1、*制造有限公司制造有限公司绩效管理体系暨中、短期激励1说明说明 本部分重点关注：本部分重点关注：如何从战略目标出发，建立有效的关键业绩指标考评体系如何推动重点管理改善项目的实施在个人绩效中如何体现公司整体效益、部门绩效 需要强调的是：需要强调的是：绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连，根据公司每一阶段工作重点的变化，该阶段的具体考核指标需要进行相应的修正或调整冠盛公司及人力资源部可以此部分为基础，在具体设计和实施过程中依据具体情况做细化与调整2冠盛公司绩效冠盛公司绩效管理管理体系设计将按以下结构展开体系设计将按以下结构展开 冠盛公司绩效管理体系设计思路 绩效管理的实施步骤 绩效管理体系
2、有效实施的前提和条件 2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议3前期诊断回顾前期诊断回顾冠盛公司绩效管理体系现状冠盛公司绩效管理体系现状绩效管理内容冠盛现状标杆企业目标分解过程管理考核结果应用无目标分解以考核员工工作状态的定性指标为主不能支持战略目标的实现分析战略及当期经营目标实现的关键驱动因素根据关键驱动因素制定绩效考评指标无过程管理关注目标实施的过程，及时提供指导，确保目标的实现核算绩效工资任免依据员工培训、能力提升计划依据仅用于绩效工资核算绩效考核领导主观判断缺少沟通上司与关联部门共同考评，充分体现考评的客观性将结果与被考评者充分沟通绩效考核绩效管理4绩效考核与绩效管理的区别绩效考核与绩效
3、管理的区别绩效考核绩效管理 侧重于判断和评估 管理过程中的局部环节和手段 事后的评价 以其它人为比较对象 绩效、薪资范围、学历等 侧重于信息沟通与绩效提高 一个完整的管理过程 事先的沟通与承诺 以阶段性工作目标为比较对象 绩效、在改进过程中的素质提高比较对象 目的 过程 评估 比较对象 衡量因素绩效管理很大程度上取决于过程的管理5冠盛绩效管理体系总体框架冠盛绩效管理体系总体框架公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具6结合冠盛实际
4、情况，建议对绩效管理要素作如下选择结合冠盛实际情况，建议对绩效管理要素作如下选择要素建议的选择对冠盛的意义绩效考核指标绩效管理工具考核结果应用经营业务类指标管理改进指标部门评议能力素质指标(仅对个人)员工培养指标(仅对部门经理以上人员)确保今年经济效益适度、稳定增长确保基础管理改进工作按计划推进，建立冠盛核心竞争能力提高部门协作配合目标管理同时关注结果和过程，达到以考评为手段，实现经营目标和提高员工素质的目的在基础管理较薄弱、基本数据掌握不充分的情况下提高考评结果的公信度提高团队协作意识提高分配的公正性与透明度便于建立有效的人员甄选、淘汰机制有助于提高人力资源规划、培训的针对性据考评结果决定浮
5、动工资获取额度人员任免依据人力资源规划、培训计划的依据7目标管理是适合冠盛的绩效管理工具目标管理是适合冠盛的绩效管理工具工具类别工具类别特点特点适用条件适用条件对冠盛对冠盛的适用性的适用性KPI平衡记分卡目标管理对关键绩效驱动因素进行量化考核相关职能部门提供量化考评依据关注结果，相对客观对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升强调外部（股东、顾客）与内部（员工、企业管理水平）、长期与短期之间的平衡关注结果，量化考核，相对客观对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升对实现目标过程的管理，同时关注结果与过程上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准直接上司对部下进行考评考
6、评结果客观性相对偏弱有助于提高员工素质及管理水平企业基础数据充分，量化指标可行性高企业管理水平较好，部门或个人能根据指标制定有效的行动方案并专注于方案的实施企业内外部运营环境相对稳定，责任部门/人对结果的可控性高企业基础管理较弱，量化指标的可行性难以把握战略重点为管理能力提升适用性低适用性高绩效管理工具8冠盛绩效指标的选择及原则冠盛绩效指标的选择及原则原则指标选择确保03年经济效益适度、稳定增长经营业务指标经营业务指标-设定财务及部门工作绩效指标确保03年重点改善项目顺利实施管理改进指标管理改进指标-设定重点管理改善项目指标，推动改善项目的实施促进部门间的协作配合设定部门评议指标设定部门评议指
7、标-强化部门服务意识，提高服务水平绩效考核指标关注员工素质提升能力素质指标能力素质指标-强化员工素质培养，劳动纪律、日常工作等9结合冠盛实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了结合冠盛实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应的绩效指标结构相应的绩效指标结构绩效考核指标经营业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标人员培养指标决策层*权重合计占85%无权重占10%权重占5%部门权重合计占85%无无部门经理部门考评结果（权重占85%）权重占10%权重占5%职员其它无权重占90%无权重占10%无销售权重合计占90%无权重占10%无指标部门/人*决策层包括总经理、副总经理、总监10部门和
