1、一、提升管理下属的能力；一、提升管理下属的能力；二、提升解决问题的能力；二、提升解决问题的能力；三、提升绩效管理的能力；三、提升绩效管理的能力；四、提升辅导下属的能力；四、提升辅导下属的能力；五、提升常态增员的能力；五、提升常态增员的能力；六、提升追踪督导的能力。六、提升追踪督导的能力。一、一、提升管理下属的能力提升管理下属的能力营造良好的团队文化树立积极的团队形象实现优质高效的成果拓展属员成长的空间搭建和谐的沟通平台良好领导的重要性良好领导的重要性领导者特征领导者特征问题问题优秀领导者的特征？优秀领导者的特征？正直、无私、忠诚正直、无私、忠诚严以律己、宽以待人严以律己、宽以待人身先士卒、率先
2、垂范身先士卒、率先垂范有效的指导者有效的指导者有效的沟通者有效的沟通者有效的组织者有效的组织者 以客户为导向以客户为导向以绩效为导向以绩效为导向有远见洞察先机，而有远见洞察先机，而非事后应变非事后应变领导型态领导型态支 持 行 为 高高低高低高低高低高低高低高高低高低高低高低高低高低高低高低高低高高高低高命命 令令 行行 为为参与参与 鼓励鼓励 分工合作分工合作 鼓励与协助鼓励与协助 观察观察督导督导自我实现自我实现指派与支持指派与支持命令命令指导指导指定指定示范与命令示范与命令推销推销解释解释澄清澄清推销与命令推销与命令四种领导型态（命令性行为与支持性行为的组合）四种领导型态：特征概要四种领
3、导型态：特征概要指导型指导型 （S1S1）高命令高命令/低支持行为：领导者给予部属指定的角色及低支持行为：领导者给予部属指定的角色及目标，并在过程中，不断地予以监督，直到工作完成。目标，并在过程中，不断地予以监督，直到工作完成。教练型教练型（S2S2）高命令高命令/高支持行为：领导者向部属解释决策，也高支持行为：领导者向部属解释决策，也听取建议，但仍然监督工作完成。听取建议，但仍然监督工作完成。支持型支持型 （S3S3）高支持高支持/低命令行为：领导者和部属一起来做决策低命令行为：领导者和部属一起来做决策，并在工作过程中，不断给予支持。，并在工作过程中，不断给予支持。授权型授权型 （S4S4）
4、低支持低支持/您命令行为：领导者并由部属做决策，并您命令行为：领导者并由部属做决策，并在工作过程中，完全授权。在工作过程中，完全授权。问题：领导有不同的形态，部问题：领导有不同的形态，部属有没有不同的形态？属有没有不同的形态？领导有不同的型态，部属也有不同的型态。部属型态（发展阶段四个层次）部属型态（发展阶段四个层次）高 度中 度低 度高产能者高产能者 业绩业绩 不稳定者不稳定者 了解真相的了解真相的 学习者学习者 高热情的高热情的 初学者初学者 高工作能力高工作能力 高工作意愿高工作意愿 高工作能力高工作能力 变动的工作意愿变动的工作意愿 有些工作能力有些工作能力 低工作意愿低工作意愿 低工
5、作能力低工作能力 高工作意愿高工作意愿 D1D2D3D4发展中 已成熟 领导型态与部属的匹配度领导型态与部属的匹配度人的四种性格人的四种性格1、完美型（代表人物：唐僧）、完美型（代表人物：唐僧）2、力量型（代表人物：孙悟空）、力量型（代表人物：孙悟空）3、活泼型（代表人物：猪八戒）、活泼型（代表人物：猪八戒）4、平和型（代表人物：沙和尚）、平和型（代表人物：沙和尚）服务部经理、主管要知晓自己的主要领导型服务部经理、主管要知晓自己的主要领导型态、次要领导型态，还要注意培养和锻炼态、次要领导型态，还要注意培养和锻炼“发展发展型领导型态型领导型态”，不断检视自己日常的领导行为，不断检视自己日常的领导
