1、我们受采购员约束太大无法实现艺术上的创新与完美那我们在市区中心再设个市场部吧，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议浦东中心市区中心市场部成立之前市场部成立之前市场部多余采购员和设计员墨守成规，缺乏远见，无法沟通市场部干涉我们的工作市场部成立之后市场部成立之后浦东中心市区中心市场部多余这该怎么办?问题究竟出在什么地方？结论：结论：管理管理组织组织管理是一切组织的基本活动，组织离不开管理；脱离组织的管理活动也无法开展凯迪公司出现的问题其根源是：没有很好的认识到，设计企业组织结构重要性问题：问题：理解理解组织和组织环境组织和组织环境掌握掌握组织设计的六个关键要素组织设计的六个关键要
2、素了解了解组织设计的影响因素和基组织设计的影响因素和基本步骤本步骤掌握掌握组织结构的一般类型的优组织结构的一般类型的优缺点及其适用条件缺点及其适用条件理解理解组织变革的动因及变革的组织变革的动因及变革的阻力阻力理解理解组织文化的概念，掌握组组织文化的概念，掌握组织文化的构成与类型织文化的构成与类型5.2 组织结构设计组织结构设计5.1 理解组织理解组织5.3 组织变革组织变革5.4 组织文化组织文化5.1 理解组织理解组织5.1.1 什么什么是组织是组织5.1.2 组织环境组织环境organize动词动词organization名词名词5.1 理解组织理解组织5.1.1 什么是组织什么是组织实
3、现组织的总体目标而把基本物质资源和实现组织的总体目标而把基本物质资源和人力资源组合在一起的有序方法的过程，人力资源组合在一起的有序方法的过程，也可以称其为组织工作也可以称其为组织工作为了实现目标，使群体或团队能够比个人为了实现目标，使群体或团队能够比个人更有效地工作而组建的社会实体更有效地工作而组建的社会实体组织成立条件 能够互相进行信息交流的人 这些人愿意做出贡献，具有协作的意愿 实现一个共同目的组织的构成要素 信息交流 协作意愿 共同目的组织理论的代表人物切斯特巴纳德认为：组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系5.1 理解组织理
4、解组织5.1.1 什么是组织什么是组织按组织目标的不同 营利性组织目标：利润最大化(员工、企业和社会)非营利性组织目标：向社会提供服务企业的边界：内部交易费用组织的前提：分工5.1 理解组织理解组织5.1.2 组织环境组织环境组织环境组织环境包括所有组织边界之包括所有组织边界之外的因素，主要有产外的因素，主要有产业、政府、顾客、供业、政府、顾客、供应商和金融机构等应商和金融机构等内部环境内部环境外部环境外部环境是指对组织绩效起着是指对组织绩效起着潜在影响的外部因素潜在影响的外部因素的总和的总和一般环境一般环境亦称宏观环境或社会亦称宏观环境或社会大环境，是指对某一大环境，是指对某一特定社会中所有
5、组织特定社会中所有组织或其他组织都会产生或其他组织都会产生影响的环境因素，包影响的环境因素，包括组织外的一切因素括组织外的一切因素具体环境具体环境亦称微观环境或任务亦称微观环境或任务环境，是指与特定组环境，是指与特定组织直接发生联系的那织直接发生联系的那些环境因素些环境因素5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.2 组织设计的六个关键要素组织设计的六个关键要素5.2.5 组织结构的一般类型组织结构的一般类型5.2.3 组织设计的影响因素组织设计的影响因素5.2.6 企业外部的中间性组织形态企业外部的中间性组织形态5.2.4 组织设计的基本步骤组织设计的基本步骤5.2.1 什么是组织结构什么是组
6、织结构5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.1 什么是组织结构什么是组织结构组织结构图组织结构图组织结构组织结构 Organization Structure组织内关于职务及权力关系的一套形式化组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，阐明各项工作如何分配，谁向谁负系统，阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调机制责及内部协调机制5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.2 组织设计的六个关键要素组织设计的六个关键要素把人物分解到各自独把人物分解到各自独立的工作需要细化到立的工作需要细化到什么程度？什么程度？工作专门化工作专门化组织设计对工作进行分类的对工作进行分类的基础是什么？基础是什么？
