1、第八章控 制本章内容澳柯玛：中国家电业倒下的第一块骨牌？曾以冷柜闻名的澳柯玛，是青岛工业的曾以冷柜闻名的澳柯玛，是青岛工业的“五朵金花五朵金花”之一之一，一度与海尔、海信、青岛啤酒、双星齐肩。而如今，却陷入，一度与海尔、海信、青岛啤酒、双星齐肩。而如今，却陷入了资金链紧张，其冰柜、冰箱、空调三大主营业务全面瘫痪的了资金链紧张，其冰柜、冰箱、空调三大主营业务全面瘫痪的境地，澳柯玛或将成为中国家电业倒下的第一块骨牌。进入境地，澳柯玛或将成为中国家电业倒下的第一块骨牌。进入21世纪，家电行业的市场竞争日趋激烈，家电业备受原材料涨价世纪，家电行业的市场竞争日趋激烈，家电业备受原材料涨价、价格战激烈的双
2、面夹击之苦，家电企业的利润空间被越压越、价格战激烈的双面夹击之苦，家电企业的利润空间被越压越薄，澳柯玛集团面对日趋恶化的环境造就察觉，因此将大量资薄，澳柯玛集团面对日趋恶化的环境造就察觉，因此将大量资金投入到了新领域的研发。试图选择走多元化的发展道路。澳金投入到了新领域的研发。试图选择走多元化的发展道路。澳柯玛集团及上市公司除冰柜、冰箱等主业外，还涉及空调、自柯玛集团及上市公司除冰柜、冰箱等主业外，还涉及空调、自动售货机、锂电池、太阳能材料等产品。除了主业有赢利，动售货机、锂电池、太阳能材料等产品。除了主业有赢利，澳柯玛：中国家电业倒下的第一块骨牌？其他产业目前几乎没有一个能为上市公司或集团公
3、司提供赢其他产业目前几乎没有一个能为上市公司或集团公司提供赢利支持。主业微薄的利润难以支撑虽然未来前景看好，却一利支持。主业微薄的利润难以支撑虽然未来前景看好，却一时难以有回报的多元化，过多的时难以有回报的多元化，过多的副业副业耽误了澳柯玛的耽误了澳柯玛的主业主业，家电方面的发展反而停滞不前了。盲目扩张与过急，家电方面的发展反而停滞不前了。盲目扩张与过急的多元化，导致过度投资，集团公司只有不断挤占上市公司的多元化，导致过度投资，集团公司只有不断挤占上市公司的巨额资金，企业陷入了的巨额资金，企业陷入了“圈钱圈钱上马新项目上马新项目亏损亏损圈圈钱钱再上马新项目再上马新项目”的恶性循环中。最终导致公
4、司陷入了的恶性循环中。最终导致公司陷入了资金链的断裂，财务危机加剧，公司经营陷入十分危机的境资金链的断裂，财务危机加剧，公司经营陷入十分危机的境地，多元化地，多元化“突围突围”不成反陷不成反陷“重围重围”。澳柯玛的危机从根。澳柯玛的危机从根本上就是管理的失控，盲目外延发展的结果。一个企业的发本上就是管理的失控，盲目外延发展的结果。一个企业的发展，必须根据内外环境的变化，对自身发展的规模、速度要展，必须根据内外环境的变化，对自身发展的规模、速度要严加控制，才能保证自身健康稳定的发展。那么什么是控制严加控制，才能保证自身健康稳定的发展。那么什么是控制？应该如何控制？应该采取哪些手段。？应该如何控制
5、？应该采取哪些手段。一、控制及其重要性（一）控制的含义 控制，是管理者为了监视组织各方面的活动，确保组织是管理者为了监视组织各方面的活动，确保组织的实际运行状态与组织计划要求保持动态适应的一项管理职的实际运行状态与组织计划要求保持动态适应的一项管理职能。能。保证计划与实际一致的一项工作保证计划与实际一致的一项工作 控制的核心就是控制的核心就是纠正偏差纠正偏差。控制要到达两个目标：控制要到达两个目标：要限制偏差的积累。要限制偏差的积累。适应环境变化。适应环境变化。第一节 控制的类型与要求（二）控制的重要性ACB控制是完成计划、实现组织目标的保证控制可以使组织地活动协调、有序地运作控制可以减少和避
6、免管理失误造成的损失二、控制的类型控制的类型（一）按控制的时间与目的划分1前馈控制（事前控制）前馈控制（事前控制）前馈控制是指在执行计划之前预先规定计划执行过程中前馈控制是指在执行计划之前预先规定计划执行过程中应遵守的规则和规范等，规定每一项工作的标准，并建立偏应遵守的规则和规范等，规定每一项工作的标准，并建立偏差显示系统，使人们在工作之前就已经知道该怎么做。差显示系统，使人们在工作之前就已经知道该怎么做。前控制的最大优点是克服了前控制的最大优点是克服了“时滞现象时滞现象”。控制的类型2现场控制（事中控制）现场控制（事中控制）现场控制是指对正在进行的管理活动给予指导与监现场控制是指对正在进行的
