1、第三单元第三单元 战略类型战略类型第三单元第三单元战略类型战略类型公司战略公司战略产品产品/市场战略市场战略一体化战略一体化战略多元化战略多元化战略并购与战略联盟并购与战略联盟紧缩型战略紧缩型战略竞争战略竞争战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中化战略集中化战略职能战略职能战略生产战略生产战略营销战略营销战略人力资源战略人力资源战略财务战略财务战略研发战略研发战略产品产品/市场战略市场战略Ansoff矩阵矩阵 第三单元第三单元战略类型战略类型产品产品/市场战略市场战略Ansoff矩阵矩阵 第三单元第三单元战略类型战略类型产品/市场原有产品相关产品全新产品原有市场市场渗透产品发展产
2、品革新相关市场市场发展多元化产品发明新兴市场市场转移市场创造全方位创新市场渗透战略市场渗透战略 第三单元第三单元战略类型战略类型战略核心战略核心利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。企业发展战略透。企业发展战略市场渗透战略的风险市场渗透战略的风险 (1)(1)顾客兴趣的改变可能会导致企业现有市场需求的枯竭；顾客兴趣的改变可能会导致企业现有市场需求的枯竭；(2)(2)一项大的技术突破可能会使企业现有产品迅速变成一堆废物；一项大的技术突破可能会使企业现有产品迅速变成一堆废物；(3)(3)企业如果在现有业务上投入过多的
3、资源与注意力，可能会错过企业如果在现有业务上投入过多的资源与注意力，可能会错过更好的发展机会；更好的发展机会；(4)(4)除非企业在现有业务上处于绝对优势地位，否则会面对很多竞除非企业在现有业务上处于绝对优势地位，否则会面对很多竞争对手。争对手。市场渗透的具体方式市场渗透的具体方式第三单元第三单元战略类型战略类型1 1吸引现有产品的潜在顾客，以增加产品使用人的数量吸引现有产品的潜在顾客，以增加产品使用人的数量 努力发掘潜在顾客或者在地域上进行扩展努力发掘潜在顾客或者在地域上进行扩展 转变非使用者为本企业产品的使用者。转变非使用者为本企业产品的使用者。把竞争对手的顾客吸引过来，使之购买本企业产品
4、。把竞争对手的顾客吸引过来，使之购买本企业产品。2 2刺激现有顾客的潜在需求，以增加产品使用人的平均使用量刺激现有顾客的潜在需求，以增加产品使用人的平均使用量 刺激现有顾客更频繁地消费本企业的现有产品。刺激现有顾客更频繁地消费本企业的现有产品。刺激顾客增加产品单次使用的使用量。刺激顾客增加产品单次使用的使用量。3 3按照顾客的需求改进产品特性按照顾客的需求改进产品特性 提高产品质量，提高产品质量，提高其使用的安全性、便利性，提高其使用的安全性、便利性，改进产品的式样改进产品的式样 市场发展战略市场发展战略第三单元第三单元战略类型战略类型战略核心战略核心由现有产品和新市场组合而产生的战略。通过发
5、展现由现有产品和新市场组合而产生的战略。通过发展现有产品的新顾客群或新的其他市场从而扩大产品销售有产品的新顾客群或新的其他市场从而扩大产品销售量量.分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。市场开发战略的途径市场开发战略的途径（1 1）在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场；）在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场；（2 2）在当地开辟新的营销渠道，包括雇佣新类型）在当地开辟新的营销渠道，包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目；的中间商和增加传统类型中间商的数目；（3 3）开拓区域外部或国外市场。）开拓区域外部或国外市场。市场开发战略的适
6、用性市场开发战略的适用性 第三单元第三单元战略类型战略类型可得到新的、可靠的、经济的和高质量的可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道销售渠道 企业在所经营的领域企业在所经营的领域非常成功非常成功。存在存在未开发或未饱和未开发或未饱和的市场。的市场。企业拥有扩大经营所需要的企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源资金和人力资源。企业存在企业存在过剩的生产能力过剩的生产能力。企业的主业属于企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化区域扩张型或正在迅速全球化的产的产业。业。市场开发战略的风险市场开发战略的风险案例案例第三单元第三单元战略类型战略类型市场开发战略的失误市场开发战略的失误 飘柔迷失之一
