 1999 2000 2001200万/人 年人力需求预测的方法人力需求预测的方法
19、工作量分析法 贡献度分析法 趋势分析法 比率分析法 相关分析法 管理者判断分析法 德飞分析法相关分析法相关分析法 是一种研究两个变数间相关程度的统计技术 医院病床数 护士人数 200 240 300 260 400 470 500 500 600 620 700 660 800 820 900 860相关分析法相关分析法护士人数医院规模120011501000800600400200 200 400 600 800 1000 1200人力需求预测的方法人力需求预测的方法 工作量分析法 贡献度分析法 趋势分析法 比率分析法 相关分析法 管理者判断分析法 德飞分析法管理者判断分析法管理者判断分析法
20、 由待料及加班之频率及时间来判断人力过剩或不足 由企业比对之结果来判断 标准之人力配置比例 由工作分析之结果来判断人力需求预测的方法人力需求预测的方法 工作量分析法 贡献度分析法 趋势分析法 比率分析法 相关分析法 管理者判断分析法 德飞分析法德飞分析法德飞分析法是一种集合多位专家之见解来作预测的技术实施步骤 由主办者将所拟预测之目标背景资料，拟妥一份问卷，在依事先拟妥的专家名单分别送出，请他们提供意见，完成后送回主办者 主办者于收到第一份问卷后，将结果整理统计，再拟出第二份问卷，在问卷中将第一份问卷之结果与专家意见并列供其参考，再发出问卷 各专家再就第二份问卷发表意见，再寄回主办者 重复第二
21、及第三步骤直到每位专家的意见趋于一致才完成人力供给的预测模式人力供给的预测模式人力供给的预测程序人力供给的预测程序分析目前分析目前人力素质人力素质判断目前判断目前人力动向人力动向了解将来了解将来人力需求人力需求预测将来预测将来人力供给人力供给智识/技能绩效/生产力劳动成本(即人力资源盘点)耗损率发展性可动性能供给人力之素质能供给人力之数量能供给人力之时间分析目前人力的素质分析目前人力的素质人人力盘点力盘点人力盘点的意义人力盘点的意义 以企业内现有人力为主体，分别依照其部门、职务、职级、职位、学经历、年资、年龄、专长、兴趣及人格特质加以分析，并且近一步地与工作负荷、人员绩效与薪资待遇作一比较分析
22、，从而了解现有人力的数量、素质、生产力及成本是否符合企业经营发展之需求，作为未来人力规划及追求人员合理化的依据人力盘点的目的人力盘点的目的 了解员工是否具备足够的智识与技能 明瞭员工所从事的工作是否仍具有存在的价值 瞭解人力的分配与数量是否合理 评估现有或未来可能的新投资对生产力和人力成本的影响程度 瞭解劳动生产力变化情形与技术发展的一致性人力盘点的应用人力盘点的应用 可以对未来人力的需求条件及数量进行预测，作为招募与训练发展规划的依据 可以避免人力的浪费，让每位员工的边际效用发挥到最大 可以作为人力的安排与工作安置的依据 可以作为内部人力供给的来源人力盘点的应用人力盘点的应用人力盘点人力盘点
23、人力预算人力预算前程规划前程规划招募计划招募计划教育训练教育训练人力评鉴人力评鉴薪资管理薪资管理人力盘点的前置作业人力盘点的前置作业组织与职位的规划 组织架构的设定 组织职掌的设定 组织编制的设定 工作分析(工作说明书的建立)晋升与调派系统的建构 职位晋升之时机、要件 职务调派之时机、要件 人力盘点的前置作业人力盘点的前置作业组织与职位的规划 组织架构的设定 组织职掌的设定 组织编制的设定 工作分析(工作说明书的建立)晋升与调派系统的建构 职位晋升之时机、要件 职务调派之时机、要件 人力盘点的作业程序人力盘点的作业程序确认盘点的项目确认盘点的项目人力盘点表的填写人力盘点表的设计汇整并分析组织中