8、个人的绩效指标需通过目标管理的方法对公司总部门和个人的绩效指标需通过目标管理的方法对公司总体目标进行分解而确定体目标进行分解而确定上级目标措施/活动上司上司目标A目标B部下部下目标N具体化目标销售收入提高1.5亿元措施1、开拓和推进A产品的代理店 1亿元2、开拓和推进B产品的直销渠道 0.5亿元目标提高A产品销售收入1亿元措施1、中部代理店开拓15家2、6月底完成产品说明书的修订和发送目标提高B产品销售收入0.5亿元措施1、新设直销店10家2、3月底完成产品POP发送措施具体化上级目标上级目标下级目标下级目标A下级目标下级目标B目标分解举例目标分解举例绩效管理工具11以双向互动的方式分解目标，
9、有助于澄清双方的期望，提以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目标的认同高对目标的认同（1 1）第一步：）第一步：上司向部下说明当期要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、量化说明目标的分解思路及相互关系使部下充分理解设定目标有关的重要事项（2 2）第二步：）第二步：部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求反省上期目标达成情况，制定当期目标。（3 3）第三步：）第三步：上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是不合适等。明示总体目标及对部下的期望下级目标设定目标修正/确认上司说明部下设定共同修正步骤内容绩效管理工具12目标的分解需明确如下关键要素目标的分
10、解需明确如下关键要素为什么做什么什么程度怎样做何时目的重点课题目标水平措施时间需回答的关键问题目标要素举例提高及时交货率提高统配率缩短生产周期统配率90%生产周期35天目的目标水平本期目标时间重点课题现状措施目的目的目标水平本期目标本期目标时间重点课题现状现状措施改善生产工艺改善生产过程控制9月底以前目标水平为当期对“目的”的实现标准对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平绩效管理工具13上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段的重要手段确定目标制定措施制定个别计划上司全过程参与指导部下完成步骤描述
11、举例通过与部下讨论，将目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准指导部下制定完成目标的措施指导部下制定实施过程中的详细计划部门目标销售收入1.5亿元分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元 中部代理店开拓15家 6月底完成产品说明书的修订和发送 调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前）研究竞争对手的交易条件（3月底前）排名前20家候补代理店考查（3月底前）目标管理目标管理是：是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理目标管理目标管理不是：不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理绩效管理工具14目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别 计划代理店调查/排序
12、竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价施的控制与评价绩效管理工具当期下期示例示例当期目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底15通过上述方法，确定部门及个人绩效指标并签定绩效合同通过上述方法，确定部门及个人绩效指标并签定绩效合同绩效考核指标受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：经济业务类指标：管理改进类指标：部门评议类指标：能力素质类指标：员工培养指指标：合同有效期：签署日期：受约人签
