1、薪酬理论与实践薪酬理论与实践新希望乳业事业部田娟2022年8月4日2课程内容课程内容n概论概论n基于职位价值的薪酬体系设计基于职位价值的薪酬体系设计n宽带薪酬简介宽带薪酬简介n企业薪酬体系案例分享企业薪酬体系案例分享3为什么要进行薪酬设计？为什么要进行薪酬设计？从公司角度：从公司角度：吸引人才吸引人才保留人才保留人才激励人才激励人才从员工角度：从员工角度：保健保健-激励激励需求层次需求层次激励员工，达成企业目标激励员工，达成企业目标4广义薪酬广义薪酬薪酬的外延与内涵薪酬的外延与内涵 股票期权、股票增值权、限制性股票期权、股票增值权、限制性股票、虚拟股票股票、虚拟股票 长期激励长期激励养老金计划
2、、社会养老金计划、社会保险、长期薪酬计划保险、长期薪酬计划 短期激励短期激励工资、津贴、福利工资、津贴、福利 福利、培训与教育、商品奖励、旅游奖励、象征性福利、培训与教育、商品奖励、旅游奖励、象征性奖励、假期奖励奖励、假期奖励 短期激励短期激励工资、津贴、福利工资、津贴、福利53 3P P ModelModel 3 3P P ModelModel不同的组织形式，不同的薪酬不同的组织形式，不同的薪酬模式模式Pay for PositionPositionPay for Performance PerformancePay forPersonPerson6薪酬体系的发展（美国）薪酬体系的发展（美国
3、）90年代70-80年代50-60年代 丰富多样（职位评估、胜任力标准、业绩评估等等）标准化职位评估体系 细致的人才市场调查 单一职位评估体系 有限人才市场调查评估工具 个人胜任力、成就为基础的内部公平+市场价值 职位价值为基础的内部公平+市场价值为基础的外部竞争力 工作性质为基础的内部公平管理目标按个人表现决定工资和其他薪酬 职位决定基础报酬 业绩决定其他薪酬 以职位决定报酬薪酬确定原则 飞速发展 逐步发展 基本不变经济形势等级薪酬等级薪酬宽带薪酬宽带薪酬7等级等级 vs.宽带薪酬宽带薪酬等级薪酬等级薪酬宽带薪酬宽带薪酬基础基础 以职位价值为基础以职位价值为基础 职位评估职位评估 40-60
4、%浮动幅度浮动幅度 以个人能力和绩效为基础以个人能力和绩效为基础 技能技能+绩效绩效+市场价值市场价值 150%以上幅度以上幅度适应的环境适应的环境 组织高度结构化、成熟业务组织高度结构化、成熟业务 竞争环境相对稳定竞争环境相对稳定 组织扁平化、新兴业务组织扁平化、新兴业务 竞争环境变化剧烈竞争环境变化剧烈效果评估效果评估 成熟的薪酬管理方式，是其成熟的薪酬管理方式，是其他薪酬体系的发展基础他薪酬体系的发展基础 管理难度低管理难度低 客观规范性客观规范性 等级森严等级森严 vs.个人需要和发展个人需要和发展 新兴的薪酬管理方式新兴的薪酬管理方式 需要完备的辅助体系和严格的需要完备的辅助体系和严
5、格的实施实施 灵活性灵活性 重视个人需求和发展重视个人需求和发展8课程内容课程内容n概论概论n基于职位价值的薪酬体系设计基于职位价值的薪酬体系设计n宽带薪酬简介宽带薪酬简介n企业薪酬体系案例分享企业薪酬体系案例分享9薪酬体系设计薪酬体系设计_基本问题基本问题n内部公平内部公平 vs.外部竞争力外部竞争力n保障保障 vs.激励激励n易于管理易于管理 vs.多样化需求多样化需求n企业支付能力企业支付能力 vs.员工需求员工需求&市场价格市场价格10薪酬体系结构示意图薪酬体系结构示意图-1如何管理薪酬如何管理薪酬体系？体系？关注于薪酬管关注于薪酬管理的必要程序、理的必要程序、规则和方法规则和方法 是