24、的人力现状合理化人力盘点的内容与核心技术人力盘点的内容与核心技术人力盘点人力盘点 发展性发展性 运用性运用性关键能力的关键能力的辨识能力辨识能力计算机信息计算机信息系统的配合系统的配合适当的衡量工具适当的衡量工具标准流程、工标准流程、工时的建构能力时的建构能力对工作分析技对工作分析技术的充分了解术的充分了解质质量量目标目标权责权责人力盘点的内容人力盘点的内容量的分析量的分析 人力结构盘点 人力专长盘点 其他量的分析时应注意的重点量的分析时应注意的重点公司中现存的人力类别为何？有那些人力类别需要进行盘点？依其存在的价值来考虑 依其存在的必要性来考虑量的分析人力结构盘点量的分析人力结构盘点 组织中
25、现有人力分析正式员工 本国男性劳工 本国女性劳工 建教学生 实习学生 外籍劳工 组织中现有人力分析非正式员工 契约劳工 派遣劳工 外包劳工 部分时间工作劳工量的分析人力结构盘点量的分析人力结构盘点静态分析静态分析 平均年龄分析 平均年资分析 各类人员分析（业务；技术；生产；行政）学历分析动态分析动态分析 离职率 勤假率人力结构盘点静态分析范例人力结构盘点静态分析范例 平均年龄平均年龄 34.14岁岁 平均年资平均年资 3.12年年 各类人员分布状况各类人员分布状况 业务人业务人 技术人技术人 生产人生产人 行政人行政人 学历分布状况学历分布状况 小学人国中人小学人国中人 高中职人高中职人 专科
26、人专科人 大学人大学人 硕士人硕士人 博士人博士人人力结构盘点动态分析表范例人力结构盘点动态分析表范例一月份二月份三月份四月份五月份六月份七月份八月份董事長室離職率00022.22%0000缺勤率14.20%12.92%4.38%9.66%4.55%2.27%2.04%0.53%總經理室離職率00000000缺勤率0.17%0.58%6.25%9.42%5.45%12.73%5.99%12.27%稽核處離職率0000004.55%0缺勤率1.57%10.40%2.00%6.11%6.40%2.55%0.68%3.83%品保處離職率001.43%00001.56%缺勤率6.18%10.89%4.
27、22%5.52%3.83%1.67%2.71%5.14%會計部離職率02%002.38%000缺勤率14.39%10.97%3.57%14.15%8.26%4.78%3.74%6.17%財務部離職率00002.50%05.56%2.94%缺勤率3.15%3.70%5.23%10.77%4.55%4.91%5.92%4.89%複材部離職率00002.27%2.50%00缺勤率9.40%7.77%2.72%8.17%3.99%3.06%4.20%4.01%管理部離職率00002.63%2.94%02.63%缺勤率2.62%1.11%5.01%9.66%2.33%4.04%3.85%1.43%資訊處
28、離職率00000000缺勤率10%00.35%7.95%1.89%1.52%2.62%2.43%資材部離職率00000000缺勤率2.67%7.02%16.43%16.93%0.97%2.81%3.18%3.46%週邊處離職率4%2%2%6.74%2.33%0%5%2%缺勤率2.96%2.19%2.24%7.12%1.22%1.23%1.74%1.57%熱管處離職率4%000003%0缺勤率9.68%10.68%3.62%2.01%6.12%6.98%4.20%5.08%營運部離職率005.00%4.44%04.26%04.44%缺勤率7%19.85%9.84%8.76%6.30%7.04%5
29、.38%7.25%人力结构盘点表范例一人力结构盘点表范例一 分 析 項 目 人 數 比 例 備 註 人 管 理 職 員 業 務 職 區 技 術 職 分 行 政 職 小 計 教 國 中（含）以 下 育 高 中（職）程 二（五）專 度 三 專 大 學 研 究 所（含）以 上 小 計 性 男 別 女 小 計 合 計 人 員 平 均 年 齡（歲）人 員 平 均 服 務 年 資（年）人 員 新 進 率（%）人 員 離 職 率（%）人 員 流 動 率（%）人 員 晉 升 率（%）人力结构盘点表范例二人力结构盘点表范例二項目 人員 計劃 留職 月初 新進 離職 離職率 流動率 調入 調出 月底 應出勤 實際