13、字：发约人签字：关键绩效指标目标权重（%）经济业务指标部门经理及以上人员权重合计占85%一般员工权重占90%管理改进指标部门评议指标能力素质指标 10%人员培养指标部门经理及以上人员5%16在目标实施过程中，通过目标管理卡进行管理在目标实施过程中，通过目标管理卡进行管理绩效管理工具目标管理卡目标管理卡时间时间11NO重要度重要度%331、（浅黑色）部份由责任人填入2、（深黑色）部份由上司填入3、1由责任人填好后交上司评议。4、2由上司填入评语。5、3在上司评议后，由责任人填入下期业务主题和目标。目的目的(为什么)重点课题重点课题(做什么)目标目标(什么程度)具体措施具体措施(怎样做)关于目标实
14、际达成结果关于目标实际达成结果2上司评语2上司评语时间时间上司上司正确性正确性迅速性迅速性责任人责任人时期时期(何时)相对于目标的实际完成程度相对于目标的实际完成程度得分得分重要度重要度（%）所属部门所属部门 年年 季度季度(月至 月）实施实绩评价 实施实绩评价 责任人记入后交上司评议实实施施实实绩绩自自我我评评价价备注备注态度和方法（创造性态度和方法（创造性全局性全局性挑战性挑战性自律性自律性)年年 季度季度(月至 月）下期目标设定 下期目标设定 与上司讨论后记入第一页 上司控1 1217目标管理卡使用方法目标管理卡使用方法1-实施结果自我评价实施结果自我评价目标责任人将每项目标的实际达成结
15、果填入此栏，包括：-完成时间-实际达成的结果，例如：量化的效益指标、实现目标所必需的各类工作的完成数量及质量-达成结果的表述需与目标水平设定相一致绩效管理工具将实际完成结果与评价标准进行对照得出每一项的得分每项得分以100分制记分目标设定时确定的每项目标的权重，如：库存标识改善项目，重要度8%目标管理卡目标管理卡时间时间11NO重要度重要度%相对于目标的实际完成程度相对于目标的实际完成程度得分得分部门部门责任人责任人 年年 季度季度(月至 月）实施实绩评价 实施实绩评价 责任人记入后交上司评议实实施施实实绩绩自自我我评评价价备注备注18目标管理卡使用方法目标管理卡使用方法2-考评评语内容考评评
16、语内容上司上司关于目标实际达成结果关于目标实际达成结果2上司评语2上司评语时间时间正确性正确性迅速性迅速性态度和方法（创造性态度和方法（创造性全局性全局性挑战性挑战性自律性自律性)对照目标考评标准就每项目标从时间、质量的达成程度给予准确的评价从发展的角度对目标实施过程中在方法、技能、态度等方面存在的问题提出改进建议绩效管理工具19目标管理卡使用方法目标管理卡使用方法3-下期目标设定方法下期目标设定方法上司与部下沟通后，确定并填写下期目标及具本要求根据本期目标制定措施，对跨考评阶段的措施，原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计划，并另附纸说明目标是指本考核期能达到的目标标准；当期内能完成的目标
17、原则上制定量化的效果指标，如：成本降低2%等跨考核期的目标，需明确在考核期内要达成的阶段性目标标准，如：拟定库存管理方案绩效管理工具33管管理理改改善善5%类别类别具体措施具体措施(怎样做)目标目标(什么程度)员工员工培养培养时期时期(何时)重要度重要度（%）重点课题重点课题(做什么)目的目的(为什么)年年 季度季度(月至 月）下期目标设定 下期目标设定 与上司讨论后记入此项目标仅适用于部门经理及以上人员由目标责任人制定考核期内所辖部门或人员的培养活动目标20在目标完成过程中，上司需不断地关心部下目标的完成情况在目标完成过程中，上司需不断地关心部下目标的完成情况及时了解目标在完成过程中出现的进
18、度、方向性偏差，与部下共同制定解决措施与部下充分沟通仔细了解部下的工作帮助部下、培养部下批评、奖赏分析本期存在的问题，研究下期将面临的课题上司的工作顺利完成目标在过程中培养部下建立充分沟通、信任的氛围目标绩效管理工具21用目标考评卡进行考评用目标考评卡进行考评绩效管理工具目标考评卡目标考评卡考评人：考评时间：考评得分部门得分=+=分部门经理得分=+*10%+*5%=分决策层人员得分=+*10%+*5%=分员工得分=+*10%=分 年年 季度季度(月至月至 月）员工培养考评得分月）员工培养考评得分自律性是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升_分考评人：考评时间：总计得分总计得分_分态度方法(
19、每项20分)创造性相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决困难_分团队性是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动_分_分员工能力素质评价员工能力素质评价执行过程(每项20分)准确性活动开展的方向是否与目标要求一致_分迅速性活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何._分_分部门经理及以上人员能力素质评价部门经理及以上人员能力素质评价准确性活动开展的方向是否与目标要求一致_分执行过程(每项20分)迅速性活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何._分部门部门时间时间审批审批 年年 季度季度(月至月至 月）月）管理改进项目实施实绩考评管理改进项目实施实绩考评考评人：1NO加权得分重要