6、薪酬体系顺是薪酬体系顺利运行的保障。利运行的保障。如何核算和发如何核算和发放薪酬？放薪酬？关注不同性质、关注不同性质、管理层级的员管理层级的员工的薪酬构成、工的薪酬构成、核算差异核算差异 是薪酬与绩效是薪酬与绩效管理的接口。管理的接口。如何确定员工如何确定员工收入水平？收入水平？关注职位价值关注职位价值 vs.vs.员工收入员工收入标准的关系标准的关系 是薪酬体系设是薪酬体系设计的核心部分。计的核心部分。企业准备支付企业准备支付多少？多少？关注于企业经关注于企业经营绩效营绩效 vs.vs.支支付能力的关系付能力的关系 以及薪酬总额以及薪酬总额在企业各部分在企业各部分之间的公平、之间的公平、有效
7、的分配。有效的分配。薪酬原则薪酬原则薪酬结构薪酬结构总额管理总额管理薪酬标准薪酬标准薪酬管理薪酬管理企业薪酬设计的指导企业薪酬设计的指导11一、薪酬原则一、薪酬原则高效的薪酬体系至少应当符合以下三条原则：高效的薪酬体系至少应当符合以下三条原则：n企业支付效率企业支付效率n外部竞争性外部竞争性n内部公平性内部公平性在这三条基本原则的基础上，不同的企业、同一企业在不在这三条基本原则的基础上，不同的企业、同一企业在不同的发展阶段，都会有不同的薪酬原则同的发展阶段，都会有不同的薪酬原则12不同公司拥有不同的薪酬原则不同公司拥有不同的薪酬原则结果导向结果导向人本关怀人本关怀战略目的战略目的华为华为Mot
8、orolaCisco13二、薪酬总额二、薪酬总额_企业支付效率的体现企业支付效率的体现薪酬原则薪酬原则竞竞争争要要求求政政策策约约束束支支付付能能力力员员工工感感受受薪酬总额试算薪酬总额试算外部薪酬分析外部薪酬分析经营绩效分析经营绩效分析政策法规分析政策法规分析内部薪酬分析内部薪酬分析公司高层研讨与确认公司高层研讨与确认薪酬总额薪酬总额14薪酬总额的分配与预算薪酬总额的分配与预算 总经理、副总、总助、总会计师等企业高总经理、副总、总助、总会计师等企业高层领导的薪酬额度层领导的薪酬额度 依据市场薪酬水平，对于特殊职位薪酬的依据市场薪酬水平，对于特殊职位薪酬的超出薪酬体系的调整；对特殊贡献的特殊超
9、出薪酬体系的调整；对特殊贡献的特殊奖励奖励 依据公司人力资源计划，对新招募员工预依据公司人力资源计划，对新招募员工预留的工资额留的工资额 福利、津贴等支出福利、津贴等支出 公司员工（高层除外）工资额度公司员工（高层除外）工资额度15三、薪酬标准设计的基本程序三、薪酬标准设计的基本程序工作分析工作分析职位评估职位评估薪酬等级薪酬等级职位薪酬标准职位薪酬标准个人收入标准个人收入标准基本程序基本程序评估职位价值评估职位价值是保证薪酬内部公平性的基础是保证薪酬内部公平性的基础评估市场价格评估市场价格、公司支付能力公司支付能力是保证企业支付效率和薪酬外部竞争力的基础是保证企业支付效率和薪酬外部竞争力的基
10、础评估员工贡献和能力评估员工贡献和能力是对员工个体贡献的承认和激励是对员工个体贡献的承认和激励161、职位评估、职位评估职位评估职位评估n是一项系统地测定职位在整体组织结构和业务活动中的是一项系统地测定职位在整体组织结构和业务活动中的相对价值的技术相对价值的技术n目的在于确定职位的相对价值，使得不同的工作之间可目的在于确定职位的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较，建立职位序列。以进行比较，建立职位序列。n是划分职位等级，建立基于职位价值的薪酬体系的基础是划分职位等级，建立基于职位价值的薪酬体系的基础17职位评估的基本方法职位评估的基本方法要素比较法要素比较法排列法排列法因素基点法因素基点
11、法等级分类法等级分类法技术思路技术思路职位与职位相互比职位与职位相互比较较按职位所属范围进按职位所属范围进行比较行比较分别考虑工作的各分别考虑工作的各个组成部分个组成部分将职位作为一项整将职位作为一项整体来考虑体来考虑比较方法比较方法分析方法分析方法基本基本方法方法因素基点法因素基点法18职位评估常使用的因素职位评估常使用的因素n与教育和经验有关的因素与教育和经验有关的因素教育程度、经验、知识技能教育程度、经验、知识技能.与责任有关的因素与责任有关的因素监督管理他人、计划、决定监督管理他人、计划、决定.与工作任务特点有关的因素与工作任务特点有关的因素人际交往的特点、思考复杂性、工作程序方法的确
