1、1前言前言1 1、什么是战略、什么是战略 2 2、什么是平衡计分卡、什么是平衡计分卡3 3、什么是战略地图、什么是战略地图4 4、战略执行有哪些障碍、战略执行有哪些障碍2目目 录录第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用 3目目 录录第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介1 1、战略及战略执行的障碍、战略及战略执行的障碍2 2、战略执行的三要素、战略执行的三要
2、素3 3、战略地图简介（概念；深圳万科战略地图）、战略地图简介（概念；深圳万科战略地图）4 4、平衡计分卡简介（概念；示例万科、金地）、平衡计分卡简介（概念；示例万科、金地）第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用 4什么是战略什么是战略 在企业管理的范畴中，战略并没有统一的定义，普遍接受的是明茨伯格归纳总结出对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度进行的充分阐述。五个定义是，战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（posi
3、tion）和观念（perspective）。战略是计划，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计划在先，行动在后。战略是计谋，是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略。战略是模式，企业已经作什么和正在做什么。战略是定位，是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”。战略是观念，是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式。战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？5只有只有1010的企业执行它们的战略的企业执行它们的战略战略执行的障碍战略执行的障碍理解障碍理解障碍只有只有5 5的员的员工理解战略工理解战略人的障碍人的障碍只有只有2525的的经理的奖励经理的奖励与战略相联与战略相联系系
4、管理障碍管理障碍8585高层管高层管理团队每月理团队每月花在讨论战花在讨论战略上的时间略上的时间少于少于1 1小时小时资源障碍资源障碍6060的企业的企业没有把预算没有把预算和战略相联和战略相联系系战略执行的障碍战略执行的障碍6战略的成功执行三要素战略的成功执行三要素目标值和行动方案目标值和行动方案（我们需要做什么）（我们需要做什么）个人目标个人目标（我应该干什么）（我应该干什么）战略成果战略成果股东满意股东满意客户满意客户满意高效的流程高效的流程士气高昂且训练有素的员工士气高昂且训练有素的员工使命使命我们为什么存在？我们为什么存在？愿景愿景我们的希望是什么？我们的希望是什么？价值价值什么对我
5、们重要什么对我们重要战略战略我们的对策我们的对策战略地图战略地图（诠释战略）（诠释战略）平衡计分卡平衡计分卡（指标和重点）（指标和重点）哈佛教授哈佛教授卡普兰卡普兰突破性成果突破性成果=描述战略描述战略+衡量战略衡量战略+管理战略管理战略如果你不能衡如果你不能衡量，那么你就量，那么你就不能管理不能管理如果你不能描如果你不能描述，那么你就述，那么你就不能衡量不能衡量7什么是战略地图什么是战略地图 战略地图战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分
6、析这四个层面目标的通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因相互关系而绘制的企业战略因果关系图果关系图。企业如果企业如果无法全面地描述战略无法全面地描述战略，管理者之间及管理者，管理者之间及管理者与员工之间与员工之间无法沟通无法沟通，则一定对，则一定对战略无法达成共识战略无法达成共识。与平衡计分卡相比，它增加了与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西两个层次的东西，一是一是颗粒层颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加二是增加了动态的层面了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制
