1、 绩效管理讲座绩效管理讲座 绩效管理讲座绩效管理讲座一、公司为什么要推行绩效管理？一、公司为什么要推行绩效管理？二、推行过程中发现了什么问题？有什么二、推行过程中发现了什么问题？有什么 难点？难点？三、如何解决与克服？三、如何解决与克服？四、公司绩效管理运行总结四、公司绩效管理运行总结 一、为什么要推行绩效管理？一、为什么要推行绩效管理？企业发展企业发展 顾客忠诚顾客忠诚 顾客满意顾客满意 优异的服务优异的服务 高效的员工队伍高效的员工队伍 员工满意员工满意 员工个人发展需要得到满足，个人价员工个人发展需要得到满足，个人价值得到提升和实现。值得到提升和实现。持续发展持续发展股票增值股票增值实际
2、利润增长实际利润增长忠实客户忠实客户敬业员工敬业员工优秀经理优秀经理因才适用因才适用发现优势发现优势盖洛普路径盖洛普路径 Gallup Path2022-8-15 企业人力资源开发与管理模型企业人力资源开发与管理模型价值评价与价值分配价值评价与价值分配（考核与薪酬）（考核与薪酬）使命追求使命追求 经营战略经营战略个人需求与自我实现个人需求与自我实现企业对员工的要求企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系文化与价值观文化与价值观人力资源人力资源管理技术管理技术人力资源人力资源管理制度管理制度人力资源人力资源管理机制管理机制人力资源人力资源管理流程管理流程2022-8-16
3、对企业的好处建立绩效管理体系的目的假设建立绩效管理体系的目的假设 如果可以建立一套完整的管理体系，使企业如果可以建立一套完整的管理体系，使企业及内部下属各单位的目标都很清楚，并且使这些及内部下属各单位的目标都很清楚，并且使这些目标与每位员工的任务都相互关联，那么组织将目标与每位员工的任务都相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。高。2022-8-17 对各级管理者的好处建立绩效管理体系的目的假设建立绩效管理体系的目的假设 如果可以建立一套完整的
4、管理体系，使您的下如果可以建立一套完整的管理体系，使您的下属知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策，属知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介入等必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介入等。这样将允许您去完成只有您才能完成的工作，从。这样将允许您去完成只有您才能完成的工作，从而节省了您的时间。而节省了您的时间。2022-8-18 对员工的好处建立绩效管理体系的目的假设建立绩效管理体系的目的假设 员工将会因为对工作目标及工作职责有清楚员工将会因为对工作目标及工作职责有清楚的认识而受益非浅。在挑战自我的过程中，有更的认识而受益非浅。在挑战自我的过程中，
5、有更多学习的机会和施展个人才华的机会，个人价值多学习的机会和施展个人才华的机会，个人价值将会因此而得到提升，将由于对组织的出色贡献将会因此而得到提升，将由于对组织的出色贡献而获得升迁或加薪。而获得升迁或加薪。二、运行中发现了什么问题？有什么难点？二、运行中发现了什么问题？有什么难点？1、对推行绩效管理心理上有畏难情绪。对推行绩效管理心理上有畏难情绪。绩效管理不能解决目前公司存在的所有问题，绩效管理不能解决目前公司存在的所有问题，但它作为一项管理平台，体现了公司管理创新的但它作为一项管理平台，体现了公司管理创新的决心，也使得现行管理模式下的弊端得以凸现，决心，也使得现行管理模式下的弊端得以凸现，
6、如管理人员的选拔标准、激励性薪酬体系的建立、如管理人员的选拔标准、激励性薪酬体系的建立、公司管理和经营压力的全员性传递、市场化劳动公司管理和经营压力的全员性传递、市场化劳动力配置和使用等，都需要配合绩效管理的推行而力配置和使用等，都需要配合绩效管理的推行而逐步完善。公司机制创新正在加大力度，加快进逐步完善。公司机制创新正在加大力度，加快进度，员工应对公司构建科学、合理的制度体系充度，员工应对公司构建科学、合理的制度体系充满信心。满信心。2、不了解公司绩效管理的推进规划。不了解公司绩效管理的推进规划。2001年：年：绩效管理的机制研讨、现场交流、试点推动和全员绩效管理的机制研讨、现场交流、试点推