7、管理活动给予指导与监督，以保证管理活动按预定的程序和方法进行的一种控督，以保证管理活动按预定的程序和方法进行的一种控制。现场控制能及时发现偏差、纠正偏差，使损失控制制。现场控制能及时发现偏差、纠正偏差，使损失控制在最低程度。在最低程度。现场控制的关键就是做到控制的及时性。现场控制的关键就是做到控制的及时性。控制的类型3反馈控制反馈控制(事后控制）事后控制）反馈控制是指主管人员分析以前工作的执行结果，反馈控制是指主管人员分析以前工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差及其原因，拟定纠正将它与控制标准相比较，发现偏差及其原因，拟定纠正措施，指导现在和将来。控制的目的是防止已经发生或措施，指导
8、现在和将来。控制的目的是防止已经发生或即将出现的偏差继续发展或今后再度发生。即将出现的偏差继续发展或今后再度发生。优点是，它为管理者提供了关于计划执行的效果究优点是，它为管理者提供了关于计划执行的效果究竟如何的真实信息。竟如何的真实信息。反馈控制具有反馈控制具有“时滞时滞”的缺点。的缺点。案例：魏文王问扁鹊u魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，u都精于医术，到底哪一位最好？”u扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，u我最差。”u文王很诧异，再问：“但为什么你最出名呢？”u扁鹊答道：“长兄治病，是治于病发之前。由于一般人还不知道自己有病，觉得他没有做什么事，所以他的名气无法传播出去。u中兄治病，是治于病
9、起之时。一般人对自己病况不以为然，以为他只能治治轻微小病，所以他的名气只及本乡里。u而我扁鹊治病，是治于严重之时。一般人常见我施行大手术而让病情有了好转，疗效对比明显，所以都以为我医术高明，名气因此响遍全国。”控制的类型（二）按控制的手段划分 1间接控制 间接控制是指控制者与被控制对象并不直接接触，而是通过中间媒介进行控制的形式。间接控制的最大特点是控制者对控制对象不直接发号施令而是通过中间媒介来影响被控制者的利益以达到管理控制的目的。控制的类型 2直接控制 直接控制是指控制者与被控制者直接接触的控制形式。在一个组织中主要通常就是通过行政命令和行政手段直接对被控制者进行控制。直接控制的最大特点
10、就是控制者直接对被控制者直接发号施令以控制被控制者的行为，这使得被控制者缺乏自主权，影响被控制者的积极性和主动性。控制的类型（三）按控制的主体划分 按照控制来源，可以把控制分为正式组织控制、群体控制按照控制来源，可以把控制分为正式组织控制、群体控制和自我控制。和自我控制。1.正式组织控制 正式组织控制是通过管理者设计和建立起来的机构或规定正式组织控制是通过管理者设计和建立起来的机构或规定来进行控制。正式组织控制的内容通常包括实施标准化、质量来进行控制。正式组织控制的内容通常包括实施标准化、质量标准化、保护组织的财产、防止滥用权力和指导与考核等。标准化、保护组织的财产、防止滥用权力和指导与考核等
11、。（三）按控制的来源划分 2群体控制 群体控制是基于非正式组织成员之间不成文的价值观群体控制是基于非正式组织成员之间不成文的价值观念和行为准则进行的控制。念和行为准则进行的控制。非正式组织非正式组织 3自我控制 自我控制是指个人有意识地去按某一规范进行活动。自我控制是指个人有意识地去按某一规范进行活动。三、控制的前提1控制要有明确完整的计划控制要有明确完整的计划 控制的依据控制的依据2控制要掌握足够的信息控制要掌握足够的信息 建立信息系统，有反馈机制建立信息系统，有反馈机制3控制要有完善的控制系统与控制机制控制要有完善的控制系统与控制机制 建立控制系统建立控制系统 建立控制机制建立控制机制四、