20、度%得分业务主题.目标考评时间：总计 年年 季度季度(月至月至 月）经营业务指标实绩考评月）经营业务指标实绩考评2计划目标实际完成得分重要度%加权得分NO指标名称总计重要度%审批：年年 季度季度(月至月至 月）部门评议月）部门评议填报人：时间：_分自律性是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升_分领导力是否能合理授权,有效组织团队达成目标审批：填报人：时间：加权得分评议得分_分考评人：考评时间：3态度方法(每项15分)总计得分总计得分团队性是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动创造性相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决困难ABCDAEFBCABCDFABDFAE22目
21、标考评卡-目标考评卡-部门/部门主管以上人员部门/部门主管以上人员部门部门时间时间审批审批 年年 季度季度(月至月至 月）月）管理改进项目实施实绩考评管理改进项目实施实绩考评考评人：1NO加权得分重要度%得分业务主题.目标考评时间：总计A目标考评卡使用方法目标考评卡使用方法1-管理改进目标的考评方法及评分管理改进目标的考评方法及评分标准标准绩效管理工具考评者简述业务目标内容及实际完成情况得分100分80分60分40分20分评分标准 结果超过设定的目标水平 结果达到设定的目标水平 质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大 质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才
22、可弥补 结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准23目标考评卡使用方法目标考评卡使用方法2-经济业务指标考评方法及评分标经济业务指标考评方法及评分标准准 年年 季度季度(月至月至 月）经营业务指标实绩考评月）经营业务指标实绩考评2计划目标实际完成得分重要度%加权得分NO指标名称总计审批：填报人：时间：B绩效管理工具指标达成率%120%以上110%100%90%80%70%60%60%以下得分100分90分80分70分60分50分40分0分经济业务指标评分标准经济业务指标评分标准例例1：实际:超出目标15%考评得分:115%-110%120%-110%*10+90=9595分分例
23、例2：实际:低于目标25%考评得分:80%-75%80%-70%=5555分分60-*10相关职能部门按期将经济业务指标实际完成情况报人力资源部人力资源部按下述评分标准计算各部门得分并加权计算最终得分24评议得分重要度%3 年年 季度季度(月至月至 月）部门评议月）部门评议加权得分C目标考评卡使用方法目标考评卡使用方法3-部门评议评分标准部门评议评分标准绩效管理工具填报部门：生产一部部门负责人：填报时间：得分扣分原因(描述事实)123其它123其它123其它123其它企业发展部(每项25分)财务部(每项25分)管理本部人力资源部(每项25分)行政部(每项25分)部门评议表部门评议表被评议部门评
24、议的服务事项填报部门：生产一部部门负责人：填报时间：得分扣分原因(描述事实)123其它123其它123其它123其它企业发展部(每项25分)财务部(每项25分)管理本部人力资源部(每项25分)行政部(每项25分)部门评议表部门评议表被评议部门评议的服务事项得分20分40分60分80分100分评分标准 服务质量低于约定的标准 对低于服务标准的事项长期不改 服务质量低于约定的标准 能及时进行整改，但结果仍难满足要求 服务质量低于约定的标准 能及时整改并满足要求 服务质量符合约定的标准 服务质量 高于约定的标准部门评议评分标准部门评议评分标准人力资源部汇总并计算被评议部门的得分记入考评卡25目标考评
25、卡使用方法目标考评卡使用方法4-部门经理及以上人员能力素质评部门经理及以上人员能力素质评分标准分标准得分20分16分12分8分4分执行过程准确性 活动准确性高于预期 不需上司指导 活动准确性达到预期 不需上司指导 活动准确性达到预期 需上司指导 活动准确性低于预期 指导后能及时修正 活动准确性低于预期 指导后能仍不能达到要求迅速性 过程非常顺利 方法得当,效率高 按期达成目标 方法得当，无需上司督促 在上司督促下按期达成目标 方法有待改善 目标达成进度稍有延迟 方法有待改善 严重延期 方法不正确考评人：考评时间：领导力是否能合理授权,有效组织团队达成目标_分总计得分总计得分_分自律性是否善于自