30、出 加班 加班率 缺勤率 事假 病假 特休假 其他假 總缺勤部門類別 人數 停薪 人數 人數 人數人數 人數 人數時數勤時數 時數時數總務課I小計資材處I小計生技處ID小計人資處I小計財務處I小計生產處ID小計研發處I小計企劃處I小計合計ID小計量的分析人力专长盘点量的分析人力专长盘点 特殊的语言能力及学历 可派驻海外之特殊技术专长 特殊的工作经验 需特别加强的教育训练项目 可以另外安排的工作 需要加强轮调的单位人力专长盘点表范例人力专长盘点表范例姓名学历经历公司职位任职时间曾任公司职位性质工作能力评价专长技能适合工作性质量的分析其他量的分析其他 人力组合与需求之间的差距 预定退休的人员名册
31、预定轮调异动的人员名册人力盘点的内容与核心技术人力盘点的内容与核心技术人力盘点人力盘点 发展性发展性 运用性运用性关键能力的关键能力的辨识能力辨识能力计算机信息计算机信息系统的配合系统的配合适当的衡量工具适当的衡量工具标准流程、工标准流程、工时的建构能力时的建构能力对工作分析技对工作分析技术的充分了解术的充分了解质质量量目标目标权责权责人力盘点的内容质的分析人力盘点的内容质的分析 动机 价值观 态度 能力人力素质盘点学历别汇总表范例人力素质盘点学历别汇总表范例人数比例平均年资平均年龄博士硕士学士专科高中职国中其他合计人力素质盘点专长别汇总表范例人力素质盘点专长别汇总表范例专长代号ABCDEFA
32、业务B制造C人事D财会E生管F品管人力盘点的内容与核心技术人力盘点的内容与核心技术人力盘点人力盘点 发展性发展性 运用性运用性关键能力的关键能力的辨识能力辨识能力计算机信息计算机信息系统的配合系统的配合适当的衡量工具适当的衡量工具标准流程、工标准流程、工时的建构能力时的建构能力对工作分析技对工作分析技术的充分了解术的充分了解质质量量目标目标权责权责人力盘点的内容发展性分析人力盘点的内容发展性分析 概念上能力 作业能力 人际关系能力 成就能力概念上能力的思维重点概念上能力的思维重点 远见、目标 整合的能力 事业导向 经营者导向 实际观概念上能力问题范例概念上能力问题范例 能很快地了解复杂的状况
33、对于事情及问题皆能通盘察觉 对于变化较大的长期任务能有一整体展望 有能力去预见未来的发展 有发明创新的态度 能以事实作为判断的依据 关切有关其他地区的事业发展 是否注意到社会活动会影响公司的营运作业 了解财务对决策的重要性作业能力的思维重点作业能力的思维重点 成果导向 个人能力 承担风险 控制作业能力问题范例作业能力问题范例 有系统且有目的地工作 能辨别主要与次要的工作 优先事项的设定 熟练的组织能力 对工作持续改善以达成目标 对环境的变化迅速的反应 在没有明确的规定下也能有效率的工作 拥有必备的专业知识 能对专家的建议做良好的运用 能有效且谨慎的决定并随时查验执行的成效人际关系能力的思维重点
34、人际关系能力的思维重点 领导管理 谈判协商 个人影响 言词表达人际关系能力问题范例人际关系能力问题范例 能激励组织成员使成其有高度的整体表现 保持组织内成员信息的流通 确保组织成员能发展其能力 能自然地领导组织成员 有效率地主持会议 能很清楚地表达自己的意见 具有说服力能表自己的计划并让人接受成就能力的思维重点成就能力的思维重点 驱动力 企图心 稳定性成就能力问题范例成就能力问题范例 有很强烈的欲望去完成一件事情 能自动自发地去做事 追求责任与挑战 想要扮演政策规划的角色 有正确的企图心 有强烈的感觉去面对与解决紧急事件 能接受他人的批评意见 努力去达成公司及个人的目标 在个人的发展上持续努力