12、定性、问题解决的人际交往的特点、思考复杂性、工作程序方法的确定性、问题解决的挑战性与创新性、接触的信息的清晰性挑战性与创新性、接触的信息的清晰性.与工作环境有关的因素与工作环境有关的因素工作压力、环境的危险性、对身体的伤害工作压力、环境的危险性、对身体的伤害.19职位评估因素职位评估因素20知识技能衡量职位应具有的知识技能和教育水平 知识、经验知识、经验教育水平教育水平12345678简单技简单技能要求能要求专业技专业技能要求能要求管理技管理技能要求能要求综合能综合能力要求力要求1低水平要求低水平要求23456高水平要求高水平要求职位评估因素介绍职位评估因素介绍_Sample21职位评估的结果
13、职位评估的结果_建立职级体建立职级体系系职位职位 等等 级级职位系列职位系列考核专员考核专员司机司机文员文员销售代表销售代表技术支持技术支持服务管理服务管理服务热线服务热线职级体系示意职级体系示意22职位评估中常见问题职位评估中常见问题n评估职位？评估任职员工？评估职位？评估任职员工？n评估对职位的要求？还是职位现在的状态？评估对职位的要求？还是职位现在的状态？n下级职位能否超过上级职位？下级职位能否超过上级职位？n职位评估的结果是否需要调整？职位评估的结果是否需要调整？232、职位薪酬标准、职位薪酬标准确定职位薪酬标准的基本思路：确定职位薪酬标准的基本思路：n职位价值原则职位价值原则n历史原
14、则历史原则n市场原则：市场薪酬调查市场原则：市场薪酬调查24市场薪酬调查的途径市场薪酬调查的途径n跨国咨询公司跨国咨询公司 William Mercer Hewitt Hay Groupn国内咨询调查机构国内咨询调查机构 西三角西三角 n劳动保障部门劳动保障部门25某公司的薪酬曲线某公司的薪酬曲线等等-11等等-10等等-9等等-8等等-7等等-6等等-5等等-4等等-3等等-2等等-1薪薪 酬酬 水水 平平26公司薪酬曲线的关键控制因素公司薪酬曲线的关键控制因素n曲线幅度曲线幅度 与市场价格的比较与市场价格的比较n薪等：职位按照价值进行分类薪等：职位按照价值进行分类 分多少等？分多少等？相邻
15、薪等的重叠幅度？相邻薪等的重叠幅度？薪等中值如何确定？薪等中值如何确定？n薪级：薪级：同一薪等内部划分多少级别同一薪等内部划分多少级别273、员工薪酬标准如何确定？、员工薪酬标准如何确定？薪薪酬酬等等级级区区间间综合考虑员工的个体差异因素综合考虑员工的个体差异因素学历、公司服务年限、职称、业绩水平、学历、公司服务年限、职称、业绩水平、技术能力、胜任能力技术能力、胜任能力个体差异因素的选择需要个体差异因素的选择需要符合公司的战略和文化需要符合公司的战略和文化需要选择最能够体现员工贡献差异的因素选择最能够体现员工贡献差异的因素易于操作，方便管理易于操作，方便管理员工员工 A员工员工 B28四、薪酬
16、结构四、薪酬结构：薪酬与绩效的结合点：薪酬与绩效的结合点1.绩效工资绩效工资依据业务指标达成情况发放的奖励依据业务指标达成情况发放的奖励2.基本工资基本工资固定的工资收入固定的工资收入月度发放（临时工、南方月度发放（临时工、南方工在为公司服务一定时间之后逐步得到）工在为公司服务一定时间之后逐步得到）其它收入其它收入福利性收入（临时工、南方工没有）福利性收入（临时工、南方工没有）4.基本收入基本收入在绩效在绩效100%达成的情况下的收入，依据职位评达成的情况下的收入，依据职位评估结果确定估结果确定5.总收入总收入包括超额绩效工资、其它收入在内的总收入包括超额绩效工资、其它收入在内的总收入基基 本