26、我管理,是否有志于自身能力的提升_分_分团队性是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动_分执行过程(每项20分)态度方法(每项15分)能力素质评价能力素质评价准确性活动开展的方向是否与目标要求一致_分迅速性活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何._分创造性相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决困难D绩效管理工具26目标考评卡使用方法目标考评卡使用方法4-部门经理及以上人员能力素质评部门经理及以上人员能力素质评分标准（续）分标准（续）得分15分12分9分6分3分态度方法创造性 主动面对挑战 能创造性的工作，效果超出预期 主动面对挑战 能创造性地工作，效果达到预期 主动面对挑
27、战 缺少创新能力，效果未达到预期 被动面对挑战 缺少创新能力，未达到预期 回避挑战 缺少创新的能力，远未达到预期团队性 与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策 与同事及客户合作热忱，参与/接受并支持团队的决定 参与/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦 在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局 与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定领导力 能组织复杂的项目，有条有理，基本无差错，受属下员工敬佩 能组织较复杂的项目，基本无差错 能组织一般的工作，基本无差错 能组织一般的工作，基本无差错，但经常出现凌乱的现象 不能组织项目工作自律性 善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找
28、具有挑战性机会，追求自我发展 善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合 自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确 自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随遇而安，个人发展目标不明确 不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息考评人：考评时间：领导力是否能合理授权,有效组织团队达成目标_分总计得分总计得分_分自律性是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升_分_分团队性是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动_分执行过程(每项20分)态度方法(每项15分)能力素质评价能力
29、素质评价准确性活动开展的方向是否与目标要求一致_分迅速性活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何._分创造性相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决困难D绩效管理工具27目标考评卡使用方法目标考评卡使用方法5-员工能力素质评分标准员工能力素质评分标准得分20分16分12分8分4分执行过程准确性 活动准确性高于预期 不需上司指导 活动准确性达到预期 不需上司指导 活动准确性达到预期 需上司指导 活动准确性低于预期 指导后能及时修正 活动准确性低于预期 指导后能仍不能达到要求迅速性 过程非常顺利 方法得当,效率高 按期达成目标 方法得当，无需上司督促 在上司督促下按期达成目标 方法有待
30、改善 目标达成进度稍有延迟 方法有待改善 严重延期 方法不正确员工能力素质评价员工能力素质评价执行过程(每项20分)准确性活动开展的方向是否与目标要求一致_分迅速性活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何._分态度方法(每项20分)创造性相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决困难_分团队性是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动_分自律性是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升_分考评人：考评时间：总计得分总计得分_分E绩效管理工具28员工能力素质评价员工能力素质评价执行过程(每项20分)准确性活动开展的方向是否与目标要求一致_分迅速性活动展开的方法是否合适,活动推进速度