7、。略规划过程来绘制。战略地图的战略地图的核心内容核心内容包括：企业通过运用人力资本、包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。8描述战略：战略地图描述战略：战略地图提高股东价值提高股东价值收入增长战略收入增长战略利润战略利润战略建立长期独特的优势建立长期独特的优势增加客户价值增加客户价值改善成本结构改善成本结构提
8、高资产利用率提高资产利用率财务方面财务方面新收入来源新收入来源客户利润率客户利润率单位成本单位成本资产利用资产利用客户方面客户方面产品产品/服务特性服务特性价格价格质量质量时间时间可选择性可选择性关系关系服务服务关系关系形象形象品牌品牌客户价值法则客户价值法则功能功能客户满意客户满意内部方面内部方面为公司发展创造为公司发展创造一个好环境一个好环境（管制和环境过程）（管制和环境过程）达成操作卓越达成操作卓越（操作过程）（操作过程）增加客户价值增加客户价值（客户关系过程）（客户关系过程）建立长期独特建立长期独特优势（创新过程）优势（创新过程）学习和成长学习和成长方面方面受到激励和准备好的队伍受到激
9、励和准备好的队伍战略能力战略能力战略技术战略技术行动的氛围行动的氛围9深圳万科战略地图深圳万科战略地图金地集团战略地图金地集团战略地图109、10地进度、付款（按周分解）河南顺驰项目开发时间节点横道图关键线路示意图运营部11月份部门核指标体系（含权重系数）建议公司梳理建立：房地产项目总体开发周期基准、设计周期基准、总包招标周期基准、典型物业施工周期基准。如果你不能衡量，那么你就不能管理第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介员工专业能力提升（达到绩效水平）万科、顺驰、金地项目开发节点对比战略是计划，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计划在先，行动在后。3、帮助我们更好地平衡工作与家庭生活绩效评
10、估与改进 绩效反馈与应用做得多错得也多，业务部门考核总是被扣大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？各部门彩云间工作完成概况；只有10的企业执行它们的战略什么是平衡计分卡（什么是平衡计分卡（BSCBSC）（）（1 1）平衡计分卡被平衡计分卡被哈佛商业评论哈佛商业评论评为评为7575年来最具影响年来最具影响力的管理工具力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。绩的方法。平衡计分卡的核心思想就是通过平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程财务、客户、内部流程及学习与成长四
11、个方面及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的的指标之间的相互驱动的因果关系因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战绩效改进以及战略实施略实施战略修正的战略目标过程。战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。平衡计分卡平衡计分卡“平衡什么平衡什么”：平衡计分卡反映了财务、：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡
12、，管理业绩和平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。经营业绩的平衡等多个方面。11什么是平衡计分卡（什么是平衡计分卡（BSCBSC）（）（2 2）财务维度财务维度要在财务方面取得要在财务方面取得成功，我们应该向成功，我们应该向股东展示什么？股东展示什么？学习与成长维度学习与成长维度为了达到愿景，我们如为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能何维持变革和改进的能力？力？客户维度客户维度为了达到愿景，为了达到愿景，我们应该对客我们应该对客户展示什么？户展示什么？内部业务内部业务流程维度流程维度为了满足客户为了满足客户和股东，哪些和股东，哪些流程必须表现流程必须表