17、本 收收 入入总收入总收入绩绩 效效 工工 资资29如何确定绩效工资与基本工资如何确定绩效工资与基本工资的比例的比例?n薪酬原则薪酬原则n员工对公司的信心员工对公司的信心n职位职位/员工之间的差异：员工之间的差异：一线员工一线员工 二线员工二线员工 管理干部管理干部 非管理者非管理者 业绩是否容易量化业绩是否容易量化30课程内容课程内容n概论概论n基于职位价值的薪酬体系设计基于职位价值的薪酬体系设计n宽带薪酬简介宽带薪酬简介n企业薪酬体系案例分享企业薪酬体系案例分享31为什么引入宽带薪酬为什么引入宽带薪酬部门经理的困惑部门经理的困惑 部门中的每个人都认为小夏是公司中最部门中的每个人都认为小夏是
18、公司中最好的秘书。很明显，她一个人干了三个秘书好的秘书。很明显，她一个人干了三个秘书的工作。部门经理认为应该给她长工资。在的工作。部门经理认为应该给她长工资。在和人力资源部沟通之后，人力资源部经理唯和人力资源部沟通之后，人力资源部经理唯一的回答是：一的回答是：“对不起，小夏已处于她工资对不起，小夏已处于她工资等级中的最高点了。你毫无办法，除非你提等级中的最高点了。你毫无办法，除非你提高她的工作级别或者将她提升到另一个职高她的工作级别或者将她提升到另一个职位。位。”如果你是该部门经理，你会怎么办？如果你是该部门经理，你会怎么办？32为什么引入宽带薪酬为什么引入宽带薪酬帮助组织对内部变化更快地行动
19、帮助组织对内部变化更快地行动 更宽的薪酬范围以迎合扁平的组织结构和客户导向更宽的薪酬范围以迎合扁平的组织结构和客户导向更注重对业绩、生产率和能力的奖励更注重对业绩、生产率和能力的奖励 为过去的业绩付薪为过去的业绩付薪 +为将来的成功付薪为将来的成功付薪结果结果将来将来33宽带薪酬宽带薪酬_定义定义宽带薪酬是宽带薪酬是将大量窄小的薪酬等级和薪酬区间合并成将大量窄小的薪酬等级和薪酬区间合并成为少数的，相对宽泛的薪酬区间；为少数的，相对宽泛的薪酬区间；薪酬的增长通常情况下与员工能力、业绩、薪酬的增长通常情况下与员工能力、业绩、贡献和市场薪酬水平的变动相关。贡献和市场薪酬水平的变动相关。34宽带薪酬宽
20、带薪酬_定义定义宽带薪酬能带来什么？宽带薪酬能带来什么？薪酬上升有更多的空间薪酬上升有更多的空间升职的重要性降低、横向发展更容易升职的重要性降低、横向发展更容易部门经理将拥有更多的薪酬决定权部门经理将拥有更多的薪酬决定权市场驱动市场驱动35宽带薪酬宽带薪酬_等级薪酬和宽带薪酬的差异等级薪酬和宽带薪酬的差异 Pay for jobsPay for person等级：要你是这样的等级：要你是这样的宽带：希望你达到这样宽带：希望你达到这样36宽带薪酬宽带薪酬_特点特点更关注员工个人，而不是工作更关注员工个人，而不是工作强调员工个人成长和横向的职业发展强调员工个人成长和横向的职业发展以市场薪酬水平为基
21、础，不再过分关注内以市场薪酬水平为基础，不再过分关注内部公平部公平简化职位评估过程，使之效率更高，更能简化职位评估过程，使之效率更高，更能够满足业务需求够满足业务需求薪酬的日常管理工作的权限下放给一线经薪酬的日常管理工作的权限下放给一线经理理37宽带薪酬宽带薪酬_优点优点 薪酬的改变更加灵活，薪酬的改变更加灵活，为一线经理提供了为一线经理提供了一种更方便、更快捷的方式，使他们能及一种更方便、更快捷的方式，使他们能及时奖励承担更多责任的员工时奖励承担更多责任的员工 是发展和激励员工的一种非常有效的方法是发展和激励员工的一种非常有效的方法，更少地强调晋升，更多地关注专业技能，更少地强调晋升，更多地