7、：飘柔迷失之一：9999计划的计划的“玩火行为玩火行为”。“9 9块块9”9”飘柔的低价策略，隐含于飘柔的低价策略，隐含于P&GP&G在在20032003年制定的年制定的“射雕计划射雕计划”之中。年的之中。年的“射雕计划射雕计划”，宝洁所为，宝洁所为何来，正是因为何来，正是因为“雕牌雕牌”、“立白立白”、“拉芳拉芳”等国内等国内品牌给他敲响了警钟。宝洁多年来在国内的一枝独秀也品牌给他敲响了警钟。宝洁多年来在国内的一枝独秀也造成了他的傲慢，对国内同行的不屑一顾。国内品牌一造成了他的傲慢，对国内同行的不屑一顾。国内品牌一点点的积累，终于有了和他较量的资本，并先后发难时，点点的积累，终于有了和他较量
8、的资本，并先后发难时，他才意识到。他才意识到。产品发展战略产品发展战略第三单元第三单元战略类型战略类型“柔滑专家飘柔，推出了全新的香皂、沐浴露，让你的柔滑专家飘柔，推出了全新的香皂、沐浴露，让你的肌肤更加柔嫩光滑。飘柔香皂，每块只售肌肤更加柔嫩光滑。飘柔香皂，每块只售3 3元。小时候柔元。小时候柔滑的感觉，我到现在还记得。滑的感觉，我到现在还记得。”飘柔最新投放的新飘柔最新投放的新品广告语。品广告语。新产品是一个激动人心的名词，但又是一把双仞剑，新产品是一个激动人心的名词，但又是一把双仞剑，世界业很多企业的成败因素都和新产品有关。据统计，世界业很多企业的成败因素都和新产品有关。据统计，在美国每
9、研发在美国每研发100种新产品，失败的占种新产品，失败的占93%。产品发展战略的形式产品发展战略的形式 第三单元第三单元战略类型战略类型新产品是指产品的结构、物理性能、化学成分和功能用新产品是指产品的结构、物理性能、化学成分和功能用途与老产品有着本质的不同或显著的差异。它又分为途与老产品有着本质的不同或显著的差异。它又分为全全新产品、换代新产品、新产品、换代新产品、改进型新产品改进型新产品等几种情况。等几种情况。(一一)领先型开发战略领先型开发战略 (二二)追随型开发战略追随型开发战略 (三三)替代型开发战略替代型开发战略 (四四)混合型开发战略混合型开发战略 产品发展战略案例产品发展战略案例
10、娃哈哈产品系列娃哈哈产品系列 第三单元第三单元战略类型战略类型多元化战略多元化战略东方不亮西方亮东方不亮西方亮 第三单元第三单元战略类型战略类型多元化战略的核心多元化战略的核心 用新的产品去开发新的市场用新的产品去开发新的市场 多元化类型多元化类型相关多元化相关多元化同心多元化同心多元化水平多元化水平多元化不相关多元化不相关多元化案例分析案例分析 第三单元第三单元战略类型战略类型19961996年年5 5月第一次改制，上海证券交易所上市，筹资两亿多元。月第一次改制，上海证券交易所上市，筹资两亿多元。20002000年第二次改制，湖北天发集团收购活力年第二次改制，湖北天发集团收购活力2828上市
11、公司的全部国有上市公司的全部国有股股份，通过资产置换，变成了股股份，通过资产置换，变成了“天颐科技天颐科技”，不再生产经营洗涤，不再生产经营洗涤品，而是经营食用油。第三次改制，是从品，而是经营食用油。第三次改制，是从20062006初开始的，到现在整初开始的，到现在整个改制处于僵持状态，企业前途如何谁也不得而知。个改制处于僵持状态，企业前途如何谁也不得而知。第一个在中央电视台做洗衣粉广告的企业，第一个将广告牌第一个在中央电视台做洗衣粉广告的企业，第一个将广告牌竖在香港的内地企业，第一个赞助春节联欢晚会的企业，第一个竖在香港的内地企业，第一个赞助春节联欢晚会的企业，第一个进入全国进入全国5005
12、00强的日化企业，外资日化巨头进入中国第一个想要强的日化企业，外资日化巨头进入中国第一个想要消灭的企业，国内品牌估价超过消灭的企业，国内品牌估价超过1 1亿的企业，第一个产销超过亿的企业，第一个产销超过5 5万万吨的企业吨的企业“活力，沙市日化活力，沙市日化”打造活力打造活力2828王国王国非理性的扩张非理性的扩张 第三单元第三单元战略类型战略类型香皂定价太高，无法借用洗衣粉延伸，最后只能做福香皂定价太高，无法借用洗衣粉延伸，最后只能做福利，发给自己的员工；洗发水因品质不过关，出师未利，发给自己的员工；洗发水因品质不过关，出师未捷身先死；至于纯净水的开发，更是品牌延伸的败笔，捷身先死；至于纯净