31、如何._分态度方法(每项20分)创造性相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决困难_分团队性是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动_分自律性是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升_分考评人：考评时间：总计得分总计得分_分E目标考评卡使用方法目标考评卡使用方法5-员工能力素质评分标准员工能力素质评分标准(续续)得分20分16分12分8分4分态度方法创造性 主动面对挑战 能创造性的工作，效果超出预期 主动面对挑战 能创造性地工作，效果达到预期 主动面对挑战 缺少创新能力，效果未达到预期 被动面对挑战 缺少创新能力，未达到预期 回避挑战 缺少创新的能力，远未达到预期团队性 与
32、同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策 与同事及客户合作热忱，参与/接受并支持团队的决定 参与/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦 在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局 与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定自律性 善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展 善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合 自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确 自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随欲而安，个人发展目标不明确 不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到
33、的问题从不汇报与反馈相关信息绩效管理工具29目标考评卡使用方法目标考评卡使用方法6-员工培养目标考评方法员工培养目标考评方法绩效管理工具得分100分80分60分40分20分评分标准 结果超过设定的目标水平 结果达到设定的目标水平 质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大 质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补 结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准考评得分 年年 季度季度(月至月至 月）员工培养考评得分月）员工培养考评得分F30绩效管理工具通过上述方法计算出的各级人员绩效结果还需与部门的通过上述方法计算出的各级人员绩效结果还需与部门的
34、整体绩效挂钩整体绩效挂钩部门经理最终绩效得分部门经理最终绩效得分=部门经理得分 所在部门得分公司部门绩效平均分员工最终绩效得分员工最终绩效得分=员工得分所在部门得分公司部门绩效平均分部门得分=+=分部门经理得分=+*10%+*5%=分决策层人员得分=+*10%+*5%=分员工得分=+*10%=分ABCABCDFABDFAE31第一步：前期自已评价第一步：前期自已评价-就每个目标课题记入实际的达成结果-根据评分标准记入自评分第二步：上司考评第二步：上司考评-上司对部下目标达成实绩，目标达成过程中的正确性、迅速性、完成工作的积极性、方法等进行评价第四步：记录考评结果第四步：记录考评结果-上司将考评
35、结果记入目标管理考评卡-交人力资源部计奖、存档第三步：上司与部下面谈第三步：上司与部下面谈-上司点评上期目标达成情况，指出活动开展中不足之处，提出改善要求-双方对评估结果形成统一看法-讨论并确定下期的目标和相关要求自已评价上司考评考评结果记录面谈目标考评按如下步骤展开目标考评按如下步骤展开步骤内容绩效管理工具32前期诊断回顾前期诊断回顾中、短期激励现状中、短期激励现状 所有员工的绩效工资都是500元，无法体现不同职位责任和贡献的不同考核结果应用激励方式冠盛现状绩效工资晋升/淘汰评选先进培训 先进员工选拔缺少清晰的业绩标准，流于形式 员工职业发展缺少明确的参照 培训活动没有与绩效提升直接联系，不
36、能很好地实现绩效改进激励方式单一、导向模糊，难以支撑战略目标的实现和整体素质的提升是冠盛中、短期激励存在的主要问题33冠盛需建立以绩效考评结果为核心的激励体系冠盛需建立以绩效考评结果为核心的激励体系战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得 入职培训 专业能力培训 管理技能培训 绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C基本工资浮动工资特别奖励股权 旅游、休假 表彰 自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋
37、级/奖金福利考核结果应用34以业绩为核心的激励有如下几种方式以业绩为核心的激励有如下几种方式 给业绩显著者加薪 以考评结果核算浮动工资 特别奖励 根据业绩给予股权或股票期权激励方式内容物质激励事业机会非物质激励培训机会 公开表扬 休假、旅游 职务晋升 列入后备干部梯队 淘汰 根据业绩、素质/能力评价，提供针对性的培训机会考核结果应用35冠盛基于业绩的加薪办法冠盛基于业绩的加薪办法原则上公司将在每年销售收入与上年同比增长金额10%的范围内给绩优员工加薪依据业绩指标选定加薪人员原则上按所在职等的级差晋升一级工资加薪原则加薪人员可能的选定办法供讨论方法一：在加薪额度内，在公司内统一绩效排名靠前的员工
38、加薪方法二：按职等分配加薪额度按部门内职等人数占公司该职等总人数的百分比分配加薪名额部门内绩效排名靠前者加薪方法三：方法二更能体现内部合理性，建议选用考核结果应用按职等分配加薪额度公司范围内按职等绩效排名靠前者加薪36基于业绩的季奖、年奖发放办法基于业绩的季奖、年奖发放办法考评得分100分80分60分 40分 可获奖金比例125%100%75%0绩效工资计付比例供讨论40分60分80分100分125%100%75%0绩效工资机会曲线ABCD获得标准绩效工资的百分比考评得分考核结果应用基准点季绩效工资计付比例：季绩效工资计付比例：-AB段（绩效得分在40分-60分之间）绩效工资计付比例=3.75
39、%(考评得分-40分)-BD段(绩效得分在60分-100分之间)绩效工资计付比例=75%+1.25%(考评得分-60分)年绩效工资计付比例年绩效工资计付比例-年度绩效考评得分=第四季度得分40%+（第一季度得分+第二季度得分+第三季度得分）20%-AB段（绩效得分在40分-60分之间）绩效工资计付比例=3.75%(考评得分-40分)-BD段(绩效得分在60分-100分之间)绩效工资计付比例=75%+1.25%(考评得分-60分)37基于业绩的季奖、年奖发放办法基于业绩的季奖、年奖发放办法(续续)供讨论假定季绩效工资为年收入的6%；年绩效工资为年收入的52%例:若该经理年收入为100000元，第
40、三季度考评得分为87分、年终考评得分为70分，则第三季奖和年终奖的计算分别如下：第三季奖第三季奖=100000*6%*75%+1.25%*(87-60分)=6525元年奖年奖=100000*52%*75%+1.25%*(70-60分)=45500元考核结果应用60000固定工资40000预期浮动工资预期工资总额100000得分40分60000得分=80分100000得分100分125000等于市场水平高于市场水平25%以某部门经理为例金额:RMB元元季绩效工资季绩效工资=年收入年收入 季绩效工资比例季绩效工资比例季绩效工资计付比例季绩效工资计付比例年奖年奖/第四季度奖第四季度奖=年收入年收入
41、年绩效工资比例年绩效工资比例年年绩效工资计付比例绩效工资计付比例38建议冠盛建立超额利润分享制度建议冠盛建立超额利润分享制度当实际利润超过目标利润时，对超出部份进行分享利润分享与员工绩效考评结果挂钩利润分享额需体现不同岗位对公司贡献大小利润分享原则超额利润分享计算方法供讨论公司需在年初设定目标利润值和超额利润分享比例。计算公式：超额利润分配额=个人工资总额/公司工资总额*可分享利润总额*考评得分对应的奖金分配比例例：目标利润为500万，实际利润为700万，分享比例为40%。某部门经理年薪6万，考评得分为87分，公司年工资总额为960万利润分享额=6万/960万*（700万-500万）*40%*
42、108.75%=5435元考核结果应用39其它一次性奖励其它一次性奖励表彰业绩连续卓著：连续两个季度绩效考核高于90，且在本部排名前5，经过考评会审议，可以得到其绩效工资的30的特别奖励在项目中取得显著成果的员工：由于项目的长期或者不确定性特点，导致项目中的绩效不能全部在过程的考核中反应出来。所以在项目结束后，由专门的评审委员会就项目的成果进行评估，论功行赏。具体数额依据项目标的额和重要性的不同决定，一般以不超过标的额的1为限。提出的合理化建议使品质显著改善和大幅降低生产成本10：根据合理化建议促成的品质改善和成本降低的程度，一次性给予季度节约成本20的特别奖励。适用范围：基层员工、中层管理者
43、、高层管理者适用频度：半年、年终考核结果应用供参考40以业绩决定授予的股权以业绩决定授予的股权/期权期权40分60分80分100分125%100%75%0期权或股权授予曲线ABCD获得标准远期奖金百分比考评得分示意授予协议书说明：长期激励将在中期报告后设计考核结果应用41根据绩效考评结果，制定业绩矩阵根据绩效考评结果，制定业绩矩阵考核结果应用姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.