22、关注专业技能的发展的发展 更清晰的结构，更少的等级，更容易管理更清晰的结构，更少的等级，更容易管理 能够对公司的战略及内部运作的转变作出能够对公司的战略及内部运作的转变作出快速反映快速反映38宽带薪酬宽带薪酬_运作中可能存在的问题运作中可能存在的问题 需要进行复杂的市场薪酬分析需要进行复杂的市场薪酬分析 培训部门经理，使他们能够更好地使用培训部门经理，使他们能够更好地使用宽带薪酬宽带薪酬 员工对宽带的正确理解，员工心态的转员工对宽带的正确理解，员工心态的转变（从变（从“提升驱动性提升驱动性”向向“职业发展驱职业发展驱动性动性”转变）转变）在实际操作中必须避免歧视性在实际操作中必须避免歧视性 对
23、绩效管理提出了新的挑战对绩效管理提出了新的挑战 工资增长的预算可能被突破工资增长的预算可能被突破39等级薪酬和宽带薪酬技术操作等级薪酬和宽带薪酬技术操作的不同点的不同点等级薪酬等级薪酬宽带薪酬宽带薪酬有统一的薪点值有统一的薪点值新进入人员最低值进入，新进入人员最低值进入，很少有例外很少有例外没有统一的薪点值没有统一的薪点值进入点没有限制进入点没有限制一年加薪一次一年加薪一次中值控制中值控制对加薪次数一般没有限制对加薪次数一般没有限制部门预算控制，不设置中值控制部门预算控制，不设置中值控制40宽带薪酬技术操作实施建议宽带薪酬技术操作实施建议实施时机：实施时机：组织结构调整：从等级结构向扁平化结构
24、转变时，宽带薪酬是对组织结构调整：从等级结构向扁平化结构转变时，宽带薪酬是对扁平化结构的有力支撑扁平化结构的有力支撑 新组建团队新组建团队实施方式：平稳过渡实施方式：平稳过渡 对于现有人员，工资水平不做调整，薪酬结构只影响他未来薪酬对于现有人员，工资水平不做调整，薪酬结构只影响他未来薪酬的变动的变动 对于新进入人员，采用新的结构方式对于新进入人员，采用新的结构方式41宽带薪酬对人力资源其他问题宽带薪酬对人力资源其他问题的影响的影响工作分析：工作分析：将形成更综合的简明的职位说明书将形成更综合的简明的职位说明书 对能力的描述要求更准确对能力的描述要求更准确绩效管理：绩效管理：要求更高、更加侧重于
25、对员工技能的提升等方面要求更高、更加侧重于对员工技能的提升等方面职位评估：职位评估：评估的职位将大大减少评估的职位将大大减少 评估过程中一线经理将有更多的参与评估过程中一线经理将有更多的参与 评估的内容、方式可能有调整评估的内容、方式可能有调整42课程内容课程内容n概论概论n基于职位价值的薪酬体系设计基于职位价值的薪酬体系设计n宽带薪酬简介宽带薪酬简介n企业薪酬体系案例分享企业薪酬体系案例分享43n以岗（以岗（Position）定薪）定薪:为职位付酬为职位付酬n以绩效（以绩效（Performance）定薪）定薪:为绩效付为绩效付酬酬n以能力（以能力（Person）定薪）定薪:为能力付酬为能力付
26、酬LX 定薪原则：定薪原则：以岗定薪为主以岗定薪为主“3P”理论理论44职位工资职位工资红包红包认股权证认股权证福利福利薪酬框架薪酬框架基本框架基本框架45如何确定职位工资？如何确定职位工资？如何确定职位工资？如何确定职位工资？职位定级职位定级个人定级个人定级职位工资职位工资46n 职位定级：根据职位职责，利用职位定级：根据职位职责，利用CRG评估评估工具从七个方面对某个职位的工资定级（针工具从七个方面对某个职位的工资定级（针对职位而非具体人员）。对职位而非具体人员）。n 个人定级：在某个职位工作的员工本人的个人定级：在某个职位工作的员工本人的工资定级。工资定级。定级分类定级分类职位工资职位工