13、水的开发，更是品牌延伸的败笔，做洗衣粉的做水，让消费者心存疑虑，担心做洗衣粉的做水，让消费者心存疑虑，担心“纯净水纯净水里会不会有洗衣粉味里会不会有洗衣粉味”集洗涤、房产、饮料、包装、酒店等于一体的大型集集洗涤、房产、饮料、包装、酒店等于一体的大型集团团虚胖的活力虚胖的活力2828多元化战略的动因多元化战略的动因 第三单元第三单元战略类型战略类型海尔南下，康佳北上，春兰西扩，长虹东进海尔南下，康佳北上，春兰西扩，长虹东进 外部原因外部原因产品需求趋向停滞产品需求趋向停滞市场的集中度市场的集中度需求的不确定性需求的不确定性内部原因内部原因纠正企业目标差距纠正企业目标差距挖掘企业内部资源潜力挖掘企
14、业内部资源潜力实现企业规模经济实现企业规模经济实现范围经济实现范围经济转移竞争能力转移竞争能力企业重建企业重建多元化的战略意义与战略成本多元化的战略意义与战略成本 第三单元第三单元战略类型战略类型战略意义战略意义协同效应协同效应分散风险分散风险增强市场力量增强市场力量形成内部资本与人力资源市场的收益形成内部资本与人力资源市场的收益有利于企业的继续成长有利于企业的继续成长规模经济规模经济战略成本战略成本管理冲突管理冲突新业务领域的进入壁垒新业务领域的进入壁垒分散企业资源分散企业资源案例案例长虹的多元化之路长虹的多元化之路 第三单元第三单元战略类型战略类型 长虹始创于长虹始创于19581958年，
15、公司前身国营长虹机器厂是我国年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一一五五”期间的期间的156156项重点工程之一项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、ITIT、通讯、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化
16、、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C3C信息家电综合信息家电综合产品与服务提供商。产品与服务提供商。20052005年，长虹跨入世界品牌年，长虹跨入世界品牌500500强。强。20072007年，长虹品牌价值达到年，长虹品牌价值达到583.25583.25亿。亿。一体化战略一体化战略 第三单元第三单元战略类型战略类型一体化增长战略是指企业充分利用自己在产品、一体化增长战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据技术、市场上的优势，根据物质流动物质流动的方向，使的方向，使企业不断地向企业不断地向深度深度和和广度广度发展的战
17、略。发展的战略。一体化战略包括一体化战略包括纵向一体化纵向一体化、横向一体化横向一体化和和混合混合一体化。一体化。纵向一体化和前向一体化纵向一体化和前向一体化 第三单元第三单元战略类型战略类型奶站牛奶收购企业奶牛养殖户超市专营店代销商消费者一体化战略示例一体化战略示例雅戈尔的一体化雅戈尔的一体化 第三单元第三单元战略类型战略类型纺织板块10亿（纺纱/织布/印染等服装板块10亿（衬衫/西服/休闲等分销销售网络14亿（总部/区域/分公司/自营、商场、团购等纺织、服装、分销零售网络三大板块布局纵向一体化的战略意义与战略成本纵向一体化的战略意义与战略成本 第三单元第三单元战略类型战略类型战略意义战略意
18、义实现范围经济，降低经营成本实现范围经济，降低经营成本稳定供求关系，规避价格波动稳定供求关系，规避价格波动提高差异能力，树立经营特色提高差异能力，树立经营特色战略成本战略成本弱化激励效应弱化激励效应加大管理难度加大管理难度降低经营灵活性降低经营灵活性难以平衡生产能力难以平衡生产能力影响技术扩散与变迁影响技术扩散与变迁并购与战略联盟并购与战略联盟 第三单元第三单元战略类型战略类型企业并购（企业并购（Mergers and AcquisitionsMergers and Acquisitions，M&M&；A A）包括包括兼并兼并和和收购收购两层含义、两种方式。在我国称为两层含义、两种方式。在我国
19、称为并购并购。并购的形式并购的形式 第三单元第三单元战略类型战略类型吸收合并吸收合并A+B=A创立合并创立合并A+B=C控股合并控股合并A+B=A+B恶意收购与善意收购恶意收购与善意收购 第三单元第三单元战略类型战略类型善意购并善意购并 收购公司提出收购条件以后，如果目标公司接受收购条件，这收购公司提出收购条件以后，如果目标公司接受收购条件，这种购并称为善意购并。在善意购并下，收购条件，价格，方式等可种购并称为善意购并。在善意购并下，收购条件，价格，方式等可以由双方高层管理者协商进行并经董事会批准。由于双方都有合并以由双方高层管理者协商进行并经董事会批准。由于双方都有合并的愿望，因此，这种方式