7、动和全员启动。启动。2002年：年：全员实施绩效管理，并与薪酬挂钩。全员实施绩效管理，并与薪酬挂钩。2003年：年：建立全员基于公司战略、使命和目标的任务分配体建立全员基于公司战略、使命和目标的任务分配体系，建立中高层管理人员关键绩效指标体系，完成工作系，建立中高层管理人员关键绩效指标体系，完成工作岗位的重要性评估，探索与市场化劳动力标准接轨的办岗位的重要性评估，探索与市场化劳动力标准接轨的办法。法。2004年：年：以绩效管理为平台，初步构建有竞争力的人员调配以绩效管理为平台，初步构建有竞争力的人员调配使用、薪酬分配、员工个人生涯规划的一体化系统。使用、薪酬分配、员工个人生涯规划的一体化系统。
8、3、认为做了绩效考核就是做好了绩效管认为做了绩效考核就是做好了绩效管理。理。做了员工绩效考核不等于做好了绩效管做了员工绩效考核不等于做好了绩效管理，员工绩效考核仅仅是绩效管理的一个环理，员工绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。当前推行绩效管理存在的主要问题是注节。当前推行绩效管理存在的主要问题是注重考核而忽略了持续性书面业务计划的制定。重考核而忽略了持续性书面业务计划的制定。绩效考核和绩效管理的具体差异列表如下：绩效考核和绩效管理的具体差异列表如下：序序 号号项项 目目绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理1设计重点考核指标关注过去业务计划关注未来2目的薪酬工具发展工具3沟通渠道单向双向4主要压力方员
9、工管理者 4、未明确公司绩效管理的导向。未明确公司绩效管理的导向。运行绩效管理有三种导向：行为导向运行绩效管理有三种导向：行为导向（工作方式和工作态度）、能力导向（工（工作方式和工作态度）、能力导向（工作能力和基本素质）、结果导向（工作效作能力和基本素质）、结果导向（工作效果和创造的价值）。我公司主要是依据员果和创造的价值）。我公司主要是依据员工对公司的现实贡献即结果导向，行为导工对公司的现实贡献即结果导向，行为导向和能力导向作为辅助标准。有些服务性向和能力导向作为辅助标准。有些服务性岗位如乘务员、值机员岗位，其行为规范岗位如乘务员、值机员岗位，其行为规范就可保证结果的实现，因此也可基于行为就
10、可保证结果的实现，因此也可基于行为方式制定绩效管理方案。方式制定绩效管理方案。5、未充分重视岗位评估。、未充分重视岗位评估。一个部门是不同岗位的有机结合体，但岗位一个部门是不同岗位的有机结合体，但岗位本身的重要性是有差异的，其市场价位也不一样，本身的重要性是有差异的，其市场价位也不一样，甚至存在不可比的情况。如果事前不做岗位评估，甚至存在不可比的情况。如果事前不做岗位评估，可能导致绩效管理结果分档的不合理或操作上的可能导致绩效管理结果分档的不合理或操作上的困难。要通过绩效管理逐步拉开岗位之间的差距。困难。要通过绩效管理逐步拉开岗位之间的差距。由于进行岗位评估需要对工作流程运行的严格分由于进行岗
11、位评估需要对工作流程运行的严格分析，工作量和难度都比较大，但作为一项基础性析，工作量和难度都比较大，但作为一项基础性工作，还是必须去做。工作，还是必须去做。公司对岗位评估的研究与结果公司对岗位评估的研究与结果 见见:职位评估报告职位评估报告0420.doc 6、对实行强制分布法有保留意见。、对实行强制分布法有保留意见。强制分布法是绩效评估的主要方法之一，有强制分布法是绩效评估的主要方法之一，有利于提高个人和团队的绩效。在使用过程中，要利于提高个人和团队的绩效。在使用过程中，要注意：（注意：（1）对各档人员的描述要体现）对各档人员的描述要体现“改变状改变状态，以人为本态，以人为本”的理念，对于无
12、法改变消极工作的理念，对于无法改变消极工作状态或伤害公司利益的员工，才放在最后一档。状态或伤害公司利益的员工，才放在最后一档。（2）对每档人员的激励手段应多样化，有针对）对每档人员的激励手段应多样化，有针对性。（性。（3）分配到各个档位的标准应不断调整和）分配到各个档位的标准应不断调整和提升。提升。7、三级副以上的领导未实行绩效管理。、三级副以上的领导未实行绩效管理。根据公司下发的根据公司下发的指导意见指导意见，二级正，二级正B（含）以上的管理者，不纳入绩效管理的被评估含）以上的管理者，不纳入绩效管理的被评估者范畴。除此以外，所有人员将参加绩效管理。者范畴。除此以外，所有人员将参加绩效管理。管
13、理人员关键绩效指标的设计与确立是当前管理人员关键绩效指标的设计与确立是当前工作的难点，我们应加快研究进程，建议结合公工作的难点，我们应加快研究进程，建议结合公司的远景和战略（或工作报告），制定管理人员司的远景和战略（或工作报告），制定管理人员的绩效标准。的绩效标准。8、个人必须了解团队其他人的绩效结果个人必须了解团队其他人的绩效结果也是误区之一。也是误区之一。超越自我、发展自我是员工发展的基本理超越自我、发展自我是员工发展的基本理念，员工需要对自身取得的进步与团队业绩的提念，员工需要对自身取得的进步与团队业绩的提高负责，而不是去打听其他人的结果。自己和自高负责，而不是去打听其他人的结果。自己和