44、重用、提升，充实到公司一线领导岗位重点培养，提供在不同业务或职能部门工作经验帮助找出问题所在，提供有针对性的培训、培养机会A A60分以下6080分8090分90分以上绩效考评结果绩效考评结果素质素质/能力能力准确性迅速性创造性团队性领导力自律性B BC CD D60分以下1 160分至75分75分至90分90分以上2 23 34 4业绩矩阵业绩矩阵根据情况淘汰出局42考核结果应用职位名称-Band职位名称-Band职位职责职位职责候选XXX一到两年候选XXX候选XXX一到两年候选XXX一到两年候选XXX一到两年候选XXX一到两年候选XXX一到两年一到两年候选XXX一到两年候选XXX候选XXX
45、一到两年候选XXX一到两年候选XXX一到两年候选XXX一到两年候选XXX一到两年一到两年以业绩矩阵为基础制定继任计划表以业绩矩阵为基础制定继任计划表不用涨工资实现对员工的激励候选制定有利于企业发展的稳定把员工工作和自我发展相结合43把对员工培训作为对其出色业绩的非物质性激励之一根据目标绩效完成情况，由本人和上级共同制定绩效改善计划由人力资源部门汇总培训需求，制定公司系统的培训计划表把培训与员工职业道路发展相结合未来发展的方向有待提高的能力通过培训希望达到的水平能力改善的具体措施措施实施的阶段性时间表根据员工绩效现状，结合其发展方向，帮助员工制定绩根据员工绩效现状，结合其发展方向，帮助员工制定绩
46、效改善计划，通过培训提升员工能力效改善计划，通过培训提升员工能力考核结果应用原则绩效改善计划内容44其它可能的非物质奖励方法其它可能的非物质奖励方法考核结果应用表彰评选年度优秀员工，在冠盛报或宣传栏内公布绩效优秀的员工带薪假对优秀员工给予一定的带薪假度假奖励优秀员工旅游度假供参考45冠盛公司绩效冠盛公司绩效管理管理体系设计将按以下结构展开体系设计将按以下结构展开 冠盛公司绩效管理体系设计思路 绩效管理的实施步骤 绩效管理体系有效实施的前提和条件 2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议46与业绩挂钩 的激励数据收集/考核目标实施及控制绩效管理将按如下步骤展开绩效管理将按如下步骤展开目标确定及分解
47、发展战略及年度经营计划主要工作主要工作负责单位负责单位编制公司发展战略规划制定年度经营计划及目标编制年度预算分析公司目标实现的关键驱动因素将选定的关键驱动因素分解到部门及个人形成绩效考核指标公司高管层企业发展部相关职能部门经理公司高管层企业发展部直接上司目标责任人责任人实施目标直接上司对过程进行跟踪并随时提供支持和指导直接上司目标责任人上司对部下目标完成情况作出考评提供经济业务完成结果提交部门评议结果收集考评数据进行考核人力资源部财务部相关部门直接上司根据业绩结果，决定个人年度奖金及股权按照业绩成就结果落实非物质奖惩制作业绩矩阵，根据矩阵讨论及决定下属岗位的提升及免职公司高管层人力资源部直接上
48、司47业绩管理过程中的上下级职责分工业绩管理过程中的上下级职责分工与业绩挂钩 的激励数据收集/考核目标实施及控制目标确定及分解发展战略及年度经营计划公司决策层公司决策层部门经理部门经理员工员工制定公司战略及年度目标制定部门年度计划确定公司关键绩效驱动因素及权重分解到部门形成绩效考核指标制定部门年度个人工作目标分解到个人形成绩效考核指标公司总体目标实施情况控制部门目标实施情况控制员工目标实施情况控制按计划实施目标对部门及部门经理以上人员的目标实施结果进行考评对员工目标实施结果进行考评员工自我总结/评价对部门及部门经理以上人员实施奖惩对员工实施奖惩48绩效管理过程中横向的职能分工绩效管理过程中横向
49、的职能分工与业绩挂钩 的激励数据收集/考核目标实施及控制目标确定及分解发展战略及年度经营计划责任方公司决策层公司决策层人力资源部人力资源部财务部财务部各部门经理各部门经理企业发展部企业发展部拟定公司发展战略规划拟定公司年度计划/目标批准公司发展规划批准公司年度计划/目标批准各部门年度计划/目标拟定部门年度计划/目标批准员工年度计划/目标提供年度计划/目标制定的相关依据批准业绩合同组织分析并拟定公司年度经营目标分解及权重设定组织各部门签订业绩合同业绩合同管理提供经营指标分解所需相关资料确认并签署业绩合同将部门目标分解到员工对实施过程中重大目标修正判定部门目标实施状况管理关注/分析可能引起目标重大
50、变化的内外部因素提供各阶段实绩数据员工目标实施状况管理评估员工目标达成实绩并报人力资源部提供考核期末相关指标实绩数据收集汇总所有考评数据,计算考评得分报公司决策层批准部门及部门经理以上人员的考评结果制定奖惩方案、人力资源规划批准并公布奖惩结果49冠盛公司绩效冠盛公司绩效管理管理体系设计将按以下结构展开体系设计将按以下结构展开 冠盛公司绩效管理体系设计思路 绩效管理的实施步骤 绩效管理体系有效实施的前提和条件 2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议50绩效管理体系以绩效考核结果为依据，准确的计划、预算和严格的绩效管理体系以绩效考核结果为依据，准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，有效的薪资激励