20、的成功率较高。的愿望，因此，这种方式的成功率较高。恶意购并恶意购并 如果收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同意，收购如果收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同意，收购公司只有在证券市场上强行收购，这种方式称为公司只有在证券市场上强行收购，这种方式称为恶意收购恶意收购。并购动因并购动因 第三单元第三单元战略类型战略类型消除无效率的管理消除无效率的管理达到经营协同效应和财务混合效应达到经营协同效应和财务混合效应进行战略性重组进行战略性重组获得价值低估的好处获得价值低估的好处解决代理问题解决代理问题传送信息传送信息市场力量市场力量税收方面的考虑税收方面的考虑微软的媚眼与雅虎的心眼微软的媚眼
21、与雅虎的心眼 第三单元第三单元战略类型战略类型 在在线广告这座互联网金矿里，老大谷歌早就找对了门路，财富可谓在在线广告这座互联网金矿里，老大谷歌早就找对了门路，财富可谓滚滚而来；老二雅虎还在摸索中，可家里经营不善，钱粮似乎有些跟不滚滚而来；老二雅虎还在摸索中，可家里经营不善，钱粮似乎有些跟不上趟了；老三微软家里不缺钱，但半路出家，还门都没摸清楚。于是老上趟了；老三微软家里不缺钱，但半路出家，还门都没摸清楚。于是老三想和老二联合，赌上一把。二三相加能否抗衡第一，这个问题留有悬三想和老二联合，赌上一把。二三相加能否抗衡第一，这个问题留有悬念。念。当当微软微软2 2月月1 1日报出洽购日报出洽购雅虎
22、雅虎的价格的时候，全世界都的价格的时候，全世界都睁大了眼睛。睁大了眼睛。446446亿亿美元美元！数字背后藏着怎样的玄机？数字背后藏着怎样的玄机？美国媒体甚至给出了如下的评价：美国媒体甚至给出了如下的评价：这是一次显而易见、精妙绝伦、攻击凶猛、防这是一次显而易见、精妙绝伦、攻击凶猛、防守严密的守严密的并购战略并购战略。战略联盟战略联盟 第三单元第三单元战略类型战略类型两个或两个以上的企业为了一定目的组成的两个或两个以上的企业为了一定目的组成的网络式联网络式联合体合体。战略联盟是指两个或两个以上具有战略联盟是指两个或两个以上具有互斥的资源优势互斥的资源优势和和对等经营实力对等经营实力的企业或企业
23、集团为了实现其战略目标，的企业或企业集团为了实现其战略目标，通过协议、契约或一定的连接纽带而组成的长期框架通过协议、契约或一定的连接纽带而组成的长期框架或联合同盟。是一种或联合同盟。是一种风险共担、利益共享的松散联合风险共担、利益共享的松散联合体体。通过联盟，企业可以充分利用合作伙伴的资金、。通过联盟，企业可以充分利用合作伙伴的资金、技术、管理及市场营销能力、知识等资源，迅速增强技术、管理及市场营销能力、知识等资源，迅速增强自身的实力和竞争力。自身的实力和竞争力。第三单元第三单元战略类型战略类型战略联盟的目的战略联盟的目的 战略联盟的特征战略联盟的特征 第三单元第三单元战略类型战略类型（1 1
24、）合作关系的建立基于业务需要，绝大部分是）合作关系的建立基于业务需要，绝大部分是技术联盟与资金联盟，表现最活跃的领域多数在资技术联盟与资金联盟，表现最活跃的领域多数在资本密集型或技术密集型产业。本密集型或技术密集型产业。（2 2）成员大多数是实力规模强大而对等的，一般）成员大多数是实力规模强大而对等的，一般是生产同种产品的竞争对手之间的合作。是生产同种产品的竞争对手之间的合作。（3 3）企业之间的合作仅仅是在战略层，很少涉及）企业之间的合作仅仅是在战略层，很少涉及到经营层。到经营层。（4 4）着眼于企业的长期发展目标，企业间的关系）着眼于企业的长期发展目标，企业间的关系趋向于长期性和稳定性。趋
25、向于长期性和稳定性。战略联盟案例战略联盟案例蒙牛与湖南卫视蒙牛与湖南卫视 由蒙牛集团操纵、湖南卫视包装的“2005快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”，以其极强的参与性和互动性，从郑州、杭州、长沙、成都、广州五个赛区向全国辐射，震撼了中国以至海外的数亿名观众。超女的成功为其“生父”和“生母”带来了什么？第三单元第三单元战略类型战略类型 国内乳业市场大浪淘沙般的价格战是越打越热，原材料的价格却国内乳业市场大浪淘沙般的价格战是越打越热，原材料的价格却在不断飞涨。这样严峻的背景下，蒙牛集团旗下的酸酸乳产品在广州、在不断飞涨。这样严峻的背景下，蒙牛集团旗下的酸酸乳产品在广州、上海、北京、成都四城市的销量超过上