7、部门化部门化命令链命令链员工个人和工作员工个人和工作群体向谁汇报工群体向谁汇报工作？作？管理跨度管理跨度一个管理者可以一个管理者可以有效地指导多少有效地指导多少个员工？个员工？集权与分权集权与分权决策权放在哪决策权放在哪一级？一级？应该在多大程度上应该在多大程度上利用规章制度利用规章制度？正规化正规化工作专门化部门化命令链控制跨度集权与分权正规化5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.2 组织设计的六个关键要素组织设计的六个关键要素一个欧洲观光团来到非洲一个叫亚美尼亚的原始部落部落里有一位老者，安静地在一棵大材下做草帽。草帽非常精致，吸引了一位法国商人。他想：要是将这些草帽运到法国,巴黎的女人
8、戴着它，将是多么风情多么时尚啊!想到这里，商人激动地问：“这些草帽多少钱一件?”“10块钱!”老者微笑着回答。“天啊，这么便宜，这会让我发大财的！”商人心喜若狂。他问：假如我买1 0 万 顶 这 样 的 草 帽，你 能 够 优 惠 多少？”“那样的话，就得要20元一顶。”“什么?”商人简直不敢相信自己的耳朵，他几乎大喊道：“为什么？”老人也生气了。“做10万顶一模一样的帽子，我都烦死了!”工作专门化利弊趋势:工作扩大化与丰富化部门化主要方法:职能、产品、地区、顾客、流程、利润中心等趋势：顾客部门化、多功能型团队命令链传统：职权和命令统一性趋势：增加柔性和灵活性5.2 组织结构设计组织结构设计5
9、.2.2 组织设计的六个关键要素组织设计的六个关键要素14166425610244096管理幅度4人管理层次7层一线人员总数4096人管理人员总数1365人116256 4096管理幅度16人管理层次4层一线人员总数4096人管理人员总数273人管理层次与管理跨度管理层次：纵向管理等级管理跨度：直接指挥和监督的下属人数管理跨度影响因素管理者的能力；下属的成熟程度；工作的标准化程度；工作条件；工作环境；沟通的有效性；监管手段趋势：扁平化5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.2 组织设计的六个关键要素组织设计的六个关键要素集权与分权集权：决策权集中于某一点的程度影响集权与分权的因素组织的规模环境
10、稳定性决策重要性控制技术发展的程度企业的经营战略组织的成长人才的素质技术业务特征授权的原则：适当，可控，带责，信任，整体，绩效 从管理的方法来讲，一个是集权式的管理，一个是分权式的管理 从管理的幅度来讲，一个是分层式的授权，一个是高度的集权 从管理的导向来讲，一个是以顾客为导向，一个是以自己的规划为导向 从组织的架构角度来讲，一个是弹性的层级结构，上下既有规范，也有变通；一个是从上至下单一的职能结构 从沟通的角度来讲，一个是双向的沟通，一个是单向的沟通“闲可钓鱼”的王业震“无暇吃鱼”的步鑫生 主要原因在于：授权的问题结构服从战略，战略变化导致结构变化结构服从战略，战略变化导致结构变化战略分析的
11、纬度与结构选择战略分析的纬度与结构选择创新创新 有机式结构，提供灵活性和自由流动有机式结构，提供灵活性和自由流动的信息的信息成本最低成本最低 机械式结构，提供高效率、稳定机械式结构，提供高效率、稳定性和严密的控制性和严密的控制模仿模仿 同时使用两种结构，利用机械式结构同时使用两种结构，利用机械式结构保持控制和低成本，利用有机式结构寻求创保持控制和低成本，利用有机式结构寻求创新方向新方向5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.2 组织结构设计的依据组织结构设计的依据战略与结构战略与结构规模与结构规模与结构技术与结构技术与结构环境不确定性环境不确定性与结构与结构人力资源特点人力资源特点与结构与结构