35、发展性盘点表范例发展性盘点表范例姓名職務非常好很好適當稍差不足職級年齡概念上的能力概念上的能力遠見、目標 整合的能力 事業導向 經營者導向 實際觀 作業能力作業能力成果導向 個人能力 承擔風險 控制 人際關係能力人際關係能力領導管理 談判協商 個人影響 言詞表達 成就能力成就能力驅動力 企圖心 穩定性 主要長處：主要弱點：人力盘点的内容与核心技术人力盘点的内容与核心技术人力盘点人力盘点 发展性发展性 运用性运用性关键能力的关键能力的辨识能力辨识能力计算机信息计算机信息系统的配合系统的配合适当的衡量工具适当的衡量工具标准流程、工标准流程、工时的建构能力时的建构能力对工作分析技对工作分析技术的充分
36、了解术的充分了解质质量量目标目标权责权责人力盘点的内容适用性分析人力盘点的内容适用性分析 工作时间 工资 教育与职业相称性 现职适性判定人力盘点的作业程序人力盘点的作业程序确认盘点的项目人力盘点表的填写人力盘点表的设计人力盘点表的设计汇整并分析组织中的人力现状合理化人力盘点表的设计重点人力盘点表的设计重点 盘点的对象 个人 部门 盘点的内容 人力的数量 人力的素质 人力的发展性 人力的适用性 盘点的项目 明确性 可衡量性 填表指示说明人力盘点表的设计重点人力盘点表的设计重点 盘点的对象 个人 部门 盘点的内容 人力的数量 人力的素质 人力的发展性 人力的适用性 盘点的项目 明确性 可衡量性 填
37、表指示说明人力盘点表的设计重点人力盘点表的设计重点 盘点的对象 个人 部门 盘点的内容 人力的数量 人力的素质 人力的发展性 人力的适用性 盘点的项目 明确性 可衡量性 填表指示说明人力盘点表的设计重点人力盘点表的设计重点 盘点的对象 个人 部门 盘点的内容 人力的数量 人力的素质 人力的发展性 人力的适用性 盘点的项目 明确性 可衡量性 填表指示说明人力盘点表范例（个人别）人力盘点表范例（个人别）姓姓年年 年年職職部屬部屬現職適性現職適性 將來希望將來希望名名齡齡 資資稱稱人數人數 薪資薪資加給加給企企 劃劃 判斷力判斷力 專門知識專門知識 正確性正確性 速度性速度性 忠誠度忠誠度 激勵性激
38、勵性 積極性積極性 責任感責任感 協調性協調性 判判 定定 判判 定定待待 遇遇能能 力力業業 績績總總 評評1.能力、业绩、总评均以能力、业绩、总评均以 最好最好 好好 普通普通 差差 填记填记2.现职适性以现职适性以 A 维持现职维持现职 B 宜调动职务宜调动职务 C 尚未明了尚未明了 D 不适任不适任 填记填记3.将来希望将来希望以以 A 优秀，有晋升高阶主管的素质优秀，有晋升高阶主管的素质 B 优秀，如经努力有晋升主管优秀，如经努力有晋升主管 C 不适任主管，适于专不适任主管，适于专 门人员门人员 D 平庸平庸 E 不适任主管不适任主管 F 尚未明了尚未明了 填记填记人力盘点表范例（部
39、门别）人力盘点表范例（部门别）現有人現有人未來業未來業人力數量人力數量力配置力配置務變化務變化盤盤 點點溝通力溝通力領導力領導力執行力執行力計劃力計劃力掌控力掌控力創造力創造力團結力團結力專長專長業務部業務部業一課業一課業二課業二課業三課業三課人事部人事部招募招募薪資薪資考勤考勤訓練訓練會計部會計部會一課會一課會二課會二課會三課會三課會四課會四課行銷部行銷部銷一課銷一課銷二課銷二課銷三課銷三課合計合計主主 管管人人 力力 素素 質質 盤盤 點點一一 般般 人人 員員人力盘点表范例人力盘点表范例編制人數：編制人數：單單 位：位：實際人數：實際人數：姓姓年年年年職職學學科科現職適性現職適性個別潛能