26、海、北京、成都四城市的销量超过100100万公升，销售额从万公升，销售额从20042004年的年的7 7亿元人民币一路飙升至亿元人民币一路飙升至3030亿元人民币。在整体利润率下滑的同时，获亿元人民币。在整体利润率下滑的同时，获得了相当高的市场占有率。它以平均每一天超越一个乳品企业的速度，得了相当高的市场占有率。它以平均每一天超越一个乳品企业的速度，用三年时间从行业的第用三年时间从行业的第11191119位上升到第位上升到第5 5位，再到如今的第位，再到如今的第2 2位。时至位。时至今日，蒙牛以其净利润及增长率超越伊利，跃居中国乳业榜首。今日，蒙牛以其净利润及增长率超越伊利，跃居中国乳业榜首。
27、与此同时，据国内权威的收视率调查机构与此同时，据国内权威的收视率调查机构央视央视-索福瑞媒介调索福瑞媒介调查公司的数据显示，该活动在湖南卫视播出时，同时段收视率仅次于查公司的数据显示，该活动在湖南卫视播出时，同时段收视率仅次于中央电视台一套，排名全国第二。湖南卫视的广告赞助也随着节目收中央电视台一套，排名全国第二。湖南卫视的广告赞助也随着节目收视率水涨船高。从其公布的视率水涨船高。从其公布的20052005年年“超级女声超级女声”的广告价格表看，每的广告价格表看，每1515秒高达秒高达7.57.5万元，年度总决赛的报价更高达每万元，年度总决赛的报价更高达每1515秒秒11.2511.25万元。
28、万元。蒙牛与湖南卫视的双赢蒙牛与湖南卫视的双赢 紧缩战略紧缩战略 第三单元第三单元战略类型战略类型所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营经营战略战略。与。与稳定型战略稳定型战略和和增长型战略增长型战略相比，紧缩型战略相比，紧缩型战略是一种消极的是一种消极的发展战略发展战略。1.1.适应性紧缩战略，适应性紧缩战略，2.2.失败性紧缩战略失败性紧缩战略 3.3.调整型紧缩战略调整型紧缩战略 紧缩战略案例紧缩战略案例三九系解体三九系解体 第三单元第三单元战略类
29、型战略类型 2006 2006年年8 8月月1111日，经过一轮长达日，经过一轮长达4040分钟的激烈竞分钟的激烈竞价，价，浙江中耀药业集团浙江中耀药业集团有限公司以有限公司以17101710万元万元的竞拍的竞拍价，成功拍得三九集团旗下的三九医药连锁公司股价，成功拍得三九集团旗下的三九医药连锁公司股权。权。20062006年号称斥资年号称斥资1010亿元的亿元的“三九万店连锁计划三九万店连锁计划”却却“寿终正寝寿终正寝”，原因是错综复杂的，如体制因素、原因是错综复杂的，如体制因素、企业决策因素、对产业理解的因素等等，但更重要企业决策因素、对产业理解的因素等等，但更重要的根源则是经营战略方面的问
30、题的根源则是经营战略方面的问题公司实施的多公司实施的多元化经营战略给集团带来了灭顶之灾。元化经营战略给集团带来了灭顶之灾。三九集团的前身是三九集团的前身是19861986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。年退伍军人赵新先创立的南方药厂。19911991年，总年，总后出资后出资1 1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂，成立了以三九医亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂，成立了以三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团，总资产达药、三九生化和三九发展为一体的三九集团，总资产达200200多亿元。此后三多亿元。此后三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸九
31、集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近6060家企业，积淀家企业，积淀了大量的债务风险。涉足过多陌生领域，且规模过大，难以实施有效管理，了大量的债务风险。涉足过多陌生领域，且规模过大，难以实施有效管理，给集团带来巨大财务窟窿。截至给集团带来巨大财务窟窿。截至20032003年底，三九集团及其下属公司欠银行年底，三九集团及其下属公司欠银行9898亿元。亿元。20052005年年4 4月月2828日，为缓和财务危机，三九集团不得不将旗下上市公司日，为缓和财务危机，三九集