27、资47 个人个人定级定级 试用定级试用定级：试用员工的试用期工资定级：试用员工的试用期工资定级转正定级转正定级：试用员工试用期满后的转正定级：试用员工试用期满后的转正定级年初调整定级年初调整定级：年初：年初 LX LX 按照标准调整的定级按照标准调整的定级年中调整定级年中调整定级：在财年期间由于职位变动而进行：在财年期间由于职位变动而进行的工资调整定级的工资调整定级定级分类定级分类职位工资职位工资48月薪构成月薪构成月月 薪薪工资工资表彰奖表彰奖津贴津贴P月工资月工资=个人季度绩效系数个人季度绩效系数部门季度绩效系数部门季度绩效系数QD 职位工资职位工资D 地区系数地区系数表彰奖分为表彰奖分为
28、“LX 级表彰奖级表彰奖”和和“部门部门级表彰奖级表彰奖”两类，占人力资源成本的两类，占人力资源成本的3%外派津贴、职位津贴等外派津贴、职位津贴等职位工资职位工资49P：部门四个季度绩效系数的平均数部门四个季度绩效系数的平均数Q：年度绩效考评表现系数年度绩效考评表现系数H：年度年度LX 绩效系数绩效系数T：时间系数，时间系数，T=工作月数工作月数/12 红包红包-年终奖年终奖P红包红包=QH 职位工资职位工资T红包红包50认股权证认股权证持股范围持股范围原则上，原则上，LX 骨干员工骨干员工都持有认股权证的可都持有认股权证的可能性能性n在在LX 重要职位担任重要工作，为重要职位担任重要工作，为
29、LX 做出重做出重大贡献的人员；大贡献的人员；n在人才市场非常紧缺的专业技能人员；在人才市场非常紧缺的专业技能人员；如：专业技术人才；优秀管理人才如：专业技术人才；优秀管理人才认股权证认股权证51认股权证认股权证如何分配？如何分配？n入围条件：根据职位定级、及工作年限；入围条件：根据职位定级、及工作年限；n分配依据：按照个人定级和当年分配依据：按照个人定级和当年LX 总的可总的可分配股数。分配股数。n分配时间：分配时间：符合持股条件的员工一年只享受一次。符合持股条件的员工一年只享受一次。一年中在两个时间点分配，按照条件确定个人一年中在两个时间点分配，按照条件确定个人的持股数量和每股底价；的持股
30、数量和每股底价；认股权证认股权证52福利原则福利原则n 适用于适用于LX 所有员工所有员工n遵守国家各地区政策，综合考虑遵守国家各地区政策，综合考虑LX 成本，成本，切实考虑员工所得回报；切实考虑员工所得回报；n对各地区的福利投入保持一致性（总额控制对各地区的福利投入保持一致性（总额控制在个人工资的在个人工资的16%以内），根据各地政策可以内），根据各地政策可选择不同的福利组合；选择不同的福利组合；n根据不同职位，考虑不同员工的长、短利益，根据不同职位，考虑不同员工的长、短利益，确定不同的缴费基数；确定不同的缴费基数；福利福利53福利构成福利构成n带薪休假：按照个人定级的不同，确定不同的休假天
31、数。带薪休假：按照个人定级的不同，确定不同的休假天数。n免费午餐：为每位员工提供免费工作午餐。免费午餐：为每位员工提供免费工作午餐。n出国休假：福利转向激励出国休假：福利转向激励 首次出国：首次出国：X X 级以上的员工工作满级以上的员工工作满5财年，第六年起享受；财年，第六年起享受；十佳员工当年享受；十佳员工当年享受；再次出国：再次出国：LX 工作至退休前与上次出国休假间隔工作至退休前与上次出国休假间隔3年的职员，可以享受一年的职员，可以享受一次出国休假；次出国休假；n 福利福利54LX 薪酬福利体系回顾薪酬福利体系回顾nLX 的薪酬体系是以职位工资为核心：的薪酬体系是以职位工资为核心：n通过考核与通过考核与LX、部门和个人的绩效挂钩；部门和个人的绩效挂钩；n正在进行的改进：通过能力的评估（如技术正在进行的改进：通过能力的评估（如技术职称序列等的建立），将个人的能力体现在职称序列等的建立），将个人的能力体现在个人定级中。个人定级中。职位工资职位工资红包红包认股权证认股权证福利福利薪酬框架薪酬框架55讨论：讨论：你目前所在企业的薪酬体系是如何设定的？你认为存你目前所在企业的薪酬体系是如何设定的？你认为存在哪些问题，应该如何改进？在哪些问题，应该如何改进？谢谢 谢谢 大大 家！家！