12、大型组织倾向于比小型组织具有更高程度大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门划和集权化，规则也更多的专门化、部门划和集权化，规则也更多规模对结构的影响逐渐减弱，是规模对结构的影响逐渐减弱，是非线性非线性的的例如：一个拥有例如：一个拥有20002000名员工的组织已经相当名员工的组织已经相当机械了，此时再增加机械了，此时再增加500500名员工不会对它产生多名员工不会对它产生多大的影响；但只有大的影响；但只有300300个员工的组织，如果增加个员工的组织，如果增加500500个员工，就很可能使它变为一种更机械式的个员工，就很可能使它变为一种更机械式的组织组织5.2 组织结构设计组织结构
13、设计5.2.2 组织结构设计的依据组织结构设计的依据战略与结构战略与结构规模与结构规模与结构技术与结构技术与结构环境不确定性环境不确定性与结构与结构人力资源特点人力资源特点与结构与结构技术越常规化，结构越显示出机械式特征技术越常规化，结构越显示出机械式特征技术越非常规化，越有可能使用有机式结构技术越非常规化，越有可能使用有机式结构5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.2 组织结构设计的依据组织结构设计的依据单件生产单件生产大批量生产大批量生产连续生产连续生产结构特征结构特征低度纵向分化低度纵向分化中度纵向分化中度纵向分化高度纵向分化高度纵向分化低度横向分化低度横向分化高度横向分化高度横向分化
14、低度横向分化低度横向分化低度正规化低度正规化高度正规化高度正规化低度正规化低度正规化有效结构有效结构有机式有机式机械式机械式有机式有机式伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现战略与结构战略与结构规模与结构规模与结构技术与结构技术与结构环境不确定性环境不确定性与结构与结构人力资源特点人力资源特点与结构与结构5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.2 组织结构设计的依据组织结构设计的依据环境越不确定，越需要有机式设计环境越不确定，越需要有机式设计 提供灵活性提供灵活性环境越稳定、简单，机械式越有效环境越稳定、简单，机械式越有效战略与结构战略与结构规模与结构规模与结构技
15、术与结构技术与结构环境不确定性环境不确定性与结构与结构人力资源特点人力资源特点与结构与结构5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.2 组织结构设计的依据组织结构设计的依据劳动力技术含量越高，需要团结成集体或团队劳动力技术含量越高，需要团结成集体或团队来执行任务的人越多，越可能使用有机式结构来执行任务的人越多，越可能使用有机式结构战略与结构战略与结构规模与结构规模与结构技术与结构技术与结构环境不确定性环境不确定性与结构与结构人力资源特点人力资源特点与结构与结构5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.3 组织设计的程序组织设计的程序明确明确组织目标组织目标确定基本职能确定基本职能分析职能分析职能设
16、置机构设置机构分解目标分解目标确定职务确定职务确定岗位确定岗位甄选人员甄选人员组织设计的结果：组织结构图 职务说明书组织结构图组织结构图职位说明书职位说明书5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.4 常见的组织结构形式常见的组织结构形式传统的组织设计传统的组织设计直线制结构直线制结构职能制结构职能制结构直线职能制结构直线职能制结构事业部制结构事业部制结构现代的组织设计现代的组织设计矩阵型和项目型结构矩阵型和项目型结构模拟分权制组织结构模拟分权制组织结构网络型结构网络型结构控股型结构控股型结构 L1 L2 L3 L3 L3 L2 L3 L3 L3 L2 L3 L3 L3直线制结构直线制结构职能制