13、现卓越？卓越？愿景与战略愿景与战略12万科平衡计分卡简介万科平衡计分卡简介13金地集团第三季度各公司平衡计分卡金地集团第三季度各公司平衡计分卡14目目 录录第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用1 1、年度经营指标如何分解（年度目标分解图、公司考核指标示、年度经营指标如何分解（年度目标分解图、公司考核指标示例、部门考核划分示意、部门考核指标示例、经理级以上的目例、部门考核划分示意、部门考核指标示例、经理级以上的目标责任书示例）、标责任书示例）、2 2、平衡计分卡关系
14、（公司、项目、部门三者之间的关系）、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用 15绩效考核中的常见问题绩效考核中的常见问题采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目全非了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之就找不到各部门的责任！大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？做得多错得也多，业务部门考核总是被扣职能部门的考核定性因素太多，很难评价每一个月大量的表单核数
15、据要收集，很烦16绩效管理与传统的绩效考核的区别 17绩效管理流程绩效管理流程18绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具19组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组织目标的基本载体，组织的运作效率是通过流程效率反映的 组织（战略）目标组织（战略）目标组织组织人员人员 信息信息技术技术绩效管理绩效管理组织结构设计部门职能规划职能部门与项目处职能接口人力资源管理 运作效率提高信息系统运行管理信息系统规划绩效管理体系设计 绩效驱动绩效评估与改进 绩效反馈与应用可行性研究、项目策划工程建设管理销售服务管理客户关系管理成本、财务管理行政、人力资源管理运作流程运作流程设计管理资产管理监控管理2
16、0平衡计分卡能够很好的进行绩效管理平衡计分卡能够很好的进行绩效管理 财务方面财务方面客户方面客户方面流程方面流程方面学习与成长学习与成长考核考核目的目的考核考核指标指标目标目标具体具体措施措施战战 略略平衡计分卡能够将公司、项目、部门及个人进行统一管理平衡计分卡能够将公司、项目、部门及个人进行统一管理 21集团3-5年战略规划集团考核指标集团本部考核指标*公司考核指标*公司考核指标*公司考核指标*公司考核指标物业公司考核指标*可操作指标*可操作指标*可操作指标*可操作指标物业可操作指标项目1考核指标职能部门考核指标集团及各公司考核指集团及各公司考核指标体系示意图标体系示意图本部可操作指标。项目
17、N考核指标4、再分解至部门和项目2、分解至各公司3、理解，细化成可操作指标1、翻译自上而下的翻译、分解过程22确定公司层面指标（1）示例示例方方 面面编号编号目目 标标指指 标标财务F1提高资金运作效率净资产收益率F2提升经营利润净利润 应收款回收率F3加大企业运营规模总产值 收入 房地产开发项目投资客户/市场C1树立以客户为中心的企业文化客户综合满意度23公司层面指标2示例示例方方 面面编号编号目目 标标指指 标标内部管理M1加强成本控制 成本偏差率 成本管理体系的建立M2 加强房地产市场研究、储备土地开发项目前期项目研究和项目决策能力的提升M3资本市场融资项目融资计划完成 筹备企业融资M4
18、加强规划能力优质战略合作伙伴关系的建立和维护 规划、设计进度偏差率 设计质量合格率 投资控制M5加强项目管理优质战略合作伙伴关系的建立和维护 重大进度偏差率 工程质量合格率 投资控制 安全文明施工M6提高核心员工队伍素质符合条件的员工要求持证上岗 员工专业能力提升（达到绩效水平）员工责任心加强（通过绩效考核和访谈调查）M7加强执行力建设规章、流程的执行情况满意度24并就公司年度经营指标在各部门作出了相应的分解成 本 管 理 组 综 合 计 划 组 投 资 发 展 组F1销 售 收 入F2利 润 总 额F3可 控 管 理 费 用F4销 售 毛 利 率C1客 户 满 意 度C2投 诉 处 理C3准