32、团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团，三九生化卖给山西民营企业振兴三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团，三九生化卖给山西民营企业振兴集团。集团。自此自此“三九系三九系”这一词汇从历史中消失。这一词汇从历史中消失。三九历史三九历史第三单元第三单元战略类型战略类型防御型战略防御型战略 第三单元第三单元战略类型战略类型收获战略收获战略调整战略调整战略放弃战略放弃战略清算战略清算战略第三单元第三单元战略类型战略类型收获战略收获战略 u定义定义u减少公司在某一特定领域内的投资减少公司在某一特定领域内的投资u目的目的u削减费用支出和改善公司总的现金流量，将获得的资削减费用支出和改善公
33、司总的现金流量，将获得的资金投入到公司中更需要资金的新的或发展中的领域金投入到公司中更需要资金的新的或发展中的领域u问题问题u在哪些情况下可采取收获战略？在哪些情况下可采取收获战略？第三单元第三单元战略类型战略类型调整战略调整战略 u定义定义u遇到财务下滑或危机时对公司各方面进行调整遇到财务下滑或危机时对公司各方面进行调整u目的目的u扭转财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司度扭转财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司度过危机过危机u问题问题u调整战略在现实企业中的表现有哪些？调整战略在现实企业中的表现有哪些？第三单元第三单元战略类型战略类型放弃战略放弃战略 u定义定义u卖掉公司的一个主要
34、部门卖掉公司的一个主要部门u目的目的u在收获战略和调整战略失效的前提下，刮骨疗毒，使在收获战略和调整战略失效的前提下，刮骨疗毒，使公司度过危机公司度过危机u问题问题u实施放弃战略有哪些障碍？实施放弃战略有哪些障碍？第三单元第三单元战略类型战略类型清算战略清算战略 u定义定义u拍卖资产或停止全部业务结束公司的存在拍卖资产或停止全部业务结束公司的存在u问题问题u实施清算战略的最佳时机？实施清算战略的最佳时机？第三单元第三单元战略类型战略类型战略组合与战略选择战略组合与战略选择u霍福尔（霍福尔（财富财富1960-1972年刊登的企业战略）年刊登的企业战略）u不同类型的挑战会导致不同类型的战略不同类型
35、的挑战会导致不同类型的战略u企业面临巨大的外部机会，或资源有剩余时，会扩大经营范围企业面临巨大的外部机会，或资源有剩余时，会扩大经营范围u如果出现相反的情况，则会缩减经营范围，改变职能战略，或非相关如果出现相反的情况，则会缩减经营范围，改变职能战略，或非相关多元化多元化u最常采用的战略是产品发展战略和市场渗透战略最常采用的战略是产品发展战略和市场渗透战略u最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化战略最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化战略u企业状况不佳或企业状况良好这两种情况下，才会改变整体经营目标企业状况不佳或企业状况良好这两种情况下，才会改变整体经营目标第三单元第三单元
36、战略类型战略类型战略组合与战略选择战略组合与战略选择u格鲁克（格鲁克（财富财富358家公司在家公司在45年中所做的战略选择年中所做的战略选择u发展战略发展战略54.4%u组合战略组合战略28.7u稳定发展战略稳定发展战略9.2%u防御战略防御战略7.5%u防御战略是最不受欢迎的战略防御战略是最不受欢迎的战略u稳定发展战略是第二不受欢迎的战略稳定发展战略是第二不受欢迎的战略u组合战略在繁荣时期最受欢迎组合战略在繁荣时期最受欢迎u发展战略在繁荣时期也是最常采用的战略发展战略在繁荣时期也是最常采用的战略成本领先战略成本领先战略 第三单元第三单元战略类型战略类型企业通过在内部加强企业通过在内部加强成本
37、控制成本控制，在研究开发、生产、，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成为行业中的成本领先者成本领先者。（1 1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2 2）改进设计型成本领先战略；）改进设计型成本领先战略；（3 3）材料节约型成本领先战略；）材料节约型成本领先战略；（4 4）人工费用降低型成本领先战略；）人工费用降低型成本领先战略；（5 5）生产创新及自动化型成本领先战略；）生产创新及
38、自动化型成本领先战略；案例案例价格屠夫格兰仕的秘密价格屠夫格兰仕的秘密第三单元第三单元战略类型战略类型俞尧昌：格兰仕整个的成本控制，应该说它首先是一种规模化专业化集约化加俞尧昌：格兰仕整个的成本控制，应该说它首先是一种规模化专业化集约化加技术进步，这个是格兰仕的整个定位，也是这样去做，那么具体反映在市场上技术进步，这个是格兰仕的整个定位，也是这样去做，那么具体反映在市场上的策略叫薄利多销。实际上的策略叫薄利多销。实际上9696年年9797年我们打仗的时候年我们打仗的时候 ,我们当时还不是这样打我们当时还不是这样打的的,我们当时打仗我们当时打仗,我们作为第一品牌我们作为第一品牌,规模最大规模最大