17、结构职能制结构L1L2L2L2直线部门直线部门FF职能部门职能部门直线职能制结构直线职能制结构L1L3L2直线部门直线部门F1F1职能部门职能部门F2F2事业部制结构事业部制结构上层主管上层主管事业部事业部事业部事业部事业部事业部FF矩阵型和项目型结构矩阵型和项目型结构高层高层主管主管研发研发部门部门生产生产部门部门财务财务部门部门营销营销部门部门A A项目项目B B项目项目C C项目项目IBM：多维矩阵：多维矩阵“活着的活着的”立体网络立体网络控股型结构控股型结构关联关联公司公司 子公司子公司母公司母公司持有股权的大公司持有股权的大公司受其持股的单位不但对具受其持股的单位不但对具体业务有自主
18、经营权，而体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位且保留独立的法人地位被母公司控制和影响的各企业单位被母公司控制和影响的各企业单位绝对控股：绝对控股：母公司持股比例在母公司持股比例在5050以上以上相对控股：相对控股：母公司持股比例不足母公司持股比例不足5050但但可对另一企业的经营决策发生实质性的可对另一企业的经营决策发生实质性的影响影响仅被母公司一般参股的企业仅被母公司一般参股的企业一般参股：一般参股：母公司持股比例很低母公司持股比例很低且对另一企业的活动没有实质性且对另一企业的活动没有实质性的影响的影响建立在企业间资本参与关系的基础上建立在企业间资本参与关系的基础上在非相关领域开展多元
19、化经营的企业在非相关领域开展多元化经营的企业经常采用经常采用5.3 组织变革组织变革5.3.2 为什么需要变革为什么需要变革5.3.3 怎样推进组织变革怎样推进组织变革5.3.1 什么是组织变革什么是组织变革5.3 组织变革组织变革5.3.1 什么是组织变革什么是组织变革在在人员人员、结构结构或或技术技术方面的任何改变方面的任何改变人员人员：员工的工作态度、期望、认知和行为的改变员工的工作态度、期望、认知和行为的改变结构结构：工作专门化、部门化、命令链、管理跨度、集权工作专门化、部门化、命令链、管理跨度、集权化、正规化、工作再设计及整体的结构设计化、正规化、工作再设计及整体的结构设计技术技术：
20、工作开展的方式、所使用的方法和设备的改变等工作开展的方式、所使用的方法和设备的改变等5.3 组织变革组织变革5.3.2 为什么需要变革为什么需要变革 变革的动因变革的动因 组织外部环境的变化组织外部环境的变化宏观经济变化宏观经济变化竞争对手竞争对手消费者消费者法律和政策法律和政策技术技术劳动力市场的波动劳动力市场的波动组织内部条件的变化组织内部条件的变化组织战略的调整组织战略的调整组织人员的变动组织人员的变动新技术与新设备的引进新技术与新设备的引进组织规模的变化组织规模的变化5.3 组织变革组织变革5.3.3 怎样推进组织变革怎样推进组织变革认识变革的阻力认识变革的阻力群体对变革的阻力群体对变
21、革的阻力组织的阻力组织的阻力外部环境的阻力外部环境的阻力绝大多数人憎恨不能给他们自己带绝大多数人憎恨不能给他们自己带来利益的变革！来利益的变革！变革带来的不确定性变革带来的不确定性担心个人的损失担心个人的损失顾虑变革不符合组织利益顾虑变革不符合组织利益六种应对策略六种应对策略教育与沟通；参与；促进与支持；教育与沟通；参与；促进与支持；谈判；操纵与合作；强制谈判；操纵与合作；强制个体对变革的阻力个体对变革的阻力5.3 组织变革组织变革5.3.3 怎样推进组织变革怎样推进组织变革认识变革的阻力认识变革的阻力组织的阻力组织的阻力外部环境的阻力外部环境的阻力群体规范的束缚群体规范的束缚群体中原有的人际
22、关系可能因为群体中原有的人际关系可能因为变革而受到改变和破坏变革而受到改变和破坏群体领导人物与组织变革发动者群体领导人物与组织变革发动者之间的恩怨、摩擦和利害冲突之间的恩怨、摩擦和利害冲突组织利益相关群体对变革可能不组织利益相关群体对变革可能不符合组织或该团体自身的最佳利益符合组织或该团体自身的最佳利益的顾虑等的顾虑等个体对变革的阻力个体对变革的阻力群体对变革的阻力群体对变革的阻力5.3 组织变革组织变革5.3.3 怎样推进组织变革怎样推进组织变革认识变革的阻力认识变革的阻力群体对变革的阻力群体对变革的阻力外部环境的阻力外部环境的阻力现行组织结构的束缚现行组织结构的束缚组织运行的惯性组织运行的