14、自己比，本部门的业绩与过去比，不断地检讨自我，己比，本部门的业绩与过去比，不断地检讨自我，发展提高。发展提高。9、个人职业生涯设计很少与绩效管理相个人职业生涯设计很少与绩效管理相结合。结合。绩效管理是为了促进公司和员工的共同进步，绩效管理是为了促进公司和员工的共同进步，因此在确定工作任务时，要考虑员工的能力特点因此在确定工作任务时，要考虑员工的能力特点和发展需要，共同协商公司对员工的培养计划，和发展需要，共同协商公司对员工的培养计划，并将其作为工作任务的一个组成部分，增强员工并将其作为工作任务的一个组成部分，增强员工的市场竞争力。培养方式有：培训、挑战性任务、的市场竞争力。培养方式有：培训、挑
15、战性任务、岗位锻炼等。岗位锻炼等。2022-8-120 专员资深专员首席专家T5T3T4T6专家专业技术岗位序列专业技术岗位序列（Technology）助理T2操作员T12022-8-121 行为标准行为标准能力标准能力标准行为能力行为能力评价评价任职资格任职资格评价评价 我拿到证书啦！我拿到证书啦！学习标准自检评估申请准备面谈评估改进或培训评审评估推动培训（养料）标准牵引企业员工职业化过程企业员工职业化过程 10、考核标准的战略导向和操作性不强。、考核标准的战略导向和操作性不强。岗位职责描述了岗位的业务范围，但常常脱离于工作岗位职责描述了岗位的业务范围，但常常脱离于工作任务，没有建立可衡量的
16、指标，同时工作任务的变化性任务，没有建立可衡量的指标，同时工作任务的变化性导致考核标准的变化，因而岗位职责难以衡量绩效。在导致考核标准的变化，因而岗位职责难以衡量绩效。在没有建立基于流程分析基础之上的岗位评估系统以前，没有建立基于流程分析基础之上的岗位评估系统以前，可针对任务确定考核标准。岗位职责必须与工作计划联可针对任务确定考核标准。岗位职责必须与工作计划联系在一起来考核才具有操作性。系在一起来考核才具有操作性。目前考核标准以岗位职责或德能勤绩四大类标准较多，目前考核标准以岗位职责或德能勤绩四大类标准较多，没有引入关键绩效指标（没有引入关键绩效指标（KPI）进行绩效评估，因此考核）进行绩效评
17、估，因此考核标准繁杂，工作量较大，重点不突出。标准繁杂，工作量较大，重点不突出。11、有人说：、有人说：“没有时间做绩效管理。没有时间做绩效管理。”绩效管理是各级管理者日常工作的主体，绩效管理是各级管理者日常工作的主体，无需配备专门的员工来做。关键还在于设计简洁无需配备专门的员工来做。关键还在于设计简洁有效的绩效管理方案有效的绩效管理方案。如采取分级负责制、侧重。如采取分级负责制、侧重大事要事的计划性，还可通过增加定期的绩效面大事要事的计划性，还可通过增加定期的绩效面谈来减少考核的次数。谈来减少考核的次数。三、如何解决与克服？三、如何解决与克服？1 1、进一步理解公司绩效管理的理念、进一步理解
18、公司绩效管理的理念2 2、进一步掌握绩效管理的操作技术、进一步掌握绩效管理的操作技术 1、进一步理解公司绩效管理的理念、进一步理解公司绩效管理的理念见见2001/9/3王昌顺总经理签发的王昌顺总经理签发的中国南方航空股份有限公司关于全中国南方航空股份有限公司关于全面推进绩效管理工作的指导意见面推进绩效管理工作的指导意见基本原则基本原则:1、突出绩效，量化评价：、突出绩效，量化评价：弱化不产生绩效的指标，以数弱化不产生绩效的指标，以数据来解释业绩。据来解释业绩。2、分层分类，逐级考核：、分层分类，逐级考核：每个员工可由直接主管考核，每个员工可由直接主管考核，更上一级确认和调整，并与公司战略相联。
19、更上一级确认和调整，并与公司战略相联。3、从实际出发，公正、公平：、从实际出发，公正、公平：结合年度工作任务和岗位结合年度工作任务和岗位特点制定考核标准和办法。特点制定考核标准和办法。4、突出重点，便于操作：、突出重点，便于操作：对易量化的岗位来说，对易量化的岗位来说，3-5个个关键绩效指标就可涵盖一个员工关键绩效指标就可涵盖一个员工80%以上的责任。以上的责任。5、考核结果的应用：、考核结果的应用：奖惩不是目的，但它是一种价值导奖惩不是目的，但它是一种价值导向，是必不可少的一环。向，是必不可少的一环。第三条：（绩效管理的定义）第三条：（绩效管理的定义）绩效管理是根据公司的总体工作目标，绩效管