39、,我们有我们有150150万台产能的时候万台产能的时候,我我是用是用8080万台保本万台保本,来定价来定价,我达到我达到400400万台的时候万台的时候,我是我是250250万台保本定价万台保本定价,我到我到800800万台的时候万台的时候,我是我是500500万台保本定价万台保本定价,那就是什么概念呢那就是什么概念呢 ,比方说比方说,今年是今年是800800万台的时候万台的时候,我我500500万台保本万台保本,定价的时候定价的时候,我做到我做到500500万台的时候万台的时候,我是一分钱都我是一分钱都不赚不赚,这时候这时候,就是说就是说,我们的竞争对手的规模是很小的我们的竞争对手的规模是很
40、小的,相当我一个零头相当我一个零头,它要它要赶上我赶上我,它必须要加速度要超过我它必须要加速度要超过我,它加速度超不过我的时候它加速度超不过我的时候,它面对的就是天它面对的就是天天要亏本天要亏本,你亏一年两年是可以的你亏一年两年是可以的,你亏的时间长你亏的时间长,你也受不了你也受不了,尤其你如果是上尤其你如果是上市公司市公司,你面对投资者的压力也是很大的你面对投资者的压力也是很大的,适用条件适用条件第三单元第三单元战略类型战略类型（1 1）现有竞争企业之间的）现有竞争企业之间的价格竞争价格竞争非常激烈；非常激烈；（2 2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者）企业所处产业的产品基本上是标准化或
41、者同质化的；同质化的；（3 3）实现）实现产品差异化产品差异化的途径很少；的途径很少；（4 4）多数顾客使用产品的方式相同；）多数顾客使用产品的方式相同；（5 5）消费者的）消费者的转换成本转换成本很低；很低；（6 6）消费者具有较大的降价谈判能力。）消费者具有较大的降价谈判能力。什么样的企业可用成本领先战略什么样的企业可用成本领先战略 第三单元第三单元战略类型战略类型（1 1）持续的资本投资和获得资本的途径；）持续的资本投资和获得资本的途径；（2 2）生产加工工艺技能；）生产加工工艺技能；（3 3）认真的劳动监督；）认真的劳动监督；（4 4）设计容易制造的产品；）设计容易制造的产品；（5 5
42、）低成本的分销系统。）低成本的分销系统。战略收益与成本战略收益与成本 第三单元第三单元战略类型战略类型（1 1）抵挡住现有竞争对手的对抗；）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2 2）抵御购买商讨价还价的能力；）抵御购买商讨价还价的能力；（3 3）更灵活地处理供应商的提价行为；）更灵活地处理供应商的提价行为；（4 4）形成进入障碍；）形成进入障碍；（5 5）树立与替代品的竞争优势。）树立与替代品的竞争优势。（1 1）降价过度引起利润率降低；）降价过度引起利润率降低；（2 2）新加入者可能后来居上；）新加入者可能后来居上；（3 3）丧失对市场变化的预见能力；）丧失对市场变化的预见能力；（4 4）技术变化
43、降低企业资源的效用；）技术变化降低企业资源的效用；（5 5）容易受外部环境的影响。）容易受外部环境的影响。战略实施误区战略实施误区 第三单元第三单元战略类型战略类型（1 1）只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本；）只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本；（2 2）忽视采购；）忽视采购；（3 3）忽视间接的或规模小的活动；）忽视间接的或规模小的活动；（4 4）对成本驱动因素的错误判断；）对成本驱动因素的错误判断；（5 5）缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；）缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；（6 6）只重视对现有价值链的渐进式改善；）只重视对现有价值链的渐进式改善；（7 7）过度降
44、价导致利润率降低。）过度降价导致利润率降低。差异化战略差异化战略 第三单元第三单元战略类型战略类型指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。是取得某种对顾客有价值的独特性。金典纯牛奶：金典纯牛奶：由每由每100100滴好奶精选的滴好奶精选的2 2滴汇聚而成滴汇聚而成 丰富乳蛋白丰富乳蛋白3.53.5克，充足营养保证克，充足营养保证 满足你挑剔的口感满足你挑剔的口感 为你带来与众不同的健康生活享受为你带来与众不同的健康生活享