40、個別潛能名名齡齡資資稱稱歷歷系系概念上的能力概念上的能力作業能力作業能力人際關係能力人際關係能力成就能力成就能力判 定判 定判 定判 定單位主管：盤盤 點點 考考 核核 項項 目(請 見附表二)目(請 見附表二)總 評總 評 企業股份有限公司 企業股份有限公司 人力盤點表人力盤點表填表日期：填表日期：年年 月月 日日人力盘点表填表说明人力盘点表填表说明(一一)为配合本公司经营会议决议，拟请各单位填写所附之人力盘点表，并请各位主管于月日前填记完成，本表应由各单位主管填写签章后，转回管理部。人力盘点表中各单位同仁之的人事基本数据统一由管理部填写，各主管应评核的项目如下：盘点考核项目盘点考核项目各主
41、管评核时，请以：A 最好、B 好、C 普通 D 差 填记人力盘点表填表说明人力盘点表填表说明(二二)现职适性判定现职适性判定 各主管评核时，请以A维持现职、B宜调动职务、C尚未明了、D不适任 填记 个别潜能判定个别潜能判定 各主管评核时，请以A优秀，有晋升高阶主管的素质、B优秀，如经努力有晋升主管机会、C不适任主管，适于专门人员、D平庸、E不适任主管、F尚未明了 填记 总评总评 不必填写，统由管理部填记 以上说明各单位主管如仍有不明了处，欢迎来电询问，谢谢！ABC公司人力盘点范例公司人力盘点范例姓年 年職到職職學預估現職適性個別潛能至退休至退休目前預估備名齡 資稱日等歷退休日 概念上的能力 作
42、業能力 人際關係能力 成就能力判 定判 定時年資時基數薪資退休金註588裝配課班長80.03.07 二等國小90.05.13CBCCAC102027,863557,260587沖床作業員81.02.11 一等國中90.05.20BBCCAD10.52130,941649,761593裝配作業員85.03.01 一等國小88.08.03CBCCAD3.5718,545129,815594烤漆作業員84.03.04 一等國小88.09.15CCCCAD51023,504235,040705烤漆作業員烤漆作業員82.11.16 一等一等 國小國小88.12.31CCCDAD6.51327,22735
43、3,951712清潔工清潔工86.06.17 一等一等 高職高職88.12.31CCCCAC2.5522,262111,310726烤漆作業員烤漆作業員81.08.26 一等一等 國中國中88.12.31CDCDAD7.51527,698415,470588警衛85.06.03 二等國小90.01.19CCCCBD51028,880288,8005814工務課課長74.06.02 五等高職90.04.03CBCCBC163148,1381,492,278657烤漆課課長81.01.04 五等國小88.12.31CCCCBC81649,038784,608698警衛組長79.11.01 三等國小
44、88.12.31CCCCBD9.51929,544561,336587倉管員81.06.15 一等國小89.10.18CBCCCD8.51724,760420,920544點焊作業員84.04.15 一等國小93.11.05DDDDDD102020,264405,280617點焊副組長點焊副組長80.10.14 三等三等 國中國中88.12.31CBCCDC8.51737,305634,185869,85017,517,8501,182,996盤 點 考 核 項 目人力成本薪資費用合計判断目前人力的动向判断目前人力的动向 耗损率：按职称、年资、厂区、部门等因素分析 离职 退休 发展性：发展计划
45、、发展潜力、发展时间、升迁速度 员工发展 内部升迁 可动性：轮调制度与工作量分析 内部轮调 人力重新分配判断目前人力的动向判断目前人力的动向 耗损率：按职称、年资、厂区、部门等因素分析 离职 退休 发展性：发展计划、发展潜力、发展时间、升迁速度 员工发展 内部升迁 可动性：轮调制度与工作量分析 内部轮调 人力重新分配判断目前人力的动向判断目前人力的动向 耗损率：按职称、年资、厂区、部门等因素分析 离职 退休 发展性：发展计划、发展潜力、发展时间、升迁速度 员工发展 内部升迁 可动性：轮调制度与工作量分析 内部轮调 人力重新分配预测将来的人力供给预测将来的人力供给 能供给人力之素质 指能胜任出缺