19、 时 交 付 率M 1目 标 成 本 变 动 率M 2土 地 储 备 量M 3融 资 计 划M 4项 目 整 体 进 度 偏 差 率M 5工 程 质 量 合 格 率M 6安 全 事 故M 7设 计 创 新L1员 工 综 合 满 意 度L2员 工 培 养 计 划行 政 人 事 部财 务 部客 户/市 场营 销 策 划 部产 品 研 究 部客 户 服 务 部项 目 部维 度编 号 关 键 考 核 目 标能 力财 务流 程工 程 技 术 部运 营 中 心25根据新流程和各部门职能，定义各部门的关键业绩指标指指 标标 名名 称称定定 义义所所 属属 部部 门门 数数 据据 采采 集集/考考 核核 部部
20、 门门备备 注注营 销 费 用 比 率营 销 费 用/销 售 收 入 100营 销 策 划 部财 务 部不 超 过 2.5%，每 超 过 0.2个 百 分 点，扣 20营 销 信 息 的 准 确 及 时 性及 时 准 确 的 汇 总 销 售 信 息，主 要 是 销 售 报 表 和 单 套 销 售 价 格 表营 销 策 划 部营 销 总 监、总 经 理定 性 指 标营 销 策 划 质 量项 目 策 划、营 销 策 划 报 告 的 质 量营 销 策 划 部产 品 研 究 部营 销 进 度 延 误 率（实 际 进 度 计 划 进 度）/计 划 进 度 100营 销 策 划 部计 划 管 理 组项 目
21、 工 程 目 标 成 本 达 成 率以 项 目 节 点 为 阶 段 的 项 目 实 际 成 本/此 阶 段 项 目 的 预 算 成 本 100 项 目 部成 本 管 理 组工 程 施 工 质 量 检 查 得 分工 程 技 术 部 对 现 场 检 查 次 数 的 平 均 分项 目 部工 程 技 术 部安 全 事 故项 目 部项 目 主 管 领 导出 现 一 次 一 般 安 全 事 故，扣 此 项 分 数 的 20，出 现 重 大 安 全 事 故，本 项 不 计 分项 目 阶 段 计 划 完 成 率完 成 的 实 际 工 作/按 计 划 应 该 完 成 的 工 作项 目 部计 划 管 理 组整 体
22、 项 目 协 调 程 度各 专 业 的 协 调 配 合 能 力，特 别 是 整 体 进 度 的 协 调项 目 部总 经 理验 收 一 次 合 格 率总 验 收 的 一 次 合 格 项/总 验 收 项项 目 部工 程 技 术 部出 现 一 次 验 收 不 合 格 扣 10项 目 督 导（对 项 目、监 理、承 包 商 的 检 查）每 月 组 织 检 查 次 数 并 提 供 完 整 报 告工 程 技 术 部工 程 技 术 部每 月 不 少 于 2次工 程 供 方 评 估 体 系 的 建 立对 各 类 工 程 供 方 建 立 评 估 标 准，建 立 供 方 信 息 库工 程 技 术 部工 程 主 管
23、 领 导定 性 指 标工 程 报 批 报 建 的 及 时 性（实 际 进 度 计 划 进 度）/计 划 进 度 100工 程 技 术 部计 划 管 理 组工 程 采 购 及 时 率（包 括 招 标、议 标 等）（实 际 进 度 计 划 进 度）/计 划 进 度 100工 程 技 术 部计 划 管 理 组工 程 管 理 标 准 化 建 设建 立 工 程 管 理 标 准 体 系工 程 技 术 部计 划 管 理 组定 性 指 标对 设 计 管 理 的 配 合 程 度工 程 对 设 计 的 支 持 程 度工 程 技 术 部产 品 研 究 部定 性 指 标设 计 成 本 达 成 率预 算 成 本/限 额
24、 设 计 成 本 100产 品 研 究 部成 本 管 理 组不 能 超 过 105，每 超 过 2 扣 20设 计 变 更 成 本 增 加 率因 图 纸 不 完 善 引 起 的 成 本 增 加/预 算 成 本 100产 品 研 究 部成 本 管 理 组不 能 超 过 2，每 增 加 1 扣 20产 品 的 设 计 创 新 性设 计 创 新 对 产 品 品 牌 价 值 的 提 升 作 用产 品 研 究 部营 销 策 划 部每 个 项 目 要 求 2个 创 新 点，少 一 个 扣 20产 品 设 计 的 顾 客 投 诉 次 数顾 客 因 对 设 计 不 满 意 提 出 的 投 诉 次 数，一 项
25、问 题 算 一 次产 品 研 究 部客 户 服 务 部不 超 过 3次，每 超 过 1项 扣 10项 目 配 合 满 意 度设 计 对 项 目 的 支 持 和 配 合 程 度产 品 研 究 部项 目 部定 性 指 标设 计 计 划 完 成 率（实 际 进 度 计 划 进 度）/计 划 进 度 100产 品 研 究 部计 划 管 理 组示意示意26在此基础上，形成了部门经理及以上管理人员的绩效目标责任书权重销售收入指标10%利润指标10%销售毛利率10%部门可控性管理费用指标10%营运40重点工作目标评价40%客户5外部客户满意度5%员工综合满意度7.5%员工培养计划7.5%一季度二季度三季度四