45、受 芸芸众生里，你追寻不同芸芸众生里，你追寻不同 事业耕耘中，你渴望成功事业耕耘中，你渴望成功 生活享受时，你期待更好生活享受时，你期待更好 金典，为你的高品质生活量身打造金典，为你的高品质生活量身打造 牛奶中的牛奶中的VIPVIP，带你体验顶级健康，带你体验顶级健康 差异化的类型差异化的类型 第三单元第三单元战略类型战略类型（1 1）产品差异化产品差异化战略战略 产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。性、可靠性、易修理性、式样和设计。（2 2）服务差异化服务差异化战略：战略：服务的差异化主要包
46、括送货、安装、服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。顾客培训、咨询服务等因素。（3 3）人事差异化人事差异化战略战略 训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。可信、可靠、反应敏捷、善于交流。（4 4）形象差异化形象差异化战略战略 战略实施的外部条件战略实施的外部条件 第三单元第三单元战略类型战略类型（1 1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2 2
47、）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；即顾客需求是有差异的；（3 3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是能够保证企业是“差异化差异化”的；的；（4 4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。地推出新的产品特色。内部条件内部条件 第三单元第三单元战略类型战略类型（1 1）具有很强的）具有很强的研究开发能力研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；，研究人员要有创造性的眼光；（2 2）企业具有以其产品质量或技
48、术领先的）企业具有以其产品质量或技术领先的声望声望；（3 3）企业在这一行业有）企业在这一行业有悠久的历史悠久的历史或吸取其他企业的技能并自或吸取其他企业的技能并自成一体；成一体；（4 4）很强的）很强的市场营销能力市场营销能力；（5 5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的有很强的协调性协调性；（6 6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；员的物质设施；（7 7）各种）各种销售渠道销售渠道强有力的合作。强有力的合作。战略收益与成本战略收益与
49、成本 第三单元第三单元战略类型战略类型收益：收益：（1 1）建立起顾客对企业的忠诚；）建立起顾客对企业的忠诚；（2 2）形成强有力的产业进入障碍；）形成强有力的产业进入障碍；（3 3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。）增强了企业对供应商讨价还价的能力。（4 4）削弱购买商讨价还价的能力。）削弱购买商讨价还价的能力。（5 5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。在性能上与之竞争。成本：成本：1 1可能丧失部分客户。可能丧失部分客户。2 2用户所需的产品差异的因素下降。用户所需的产品差异的因素下降
50、。3 3大量的模仿缩小了感觉得到的差异。大量的模仿缩小了感觉得到的差异。4 4过度差异化。过度差异化。集中化战略集中化战略 第三单元第三单元战略类型战略类型指企业或事业部的经营活动集中于某一指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买特定的购买者集团者集团、产品线的某一部分产品线的某一部分或或某一地域市场某一地域市场上的一上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。体，某种细分的产品线或某个细分市场。集中化战略可以分为：集中化战略可以分为：1.产品线集中化战略产品线集中化战略2.顾客集中化战略顾客集中化战略3