20、理是根据公司的总体工作目标，结合岗位职责，对部门和员工的工作目标、计结合岗位职责，对部门和员工的工作目标、计划、行为不断进行引导、跟进、评估、激励，划、行为不断进行引导、跟进、评估、激励，使企业和员工价值不断提升的循环过程。绩效使企业和员工价值不断提升的循环过程。绩效评估和激励均属于绩效管理中的一环。评估和激励均属于绩效管理中的一环。第四条：（绩效管理的基本理念）第四条：（绩效管理的基本理念）绩效管理的基本理念是改变状态、以绩效管理的基本理念是改变状态、以人为本。将公司面临的压力逐级传递到人为本。将公司面临的压力逐级传递到每一位员工，建立赛马机制，激活工作每一位员工，建立赛马机制，激活工作状态
21、，增强生存危机感。同时，尊重员状态，增强生存危机感。同时，尊重员工能力和需求的差异，量才而用；支持工能力和需求的差异，量才而用；支持员工的个人发展，追求公司发展和员工员工的个人发展，追求公司发展和员工事业的共同进步。事业的共同进步。第五条：（绩效管理的工作重心）第五条：（绩效管理的工作重心）绩效管理的工作重心是事前指导、绩效管理的工作重心是事前指导、全程跟进、充分交流。绩效管理应从事全程跟进、充分交流。绩效管理应从事后考评转移到事前指导上来，管理者与后考评转移到事前指导上来，管理者与员工注意密切联系，相互沟通，管理者员工注意密切联系，相互沟通，管理者必须一直跟进、评估和改善员工的绩效必须一直跟
22、进、评估和改善员工的绩效行为，把握工作节奏。行为，把握工作节奏。第二十三条：（人力资源部门在绩效第二十三条：（人力资源部门在绩效管理工作中的角色）管理工作中的角色）各单位的人力资源部门是政策的制定各单位的人力资源部门是政策的制定者、推行者和监督者，也是培训师和咨询者、推行者和监督者，也是培训师和咨询顾问，又是服务中心。各级管理者也有责顾问，又是服务中心。各级管理者也有责任去积极向其下属作宣传、辅导、释疑工任去积极向其下属作宣传、辅导、释疑工作。作。第二十四条：（各级管理者的责任定第二十四条：（各级管理者的责任定位）位）各级管理者的统筹规划能力、任务分各级管理者的统筹规划能力、任务分配能力、判断
23、决策能力、辅导协调能力等配能力、判断决策能力、辅导协调能力等将在很大程度上影响本单位的整体绩效和将在很大程度上影响本单位的整体绩效和其下属员工的绩效，其压力与责任将远大其下属员工的绩效，其压力与责任将远大于其下属。于其下属。三、如何解决和克服？三、如何解决和克服？2、进一步掌握绩效管理的操作技术、进一步掌握绩效管理的操作技术公司目标部门目标岗位目标员工个人发展目标计划执行绩效计划工作分析双向激励跟进、反馈绩效评估2022-8-132 绩效管理的周期（过程）绩效管理的周期（过程）核心价值观行为准则技术知识计划计划反馈反馈评估与发展评估与发展激励激励2022-8-133 绩效管理的过程之一：计划绩
24、效管理的过程之一：计划 1.1.对比公司和部门战略目标确定本单位每个领域要达对比公司和部门战略目标确定本单位每个领域要达到的工作成果。到的工作成果。2.2.保证要达到的领域成果对公司或部门目标有直接的保证要达到的领域成果对公司或部门目标有直接的贡献。贡献。3.3.确定每个领域成果的权重或优先级。确定每个领域成果的权重或优先级。4.4.确定测量领域成果的方法，尽量具体。确定测量领域成果的方法，尽量具体。5.5.确定评估的标准。确定评估的标准。6.6.编写绩效计划（包括要达到的结果、测量方法和标编写绩效计划（包括要达到的结果、测量方法和标准）准）2022-8-134 绩效计划的三个载体：绩效计划的
25、三个载体：关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）用来衡量评估对象主要工作绩效表现的具体量化指用来衡量评估对象主要工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接衡量方式。标，是对工作效果最直接衡量方式。关键工作任务关键工作任务 由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完成的主要工作及其效果，它是对工作职责范围内的成的主要工作及其效果，它是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅导性，难以量化的关一些相对长期性、过程性、辅导性，难以量化的关键工作任务进行考核。键工作任务进行考核。能力发展计划能力发展计划 主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须主
26、管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。方案，跟踪评估能力发展落实情况。2022-8-135 企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标 绩效管理体系绩效管理体系2022-8-136