26、季度1成本目标准确率30%2项目成本分析完成率25%3成本信息数据库有效性15%4成本标准化研究20%5部门间协作满意度10%672006年中航地产KPI指标成本经理目标责任书指标年度目标财务402006年中航地产KPI指标2006年中航地产KPI指标2006年中航地产KPI指标重点工作目标阶段目标考核权重2006年中航地产KPI指标见下2006年中航地产KPI指标能力152006年中航地产KPI指标示意示意279#、10地主体工程进度（截止12月15）这一旅程能够让我们客观真切地审视生活，并指导我们将梦想与渴望转化为可实现和可测评的目标。员工专业能力提升（达到绩效水平）战略地图的核心内容包括
27、：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。建议公司梳理建立：房地产项目总体开发周期基准、设计周期基准、总包招标周期基准、典型物业施工周期基准。翠屏山公司项目管理表格如果你不能描述，那么你就不能衡量4、战略执行有哪些障碍操作卓越提高利润率水平平衡计分卡能够很好的进行绩效管理操作卓越提高利润率水平房地产项目总包招标周期基准把战略翻译成考核指标体系与配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的关系。战略成果个人目标（我应该干什么）3、帮助我们更好地平衡工作与家庭生活5、通过呼
28、吸和 静默练习的引入，降低我们的压力感和疲倦感目目 录录第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用1 1、平衡计分卡在个人管理方面的应用、平衡计分卡在个人管理方面的应用2 2、翠屏山公司距离应用平衡计分卡有多远？、翠屏山公司距离应用平衡计分卡有多远？各部门彩云间工作完成概况；各部门彩云间工作完成概况；彩云间填报平衡计分卡、需要完善加强的地方。彩云间填报平衡计分卡、需要完善加强的地方。28 “个人
29、平衡计分卡”是一次进入内心的旅程，静静躺在我们内心的价值观、希望、梦想和渴望，等待着我们来发现。这一旅程能够让我们客观真切地审视生活，并指导我们将梦想与渴望转化为可实现和可测评的目标。个人平衡计分卡之效果个人平衡计分卡个人平衡计分卡29e-MarketingE-CRMe-MarketplaceSCM“个人平衡计分卡个人平衡计分卡”的应用的应用30知识与学习视角知识与学习视角 内部视角内部视角财务视角财务视角外部视角外部视角你的身体健康和精神状况。你如何确保身体和精神的健康，从而为自己和他人创造价值？你如何在工作和余暇事都保持良好的感觉？“个人平衡计分卡个人平衡计分卡”的各个要素也分成的各个要素
30、也分成4 4个不同的视角。这些视角对于员工的自我发展、身心健康乃至成个不同的视角。这些视角对于员工的自我发展、身心健康乃至成功都是至关重要的。功都是至关重要的。与配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的关系。他人怎么看待你？你的技能和学习能力。你怎样学习，怎样在未来保持成功？经济状况的稳定。你能在多大程度上满足自己的需求？“个人平衡计分卡个人平衡计分卡”视角视角31“个人平衡计分卡个人平衡计分卡”完整模板完整模板32平衡计分卡的项目节点及基准周期管理平衡计分卡的项目节点及基准周期管理购买土地购买土地开工开工付款付款售房售房收到房款收到房款进住进住应收款天数应收款天数现金到现金周期现金到现金周期应
31、付款天数应付款天数开盘开盘重点是在战略目标的要求下调配节点的分布和合理安排工作33顺驰、金地项目周期统计表：区区项目名称项目名称占地面积占地面积(平方米平方米)规划建面规划建面(平方米平方米)土地获取土地获取时间时间A A开工时间开工时间B B开盘时间开盘时间C CB BA A天天C CA A天天顺驰顺驰蓝湾87,92580,78703.09.2304.02.0104.06.19131270滨江奥城181,942约300,00003.11.0404.02.2204.07.10110249顺驰领海308,700413,60003.12.0804.02.1004.06.1264187奥林匹克04.