46、职位或职位改变后之工作内容的员工，因工作内容，不同人力类别必须加以区分及确认 能供给人力之数量 指衡量工作量及生产力之后，之所能提供合于资格要求的员工数量 能供给人力之时间 指员工发展完成后可以晋升、升等、转调至新工作的时间，或其他部门可以释放出来的时间预测将来的人力供给预测将来的人力供给 能供给人力之素质 指能胜任出缺职位或职位改变后之工作内容的员工，因工作内容，不同人力类别必须加以区分及确认 能供给人力之数量 指衡量工作量及生产力之后，之所能提供合于资格要求的员工数量 能供给人力之时间 指员工发展完成后可以晋升、升等、转调至新工作的时间，或其他部门可以释放出来的时间预测将来的人力供给预测将
47、来的人力供给 能供给人力之素质 指能胜任出缺职位或职位改变后之工作内容的员工，因工作内容，不同人力类别必须加以区分及确认 能供给人力之数量 指衡量工作量及生产力之后，之所能提供合于资格要求的员工数量 能供给人力之时间 指员工发展完成后可以晋升、升等、转调至新工作的时间，或其他部门可以释放出来的时间人力供给预测的方法人力供给预测的方法内部的人力分析内部的人力分析 员额编制表 电脑化技能存量档与管理人才库 递补图员额编制表员额编制表部门别主管人员技术人员管理人员合计经理副理课长小计工程师副工程师助理工程师技术员小计专员管理员办事员小计计算机化技能存量文件与管理人计算机化技能存量文件与管理人才库才库
48、 工作经验 产品知识 行业经验 学历 训练课程 外语技能 更换工作地点的限制 事业生涯的打算 考绩资料递补图递补图課長E(40歲)課長F(38歲)部經理B(44歲)課長G(41歲)課長H(40歲)部經理C(55歲)課長I(39歲)課長J(37歲)部經理D(49歲)總經理A(61歲)具有优异的潜能，为未来的接班人，升迁的机会极大有良好的潜能，有升迁的可能具有发展的潜能，尚无升迁的可能尚可维持现状年龄或健康情况不允许，须在三年内调职或强迫退休内部的人力供给预测三步骤内部的人力供给预测三步骤 决定人员异动比例 确认现有人力 根据人员异动比例及现有人力决定内部人力供给内部的人力供给预测范例内部的人力供
49、给预测范例 X+1年X年非主管类主管类离职合计非主管类60%5%35%100%主管类5%80%15%100%X+1年X年非主管类主管类离职合计非主管类500*0.6=300500*0.05=25500*0.35=175500主管类100*0.05=5100*0.8=80100*0.15=15100合计305105190600步骤一：决定人员异动比例步骤三：决定未来人力供给人员类别X年人力非主管类500主管类100步骤二：确认现有人力内部的人力供给预测练习内部的人力供给预测练习 下年度 本年度ABC离职退休合计A0.900.000.000.080.021.00B0.100.750.000.120
50、.031.00C0.000.000.700.280.021.00某公司计有A、B、C三类人员，预计今年底人数分别为100人、200人、300人，明年度此三类人员异动比例如上表：另明年度A、B、C三类人员之需求分别为150人、250人、300人，试问明年度A、B、C三类人员自外部招募几员？外部人力现况分析外部人力现况分析 人口结构的变迁 经济景气状况 未来的市场状况 就业市场状况人力供需比较表范例人力供需比较表范例供需说明 年度19981999200020012002需求年初人力需求数120140140120120预测年内需求之增减+20-20-年末总需求140140120120120内部供给年