6、行为，提高领导效率。提高领导效率。领导型态没有优劣之分，要看具体的场合、领导型态没有优劣之分，要看具体的场合、属员的阶段、属员的性格，只有与环境、属员的属员的阶段、属员的性格，只有与环境、属员的发展阶段相匹配，了解属员的性格，采取针对性发展阶段相匹配，了解属员的性格，采取针对性的措施，才是最佳的领导型态和最佳领导行为！的措施，才是最佳的领导型态和最佳领导行为！二、提升解决问题的能力二、提升解决问题的能力问题的本质问题的本质案例案例1 公园长凳的故事公园长凳的故事问问 题题 层层 次次各各 层层 次次 方方 案案长凳上有较多鸟粪长凳上有较多鸟粪 1、多请清洁工，让清洁工打扫。、多请清洁工，让清洁
7、工打扫。为什么这个长凳上有较多鸟粪？为什么这个长凳上有较多鸟粪？因为长凳旁边有树，鸟落在树上，所因为长凳旁边有树，鸟落在树上，所以会产生鸟粪。以会产生鸟粪。2、把树砍掉；、把树砍掉；3找人赶鸟。找人赶鸟。别的长凳旁边也有树，为什么鸟总落别的长凳旁边也有树，为什么鸟总落在这颗树上，而不落在别的树上呢在这颗树上，而不落在别的树上呢?因为这颗树上的有很多虫子，别的树因为这颗树上的有很多虫子，别的树上虫子很少！上虫子很少！4、喷洒杀虫剂。、喷洒杀虫剂。为什么这颗树上的虫子多，别的树上为什么这颗树上的虫子多，别的树上的虫子少呢？的虫子少呢？因为这颗树旁有个路灯，晚上会吸来因为这颗树旁有个路灯，晚上会吸来
8、很多虫子。很多虫子。5、移开路灯（椅子）。、移开路灯（椅子）。作为公园管理员的您，会选择作为公园管理员的您，会选择哪一种方案呢？哪一种方案呢？案例案例2 2 萱萱的故事萱萱的故事澄清认识澄清认识v症状症状=问题的证据问题的证据v问题问题=直接影响表现的负面因素直接影响表现的负面因素v原因原因=造成问题的事物造成问题的事物v解决办法解决办法=消除问题的原因的行动消除问题的原因的行动解决问题的流程解决问题的流程确认绩确认绩效差异效差异和预期目标之间的差异和预期目标之间的差异分析问题分析问题列出所有可能造成绩效列出所有可能造成绩效差异的原因。然后，列差异的原因。然后，列举支持的事实，判断该举支持的事
9、实，判断该原因是否与差异相符原因是否与差异相符叙述问题依据事实分析可能造成依据事实分析可能造成差异的原因差异的原因绩效表绩效表现分析现分析如果涉及到某人的工作如果涉及到某人的工作，是因为能力还是意愿，是因为能力还是意愿？可能的解可能的解决方案决方案拟定可能的解决方案，拟定可能的解决方案，并考虑四个要素并考虑四个要素风险风险、努力的代价、时机和、努力的代价、时机和资源，据此将方案优先资源，据此将方案优先顺序顺序挑选最佳挑选最佳解决方案解决方案将决策转化为行动说明将如何执行解决问说明将如何执行解决问题的方案题的方案第一步：确认绩效差异第一步：确认绩效差异实际表现和预期目标之间发生了什么事情？（头疼
10、）这是对绩效差异的初步叙述第二步：分析问题第二步：分析问题在下表中列出所有可能造成绩效差异的原因。然后，列举出支持的事实与可能的原因来比较，以便判断该原因是否予以排除或者确认其与绩效差异有关可能的原因支持的事实排除？摔到了头摔到了头没有没有是是感冒发热感冒发热医院检查没有医院检查没有是是咽喉疼影响咽喉疼影响医院检查没有医院检查没有是是心肺有问题心肺有问题医院检查没有医院检查没有是是近视近视检查后确定检查后确定否否第三步：叙述问题第三步：叙述问题依据以上分析的可能造成差异的原因（写字姿势不好、台灯灯光不好）第四步：绩效表现分析第四步：绩效表现分析如果问题涉及到某人的工作表现，是因为他（她）不知道