32、604.804.10 60120城市艺墅160,300200,90003.11.1404.03.0604.05.15113183第一大街753,700600,00004.04.2204.04.0104.10.16177第一大街205,754估205,75404.04.2504.07.0104.09.0167129金地格林春岸03.103.803.12210210330330格林春晓02.803.703.11330330450450三林03.304.1005.4570570750750云湖05.106.306.8420420570570武汉小城A03.804.804.11330330390390
33、万科：拿地到开盘：多层项目9个月（约270天）；高层项目12个月（约360天）；万科、顺驰、金地项目开发节点对比万科、顺驰、金地项目开发节点对比34项目开发关键控制点项目开发关键控制点项目关注的14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95不影响上述14个关键节点，各职能部门可自行调整计划，只需将结果抄送公司；影响上述14个节点中（1）、（7）、（10）、（12）、（13）节点，
34、各职能部门必要上报公司，公司严格考核项目关键节点的按时达成率。郑州项目开发关键控制点 35房地产项目开发周期基准的内容房地产项目开发周期基准的内容 关键线路示意图关键线路示意图 房地产项目总体开发周期基准设计周期基准总包招标周期基准典型物业施工周期基准根据金地集团典型的中型项目初步测算，在地价占销售收入30-45%时，销售回款提前一个月，项目的IRR水平将提高0.7%1%左右。36房地产项目总体开发周期基准房地产项目总体开发周期基准北京预售条件是取得四证并由北京预售条件是取得四证并由 出具工程出具工程 达到总达到总 的的25%25%，方能取得预售许可证，方能取得预售许可证并开盘，对工程形象没有
35、严格要求；按工程并开盘，对工程形象没有严格要求；按工程 进度，我们假设进度，我们假设 完成完成2525时，多层、时，多层、别墅封顶，小高层、高层主体完成别墅封顶，小高层、高层主体完成5050；其他城市对其他城市对“取得预售许可证应具备的条件取得预售许可证应具备的条件”有所不同时，应按当地政府要求重新计算有所不同时，应按当地政府要求重新计算最早开盘时间。如：天津预售条件是取得最早开盘时间。如：天津预售条件是取得,施工形象完成正负零。因此其施工形象完成正负零。因此其开盘时间相应确定，但需保证开发进度满足基准。开盘时间相应确定，但需保证开发进度满足基准。地产项目开发基准周期计算地产项目开发基准周期计
36、算起始时点：起始时点：决策评审决策评审会议通过时点。子公司会议通过时点。子公司应提交集团应提交集团 决策小组决策小组的文件成果要求详见集的文件成果要求详见集团各专业成果标准。团各专业成果标准。深圳、上海、武汉开盘节点深圳、上海、武汉开盘节点的确定考虑了的确定考虑了“取得预取得预售许可证应具备的条件售许可证应具备的条件（多层封顶，小高层、（多层封顶，小高层、高层主体形象进度高层主体形象进度2/32/3）”，样板房装修及，样板房装修及销售示范区环境施工应销售示范区环境施工应满足这一节点要求。满足这一节点要求。37房地产项目设计周期基准房地产项目设计周期基准房地产项目总包招标周期基准房地产项目总包招
37、标周期基准38典型物业施工周期基准典型物业施工周期基准 施工关键线路施工关键线路 合理的成本、工程质量达行业内合理的成本、工程质量达行业内优秀水平前提下控制施工周期优秀水平前提下控制施工周期 39顺驰平衡计分卡的四个方面与五条主线顺驰平衡计分卡的四个方面与五条主线财务方面财务方面客户方面客户方面流程方面流程方面学习和成长方面学习和成长方面长期增长的战略措施长期增长的战略措施创造良好的发展环境创造良好的发展环境强大的支持保障措施强大的支持保障措施操作卓越提高利润率水平操作卓越提高利润率水平增加客户价值锻造公司品牌增加客户价值锻造公司品牌40 制定明晰的战略制定明晰的战略 把战略翻译成考核指标体系
38、把战略翻译成考核指标体系 把公司的所有部分整合于战略创造合力把公司的所有部分整合于战略创造合力 使战略成为每一个人每一天的工作使战略成为每一个人每一天的工作 使战略成为一个持续的过程使战略成为一个持续的过程 领导团队推动和主导变革领导团队推动和主导变革顺驰公司及项目平衡计分卡顺驰公司及项目平衡计分卡运营部运营部1111月份部门核指标体系（含权重系数）月份部门核指标体系（含权重系数）顺驰平衡计分卡的六个关键顺驰平衡计分卡的六个关键41平衡计分卡原理应用平衡计分卡原理应用翠屏山公司项目管理表格尚书房项目09年工作计划9、10地进度、付款（按周分解）9#、10地主体工程进度（截止12月15）河南顺驰项目开发时间节点横道图能够时刻反映项目的经营指标（销售额、回款、销售价格和面积；各种费用支出，如工程款、营销费用、管理费用等；项目动态成本变化情况）能够反映出公司各部门在该项目上的协调配合情况能够反映出项目的质量、进度等状态建议公司梳理建立：房地产项目总体开发周期基准、设计周期基准、总包招标周期基准、典型物业施工周期基准。42管理的变革必须充分考虑到变革的阻力43谢谢！谢谢！Q&AQ&A谢谢观看