12、控制的基本要求（一）适时控制及时发现问题、及时纠偏（二）适度控制要注意以下几个方面的问题。1要防止控制过多或控制不足 2处理好全面控制与重点控制的关系 3要注意控制成本与收益之间的关系（三）客观控制了解实际，及时行动（四）弹性控制灵活授权，机动处置（五）计划控制控制必须有依据一、确定控制标准 制标准是指计量实际或预期工作成果的尺度，是从整个计划方案中选出的对工作绩效进行评价的关键指标，是控制工作的依据和基础。（一）控制标准的分类与要求 （1）定量控制标准与定性控制标准。（2）实物标准与价值（财务）标准。实物标准是一种非货币化的标准。价值（财务）标准是用货币度量的标准。（3）绝对量标准与相对量标
13、准。绝对量标准是反映事物发展总量方面的标准；相对量标准则是两个相关事物绝对量标准的比值。第二节 控制过程 在制定与采用管理控制标准时，有效控制标准要达到以下要求：（1）简明适用。（2）综合协调。（3）可行且易操作。（4）相对稳定。（5）前瞻性。（二）制定控制标准的步骤1.确定控制对象2.选择关键控制点 所谓关键控制点就是对计划目标实现具有重大影响的关所谓关键控制点就是对计划目标实现具有重大影响的关键点，它们是业务活动中的一些限定性不利因素，或是能使键点，它们是业务活动中的一些限定性不利因素，或是能使计划更好地发挥作用的有利因素。关键控制点有以下几个。计划更好地发挥作用的有利因素。关键控制点有以
14、下几个。（1）影响整个工作运行过程的重要操作与事项；）影响整个工作运行过程的重要操作与事项；（2）能在重大损失出现之前显示出差异的事项；）能在重大损失出现之前显示出差异的事项；（3）若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均）若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。衡的控制点。（二）制定控制标准的步骤3.制定控制标准制定控制标准常用的方法有以下三种。制定控制标准常用的方法有以下三种。（1）统计分析法）统计分析法。（2）经验估计法。）经验估计法。（3）工程标准法。）工程标准法。控制过程二、衡量绩效 把实际工作成效与标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际工作
15、出评估。1.对照与衡量 2.衡量的方法 一般来讲，可以通过个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告四种方法取得必要的信息，以此衡量实际工作绩效。利用这四种方法所获得的信息分别有其长处和缺点。管理者在控制活动中将它们结合起来，可以大大丰富信息的来源并提高信息的准确程度。只要能够综合使用，就能获得较好效果。控制过程 三、纠正偏差分析偏差产生的原因；纠正偏差123纠正偏差；修订标准。一、预算控制 所谓预算，就是用数字编制未来某一个时期的综合计划，也就是用财务数字（如费用、收入及资金等）或非财务数字（如材料、实物销售量和生产量等）来表明预期的结果。由此，预算控制就是通过编制预算来进行控制的一种控制方法。
16、第三节 控制技术与方法（一）预算的作用 一方面，预算通过财务形式把计划分解落实到组织的各层次和各部门中去，管理者以此为基础进行人员的委派和任务的分配，协调和指挥组织的活动并在适当的时间将组织的活动结果和预算进行比较，若发生偏差及时采取纠正措施，以保证组织能在预算的限度内去完成计划；另一方面，预算可使组织的成员明确自己及本部门的任务和权责，更好地发挥作用。一、预算控制预算控制（二）预算的种类 1收支预算 收支预算是从财务角度计划和预测未来活动的成果和为取得这些成果要付出的费用。收支预算包括收入预算和支出预算。收入预算主要是销售预算。销售预算是预算控制的基础。支出预算是企业关于生产活动的预算。支出
17、预算是企业预算中最重要的预算。2资本支出预算（二）预算的种类 3现金预算 现金预算是对未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测。这实际上是对现金收支的一种预测，可用它来衡量实际的现金使用情况。4资产负债预算 资产负债预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预算，是各部门各项目分预算的汇总。5总预算 总预算通过编制预算汇总表，可以用于公司的全面业绩控制。预算控制 （三）现代预算方法零基预算“零基预算”，是指不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算。零基预算的基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算。（四）预算