11、如何做或是他（她）不愿意做呢？（不知道写字姿势、灯光不好对眼睛的危害性）第五步：可能的解决方案第五步：可能的解决方案依据下表研拟可能的解决方案。然后，考虑四个要素风险、努力的代价、时机和资源，并且，据此将可能的解决方案排列重要优先顺序可能的解决方案考虑的要素排序配眼镜配眼镜代价代价1纠正写字姿势纠正写字姿势时机时机2买护眼台灯买护眼台灯代价代价3吃维生素吃维生素风险风险4第六步：第六步：挑选最佳的解决方案（配眼镜）挑选最佳的解决方案（配眼镜）第七步第七步：将决策转化为行动（购买眼镜）将决策转化为行动（购买眼镜）学习解决问题学习解决问题“七步成诗七步成诗”法的启示：法的启示：分清什么是分清什么是
12、“症状症状”，什么是问题背后的真，什么是问题背后的真正原因？不要把正原因？不要把“症状症状”当成是原因，头疼医头，当成是原因，头疼医头，脚疼医脚！要会分析，寻找解决问题的最佳方法！脚疼医脚！要会分析，寻找解决问题的最佳方法！三、提升绩效管理的能力。三、提升绩效管理的能力。经理主抓绩效管理经理主抓绩效管理业务员活动件数管理：业务员活动件数管理：N:V:P:C=10:5:3:1KPI管理：管理：FYP=人力人力*举绩率举绩率*举绩人均件数举绩人均件数*件均保费件均保费绩效管理的首要条件绩效管理的首要条件l 设定最低活动绩效标准是进行绩效管理的首要条件设定最低活动绩效标准是进行绩效管理的首要条件 各
13、项活动是否有最低的绩效标准？各项活动是否有最低的绩效标准？是哪些绩效标准？是哪些绩效标准？这些绩效标准有否达成共识的？如何达成？这些绩效标准有否达成共识的？如何达成？10%10%80%绩效管理的流程绩效管理的流程1.季度诊季度诊断，制断，制定目标定目标2.制定计制定计划，积划，积极行动极行动3.月度例月度例会检讨会检讨改善改善4.细化举细化举措追踪措追踪落实落实5.每周例每周例会，及会，及时跟进时跟进6.上下互上下互动督导动督导支援支援绩效管理的平台和工具绩效管理的平台和工具绩效管理动作主要平台主要工具年年/季度计划与总结诊断季度计划与总结诊断年年/季度经营分析会季度经营分析会结果类指标工具结
14、果类指标工具月度工作检视月度工作检视月度经营分析会月度经营分析会过程类指标工具过程类指标工具周工作跟进周工作跟进周例会、主管早早会、周例会、主管早早会、集体晨会集体晨会培训、辅导培训、辅导早会、培训班早会、培训班活动量管理活动量管理二次早会二次早会激励追踪激励追踪无处不在无处不在出席率出席率活动量活动量增员率增员率绩效管理主要抓四大关键指绩效管理主要抓四大关键指标标发现发现数字背后的问题数字背后的问题，抓住过程抓住过程、抓住关键、抓住关键、就抓住了结果就抓住了结果4大关键大关键过程类指标过程类指标判断我们当前的销售状况判断我们当前的销售状况保费保费=(期初人力期初人力+新增人力新增人力-脱落人
15、力脱落人力)+期初人力期初人力/2举绩率举绩率人均件数人均件数件均保件均保费费影响业绩的关键因素影响业绩的关键因素增员增员育成育成活动量活动量销售能力销售能力保费保费=人力人力 举绩率举绩率 举绩人力人均件数举绩人力人均件数 举绩人力件均保费举绩人力件均保费谁在卖谁在卖怎么卖怎么卖卖什么卖什么留存率留存率关键过程类指标关键过程类指标-出席率出席率n出席管理标准出席管理标准管理项目标准评价出席出席制度制度出席要求出席要求出席管理制度出席管理制度出席与奖励业绩挂钩出席与奖励业绩挂钩出席出席经营经营有效运作的功能小组有效运作的功能小组早会内容早会内容团队出席比较团队出席比较问题问题处理处理未出席情况
16、调查未出席情况调查未出席人员家访未出席人员家访出席与业绩间关系分析出席与业绩间关系分析出席率是落实出席率是落实要求、保障训练要求、保障训练的的基础，有人、有士气、才有业绩基础，有人、有士气、才有业绩举绩率=人力&出席率出席率&辅导训练成效n出席率低带来的问题出席率低带来的问题城区职场每周必须保证城区职场每周必须保证5天早会；天早会；县域农村网点每周必须保证县域农村网点每周必须保证25天早会；天早会；职场出席率必须保证在职场出席率必须保证在60%以上；以上；出席率低的职场，要严格出席管理，逐步提升出席率出席率低的职场，要严格出席管理，逐步提升出席率政策措施无法落实到位；政策措施无法落实到位；无法