27、愿景愿景公司战略（挑战）公司战略（挑战）关键成功要素关键成功要素KSF工作目标工作目标公司级公司级KPI部门级部门级KPI员工级员工级KPI头脑风暴法头脑风暴法载体一：载体一：确定确定KPI的步骤的步骤2022-8-137 学习与发展学习与发展 -雇员满意度雇员满意度 -团队精神团队精神 -信息利用程度信息利用程度 -员工培训时间与培训投入员工培训时间与培训投入 财务财务-成本最优成本最优-利润利润-流动资金流动资金 愿景愿景 使命使命 战略战略 客户客户 -客户满意度客户满意度 -市场占有率市场占有率 内部业务流程内部业务流程-有效的内部控制有效的内部控制-有效的供应商管理有效的供应商管理-
28、综合利用多种获得资源的途径综合利用多种获得资源的途径-流程不断改进流程不断改进设计工具设计工具平衡记分卡平衡记分卡2022-8-138 平衡记分卡内在逻辑财务财务客户客户内部业务流程内部业务流程学习与发展学习与发展因因果果2022-8-139 测试关键绩效指标（测试关键绩效指标（KPI）A、该指标是否可理解？、该指标是否可理解？是否可用通用业务语言定义？是否可用通用业务语言定义？能否以简单明了的语言说明？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？是否有可能被误解？B、该指标是否可控制？、该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否
29、能够被基本控制？绩效考核结果是否能够被基本控制？C、该指标是否可实施？、该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？该指标是否可信？该指标是否可信？D、是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？、是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？2022-8-140 关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）E
30、、该指标是否可衡量？、该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？指标是否有可信的衡量标准？F、该指标是否可低成本获取？、该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？获取成本的标准是否高于其价值？获取成本的标准是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？该指标是否可以定期衡量？G、该指标是否与整体战略目标一致？、该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该
31、指标如何支持战略目标的实现？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？H、该指标是否与整体绩效指标一致？、该指标是否与整体绩效指标一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？2022-8-141 关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）设计案例设计案例见：见：南航部门南航部门KPI指标设计指标设计040419.doc2022-8-142 载体二：关键工作任务（工作目标）载体二：关键工作任务（工作目标）工作目标分解与设定工作目标分解与设定远景和战略利益相关者利益相关者公司目标业务单元目标部
32、门经理目标个人目标2022-8-143 目标的基本原则目标的基本原则SMART原则原则具体的（具体的（Specific)：具体的绩效或成果具体的绩效或成果可衡量的可衡量的(Measurable)：质量数量时间的及时质量数量时间的及时性费用性费用互相认可的（互相认可的（Agreed-upon)：上级和下属均认可上级和下属均认可实际可行的实际可行的(Realistic)：具有挑战性然而实际可行具有挑战性然而实际可行与企业经营目标紧密相关（与企业经营目标紧密相关（Tie-to-business)：与与企业的成功紧密相关企业的成功紧密相关2022-8-144 目标的基本原则目标的基本原则SMART原则