23、惯性变革对现有责权利关系和资源分变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁配格局所造成的破坏和威胁追求稳定、安逸和确定性的保守追求稳定、安逸和确定性的保守型组织文化型组织文化各部门之间以及组织与外部之间各部门之间以及组织与外部之间的相互依赖和相互牵制的关系的相互依赖和相互牵制的关系个体对变革的阻力个体对变革的阻力组织的阻力组织的阻力5.3 组织变革组织变革5.3.3 怎样推进组织变革怎样推进组织变革认识变革的阻力认识变革的阻力群体对变革的阻力群体对变革的阻力组织的阻力组织的阻力竞争环境竞争环境社会舆论和行动社会舆论和行动社会或民族的文化特征社会或民族的文化特征个体对变革的阻力个体对变
24、革的阻力外部环境的阻力外部环境的阻力5.3 组织变革组织变革5.3.3 怎样推进组织变革怎样推进组织变革认识变革的阻力认识变革的阻力群体对变革的阻力群体对变革的阻力组织的阻力组织的阻力外部环境的阻力外部环境的阻力个体对变革的阻力个体对变革的阻力改变组织变革力量及其对改变组织变革力量及其对比的策略：比的策略：增强或增加驱动力增强或增加驱动力减少或减弱阻力减少或减弱阻力同时增强动力与减少阻力同时增强动力与减少阻力92年之前生产橡校和木材产品为主年之前生产橡校和木材产品为主1991年年 将通信业务出售给爱立信将通信业务出售给爱立信?环境分析：环境分析：机会机会 芬兰政府开放电信业、发展金融芬兰政府开
25、放电信业、发展金融市场市场问题问题 产品过多，精力分散产品过多，精力分散决策：决策：不卖且不卖且 战略转型战略转型出售传统产业，出售传统产业，专攻通信领域专攻通信领域实施：实施：设计一种工作方式设计一种工作方式这种方式使诺基亚公司的运作比其它这种方式使诺基亚公司的运作比其它公司更为实际，更为集中，也更为有效公司更为实际，更为集中，也更为有效 93 大规模调整诺基亚的组织架构大规模调整诺基亚的组织架构效果：效果：1992年到年到2000年，年，NOKIA股价增幅高股价增幅高达达34000%，总资产超过，总资产超过1000亿美元亿美元木材厂木材厂橡胶厂橡胶厂电缆公司电缆公司电视公司电视公司总公司总
26、公司网络设备网络设备移动电话移动电话其它业务其它业务支持部门支持部门总公司总公司首先，诺基亚公司非常首先，诺基亚公司非常注重团队合作注重团队合作。在奥利拉成为首席执行官之前，和他年龄相当的另外。在奥利拉成为首席执行官之前，和他年龄相当的另外4 4位位3030多岁的多岁的青年人已被任命为公司主要部门的负责人。在奥利拉上任后，他把这些青年人已被任命为公司主要部门的负责人。在奥利拉上任后，他把这些高层管理人员的职位作了适当的调换高层管理人员的职位作了适当的调换，使他们适应新的竞争要求。负责基础设施部的经理马蒂使他们适应新的竞争要求。负责基础设施部的经理马蒂阿兰胡塔转而负责手机销售；原亚太市场部经理萨
27、阿兰胡塔转而负责手机销售；原亚太市场部经理萨丽丽鲍多芙则负责基础设施部和第三代通信产品的开发；曾因开发鲍多芙则负责基础设施部和第三代通信产品的开发；曾因开发61006100系列电话而引人注目的手机产品部经理系列电话而引人注目的手机产品部经理佩克佩克阿莱阿莱皮特拉成了主管新项目开发的副总裁。而原来主持美国市场业务的一把手奥利皮特拉成了主管新项目开发的副总裁。而原来主持美国市场业务的一把手奥利佩克佩克卡拉斯沃卡拉斯沃也被召回，担任公司的首席财务官。这也被召回，担任公司的首席财务官。这4 4个人和奥利拉一起，构成了诺基亚公司无可匹敌的领导阵容。他们常个人和奥利拉一起，构成了诺基亚公司无可匹敌的领导阵
28、容。他们常常是五位一体，不可分割的。诺基亚的员工每天都可以看到他们坐在一起，常是五位一体，不可分割的。诺基亚的员工每天都可以看到他们坐在一起，互相沟通互相沟通，共同讨论公司的工作和，共同讨论公司的工作和未来的计划。未来的计划。每一个新的计划，奥利拉都会委派一组员工共同负责完成每一个新的计划，奥利拉都会委派一组员工共同负责完成。人们说，在诺基亚里，。人们说，在诺基亚里，如果你只听到如果你只听到一两个人在谈论一个新的计划，那么这个计划通常都是没有希望实施的。一两个人在谈论一个新的计划，那么这个计划通常都是没有希望实施的。在对公司的领导层作了重大调整之后，奥利拉仍然决意保留公司历史悠久的、以芬兰人为