17、实施辅导训练，降低客户拜访动力，影响出单成效；无法实施辅导训练，降低客户拜访动力，影响出单成效；团队氛围差，易影响团队士气，降低团队凝聚力；团队氛围差，易影响团队士气，降低团队凝聚力；是人员兼职、跳槽、脱落等问题的先兆是人员兼职、跳槽、脱落等问题的先兆40%的营销员，每34位准客户中能成交一笔保单75%的营销员，每位准客户需约见4次或少于4次平均来说，每5位准客户中能达成一笔交易，交易前平均与每个准客户见面3.7次n20072007年年LIMARLIMAR对北京、上海、广州和成都地区对北京、上海、广州和成都地区2020多家多家保险公司保险公司50005000多名营销员的问卷调查显示：多名营销员
18、的问卷调查显示：即：即：年人均件数增加年人均件数增加3 3件，这反映到营销员活动量上，平均每位营销员年客户件，这反映到营销员活动量上，平均每位营销员年客户有效访量增加有效访量增加5656访，即每月仅增加约访，即每月仅增加约5 5访访关键过程类指标关键过程类指标-活动量活动量活动量活动量是提升收入是提升收入、发展团队的发展团队的关键，有拜访、有客户、才有业绩关键，有拜访、有客户、才有业绩从行业调查来看活动量从公司要求来看活动量业务人员业务人员 5 53 31 1 日工作模式日工作模式 即销售人员每日完成5个电话约访、3个客户面谈、填写1张有效问卷 主管主管 1 11 11 1 日工作模式日工作模
19、式 即主管每日完成个电话回访、次个别辅导、次电话追踪 业务员活动管理日志业务员活动管理日志 主管经营管理日志主管经营管理日志活动管理工具活动管理工具活动管理诊断活动管理诊断关键过程类指标关键过程类指标-活动量活动量 活动量管理支持系统 统计类报表（个人）统计类报表（团队）分析类报表（团队）分析类报表（支公司）统计类报表（团队）统计类报表（团队）分析类报表（团队）分析类报表（团队）营业单位根据本地区实际情况，设置统计表及分析表，对销售情况进行评估关键过程类指标关键过程类指标-增员率增员率 当月新增实有人力/（当月月初实有人力-当月月初入司6个月以内新人）100%找准增员对象笔试/面试等环节参加创
20、说会(含促成)代资考报名代资考参训代资考通过签约42.21.614772167010026013312381506.711.131.8某经营单位运作实例从全国平均情况来看,参加创说会到签约的比例在6-8:1之间，如果每个环节提高5%的成功率，则增员效率会提高50%。制定人力发展计划，并细化到月和季组织训练，设立个人增员目标借助经营单位的创说会平台实现增员增员率增员率是是保障队伍稳定发展的动力，有增员、有人员、才有业绩保障队伍稳定发展的动力，有增员、有人员、才有业绩增员率增员率标准：标准：5%5%每月增员人数？每周面试人数？增员拜访量？准增员对象人数？每月创说会期数？开班时间？指统计期新增实有人
21、力占统计期实有人力的比重，是衡量队伍成长性的一项关键指标 增员率：增员率增员率 四、提升辅导下属的能力。四、提升辅导下属的能力。辅导面谈辅导面谈“明现状、找差距、展前景、定目标明现状、找差距、展前景、定目标”1、“明现状明现状”：分析团队发展现状（画出现有团队架构图，分析团队发展现状（画出现有团队架构图，介绍团队现状、收入现状，对比确定发展目标。介绍团队现状、收入现状，对比确定发展目标。2、“找差距找差距”：找出收入差距；维持考核差距；晋升的差找出收入差距；维持考核差距；晋升的差距；距；3、“展前景展前景”：展现发展前景（画出未来的架构图，分别展现发展前景（画出未来的架构图，分别进行沟通达成共