18、的局限性及其对策 （1）缺乏灵活性。（2）导致控制过细倾向。（3）可能导致效能低下。（4）导致本位主义倾向。（5）部门的预算目标有时会取代组织目标。（五）有效预算控制的要求高层管理部门的高层管理部门的支持和参与支持和参与确定各种标准确定各种标准及时掌握信息及时掌握信息二、非预算控制（一）审计控制 审计控制是对反映资金运动过程及其结果的会计凭证、会计账簿、会计报表以及其他有关的资料和资产进行审核鉴定，以判断真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。二、非预算控制 1审计的分类 审计控制的主要内容包括财务审计与管理审计。财务审计是以财务活动为中心内容，以检查并核实账目、凭证、财物、债务以及结算关系
19、等客观事物为手段，以判断财务报表中所列出综合的会计事项是否正确无误，报表本身是否可以信赖为目的的控制方法。管理审计是检查一个单位或部门管理工作的好坏，评价人力、物力和财力的组织及利用的有效性。其目的在于通过改进管理工作来提高经济效益。2审计的原则法制原则独立原则客观原则公正原则非预算控制 （二）损益控制 损益控制是根据企业或部门损益表的分析，对其管理活损益控制是根据企业或部门损益表的分析，对其管理活动及其成效进行控制的方法。动及其成效进行控制的方法。损益控制主要是通过损益平衡分析，即通过对业务量（损益控制主要是通过损益平衡分析，即通过对业务量（产量、销售量、销售额）、成本、利润三者相互制约关系
20、的产量、销售量、销售额）、成本、利润三者相互制约关系的综合分析，以预测利润、控制成本。它是利用成本特性，即综合分析，以预测利润、控制成本。它是利用成本特性，即成本总额与产量之间的依存关系，来指明企业获利经营的业成本总额与产量之间的依存关系，来指明企业获利经营的业务量界限，从而起到控制的作用。、务量界限，从而起到控制的作用。、（三）经营分析 经营分析，就是以财务报表为依据来判断企业经营的好经营分析，就是以财务报表为依据来判断企业经营的好坏，并分析企业经营的长处和短处。坏，并分析企业经营的长处和短处。非预算控制 （四）目标管理 目标管理是一种基本的管理技能，在本质上是控制。它通过划分组织目标与个人
21、目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面有效的管理。目标管理可分为制订目标、实现目标和检查评价三个阶段。非预算控制 （五）网络分析 网络分析法就是应用网络图来反映出一项计划中的任务、活动过程、工序、工期及费用的先后顺序或相互关系，通过计算确定出关键路径作为控制的重点，寻求最佳的控制方案。网络分析法是一种前馈控制，它可以及时弥补由于前面项目拖期而造成的时间短缺，而不致影响整个工期；网络分析法体现了关键点控制的原理，通过把握关键路径，可以使控制工作更加简化、经济、高效。本章小结控制是为了确保组织的目标以及为此而拟订的计划得以实现，各级管理者根据事先确定的标准或重新拟定的标准，对下级的工作
22、进行衡量、测定和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或再度发生。控制的重要性表现在两个方面：控制是一项普遍而广泛的管理职能；控制是一项存在于管理活动的全过程中的管理职能。按照不同的标准，控制可以划分为不同的类型：前馈控制和现场控制；直接控制和间接控制；正式组织控制、群体控制和自我控制等。本章小结控制工作要适时、适度、弹性、客观、有计划地进行。基本控制过程都包括三个步骤：一是确定标准；二是衡量绩效；三是纠正偏差。标准是衡量实际工作绩效的尺度，制定标准是控制的基础。衡量绩效就是控制当中信息反馈的过程，应根据衡量和分析的结果采取适当的措施。最常用的控制方法是预算控制和非预算控制。预算控制就是通过编制预算来进行控制的一种控制方法。非预算控制主要有审计控制、损益控制、经营分析、目标管理以及网络分析等。