29、主导的在对公司的领导层作了重大调整之后，奥利拉仍然决意保留公司历史悠久的、以芬兰人为主导的企业文企业文化化。他认为，芬兰传统的充满人情味的同僚关系是诺基亚公司力量的源泉。而且，他坚持。他认为，芬兰传统的充满人情味的同僚关系是诺基亚公司力量的源泉。而且，他坚持“过失导致发展过失导致发展”的的观点，把失败看成是受教育。因此，他的观点，把失败看成是受教育。因此，他的管理比较宽松大度管理比较宽松大度，即使是把事情弄糟的雇员，他也会给他们改正的，即使是把事情弄糟的雇员，他也会给他们改正的机会。所以他就任以来，几乎没有辞退过任何员工，这使诺基亚公司相对比较稳定，更有利于长远的发展。机会。所以他就任以来，几
30、乎没有辞退过任何员工，这使诺基亚公司相对比较稳定，更有利于长远的发展。奥利拉确实为高科技企业的管理树立了全新的风格。他奥利拉确实为高科技企业的管理树立了全新的风格。他善于把握时机善于把握时机，更善于扭转危机，并在危机中前，更善于扭转危机，并在危机中前进。进。当当GSMGSM数码电话标准开始在欧洲流行时，诺基亚公司成立专门的部门研究数码电话标准开始在欧洲流行时，诺基亚公司成立专门的部门研究GSMGSM标准，标准，生产操作简便的移动生产操作简便的移动电话。这些电话作了专门处理，它们型号相同但小有差别，可以适用于全球范围内的不同频率和标准，这使诺电话。这些电话作了专门处理，它们型号相同但小有差别，可
31、以适用于全球范围内的不同频率和标准，这使诺基亚公司轻易地占领了欧洲和亚洲很大的市场。随着移动电话需求的迅猛增长，奥利拉利用欧洲零部件供货商基亚公司轻易地占领了欧洲和亚洲很大的市场。随着移动电话需求的迅猛增长，奥利拉利用欧洲零部件供货商迅速扩大了生产力，同时还打入了中国和墨西哥的市场。可到了迅速扩大了生产力，同时还打入了中国和墨西哥的市场。可到了19951995年底，公司的前进却遇到了阻碍，诺基亚年底，公司的前进却遇到了阻碍，诺基亚的股票暴跌了的股票暴跌了50%50%。奥利拉顶住了来自各方面的压力，与同事们按地区。奥利拉顶住了来自各方面的压力，与同事们按地区重新分配了库存管理、后勤支持和产品重新
32、分配了库存管理、后勤支持和产品设计等项职责设计等项职责。数月之后，公司的运转便恢复正常。在别人纷纷涌向世界各个高科技热点时，奥利拉在俄罗斯。数月之后，公司的运转便恢复正常。在别人纷纷涌向世界各个高科技热点时，奥利拉在俄罗斯和北极圈之间人口稀少的芬兰开创了属于诺基亚自己的王国，他在那里培育了一个和北极圈之间人口稀少的芬兰开创了属于诺基亚自己的王国，他在那里培育了一个遍布全球的供应商网络遍布全球的供应商网络。2001年，互联网泡沫破灭，造成了诺基亚属于其他业务的年，互联网泡沫破灭，造成了诺基亚属于其他业务的“互联网通讯业务互联网通讯业务”逐渐衰退；同时手机市场也处于低谷逐渐衰退；同时手机市场也处于
33、低谷环境分析：环境分析：通过手机的增值服务，诺基亚预测在未来的两通过手机的增值服务，诺基亚预测在未来的两年中，其手机利润率依旧可以达到年中，其手机利润率依旧可以达到20%左右。左右。决策：决策：通过带摄像功能的多媒体手机加以应对；通过带摄像功能的多媒体手机加以应对；并购网络安全和网络基础设备公司，试图进入并购网络安全和网络基础设备公司，试图进入互联网通讯领域互联网通讯领域实施：全球架构全面调整实施：全球架构全面调整原隶属于原隶属于“移动电话事业部移动电话事业部”的的“手机软件手机软件部门部门”被调整到整个公司的业务支持部门被调整到整个公司的业务支持部门效果：效果：重新夺回市场老大的地位重新夺回
34、市场老大的地位网络设备网络设备移动电话移动电话多媒体事业多媒体事业支持部门支持部门总公司总公司企业解决方案企业解决方案2006年，竞争激烈，手机产业利润率迅速下降，处于互联网年，竞争激烈，手机产业利润率迅速下降，处于互联网领域的领域的Google以及消费电子领域的以及消费电子领域的Apple均开始进军手机市场均开始进军手机市场环境分析：环境分析：“手机终端手机终端+互联网互联网”将是未来手机产业将是未来手机产业新的增长点新的增长点决策：决策：战略转型战略转型以以“服务和软件服务和软件”为战略重点为战略重点实施：部门结构调整实施：部门结构调整 合作，成立诺基亚西门子通信公司合作，成立诺基亚西门子通信公司