22、识）。进行沟通达成共识）。4、“定目标定目标”：制订长期目标（季）；中期目标（月）；制订长期目标（季）；中期目标（月）；短期目标（周）；落实责任、细分目标、制定行事历。短期目标（周）；落实责任、细分目标、制定行事历。辅导下属的注意事项辅导下属的注意事项1、明确辅导面谈的目的；、明确辅导面谈的目的；2、主管自己要对公司有信心；、主管自己要对公司有信心；3、面谈前做好充分的准备；、面谈前做好充分的准备；4、要具备专业的谈话姿态；、要具备专业的谈话姿态；5、强调怎么做？、强调怎么做？6、坚持原则；、坚持原则；7、要有足够的面谈时间。、要有足够的面谈时间。五、提升常态增员的能力。五、提升常态增员的能力
23、。常态增员要做到常态增员要做到 “五个常态五个常态”（一）观念上的常态。（一）观念上的常态。压力再大，不忘常态增员；压力再大，不忘常态增员；任务再重，不轻常态增员；任务再重，不轻常态增员；事情再多，不弃常态增员；事情再多，不弃常态增员；人手再缺，不松常态增员；人手再缺，不松常态增员；费用再紧，不扣常态增员。费用再紧，不扣常态增员。（二）、规划上的常态。（二）、规划上的常态。1、制定主管年度目标规划；、制定主管年度目标规划；2、制定团队人力规划目标；、制定团队人力规划目标；3、规划做到、规划做到“五有五有”：有清晰的方向、有任务分解、有资源匹配、有清晰的方向、有任务分解、有资源匹配、有增员节奏、
24、有增员策略。有增员节奏、有增员策略。（三）、经营上的常态。（三）、经营上的常态。团队常态增员运作流程固化：团队常态增员运作流程固化：1、前期准备；、前期准备；2、团队增员诊断；、团队增员诊断；3、增员技巧培训；、增员技巧培训；4、意愿启动和追踪；、意愿启动和追踪；5、增员面谈；、增员面谈；6、甄选；、甄选；7、举办创说会；、举办创说会；8、新人岗前培训和考证培训；、新人岗前培训和考证培训；9、增员效果评估。、增员效果评估。每天找每天找1人谈增员人谈增员 举例：举例：1访访/天天*26天天/月月=26访访/月月 1人人*12个月个月=12人人/年年 一支一支12人的团队就这样组建成功！人的团队就
25、这样组建成功！80%不接受不接受保险公司保险公司20%接受接受（5人）人）80%没签约没签约20%签约签约（1人）人）服务部经理自己服务部经理自己 做做”两会两会“专家专家 （四）、追踪上的常态。（四）、追踪上的常态。1、表报、战报追踪；、表报、战报追踪；2、面谈追踪；、面谈追踪；3、电话（飞信）追踪；、电话（飞信）追踪；4、会议追踪。、会议追踪。（五）、训练上的常态。（五）、训练上的常态。1、做好增员训练计划；、做好增员训练计划；2、充分利用晨会实施训练；、充分利用晨会实施训练；3、教育与训练相结合。、教育与训练相结合。六、提升追踪督导的能力。六、提升追踪督导的能力。追踪做到六个到位追踪做到
26、六个到位 月月分析到位月月分析到位 保证追踪时效性保证追踪时效性 周周评估到位周周评估到位 日日点评到位日日点评到位 领先激励到位领先激励到位 针对属员动态针对属员动态 落后督导到位落后督导到位 困难支援到位困难支援到位 各位亲爱的营销主管们：各位亲爱的营销主管们：我的团队我作主！我的我的团队我作主！我的团队我经营！让我们一起加团队我经营！让我们一起加强学习、勇于实践、提升技强学习、勇于实践、提升技能，真正做到自主经营、自能，真正做到自主经营、自主管理，做一名优秀的职业主管理，做一名优秀的职业经理人。衷心祝愿各位经理经理人。衷心祝愿各位经理在在2012年开门红战役中取年开门红战役中取得优异的成绩，做大、做强、得优异的成绩，做大、做强、做优自己的团队！做优自己的团队！