33、原则目标目标S具体具体的的M可衡可衡量的量的A可操作可操作的的R有意义有意义的的T时间时间性的性的到到2003年年12月月31日完成教日完成教案的整理案的整理,各相关教员签字各相关教员签字认可认可.在使用半年后学员满在使用半年后学员满意度超过意度超过85%到到2002年年5月月15日改善工日改善工作流程作流程2022-8-145 目标规范目标规范做什么？（动词）做什么？（动词）“增加增加”做的对象？（影响的对象）做的对象？（影响的对象）“新订单新订单”什么结果？（目标结果）什么结果？（目标结果）“10 “10”什么时间？（时间性）什么时间？（时间性）“到到20022002年年2 2月月1 1日
34、日”2022-8-146 目标的三个来源目标的三个来源目标职位说明书业务计划业务实际2022-8-147 载体三载体三:能力发展计划能力发展计划 通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与关键工作任务的设置，确定所需发展的个人能力指标与关键工作任务的设置，确定所需发展的个人能力，并制定出行动计划：如何发展（如：培训轮岗参，并制定出行动计划：如何发展（如：培训轮岗参与相关项目）、何时发展、如何评估（如：合格证书与相关项目）、何时发展、如何评估（如：合格证书专业资格证书轮岗工作表现评估结果项目表现评估专业资格证书轮岗工作表现评估结果项目表现评估结
35、果），通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施结果），通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。馈和指导。2022-8-148 标准的制定标准的制定基于个人特点的标准基于个人特点的标准 侧重于员工的个人特点，如：忠诚度，独侧重于员工的个人特点，如：忠诚度，独立性，沟通能力，领导才能是什么样的人，而立性，沟通能力，领导才能是什么样的人，而不是他做了什么。不是他做了什么。可能不是合理有效的标准，因为：可能不是合理有效的标准，因为：A、标准必须同工作本身联系起来；标准必须同工作本身联系起来；B、个
36、人的特性非常难以定义。（个人的特性非常难以定义。（Q：如何定如何定义独立性？）义独立性？）2022-8-149 基于行为的标准基于行为的标准 侧重于工作是如何完成的。侧重于工作是如何完成的。当工作岗位要求很多的人际交往时，这当工作岗位要求很多的人际交往时，这类标准就十分重要。类标准就十分重要。当基于行为的标准与绩效反馈结合起来当基于行为的标准与绩效反馈结合起来时这类标准就十分有用。时这类标准就十分有用。可能不是合理有效的标准。可能不是合理有效的标准。2022-8-150 基于结果的标准基于结果的标准 这类标准正越来越流行，因为公司越来越强调生产这类标准正越来越流行，因为公司越来越强调生产效率和
37、市场竞争。效率和市场竞争。这类标准侧重于工作的结果，而不是工作是如何完这类标准侧重于工作的结果，而不是工作是如何完成的。成的。当公司并不在意工作是如何完成时，这些是很好的当公司并不在意工作是如何完成时，这些是很好的标准，但并不是每项工作都适合这类标准，有人据此批评标准，但并不是每项工作都适合这类标准，有人据此批评这类标准不尊重工作职位本身。这类标准不尊重工作职位本身。说明：说明：我们当前制定的岗位标准与扣分加分标准均可继续我们当前制定的岗位标准与扣分加分标准均可继续使用，但一定要基于工作目标与计划。使用，但一定要基于工作目标与计划。2022-8-151 人力资源开发与利用效益评价系统人力资源开
38、发与利用效益评价系统财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本员工任职资格要求员工任职资格要求组织目标组织目标战略目标战略目标绩效改进绩效改进绩效评价绩效评价2022-8-152 确定周期性的绩效计划或目标设定的工作步骤确定周期性的绩效计划或目标设定的工作步骤:1 1、管理者确定一个与员工进行绩效计划或目标设定、管理者确定一个与
39、员工进行绩效计划或目标设定的时间。的时间。2 2、管理者与员工共同制定一个员工在下一个考核周、管理者与员工共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划。期的工作计划。3 3、双方共同讨论对员工的培训和发展需求以及监督、双方共同讨论对员工的培训和发展需求以及监督的安排。的安排。4 4、管理者和员工在员工绩效计划上签字，并澄清员、管理者和员工在员工绩效计划上签字，并澄清员工工作目标和绩效目标。工工作目标和绩效目标。2022-8-153 绩效计划样本绩效计划样本培训中心绩效合约培训中心绩效合约部门：部门：_ 合约期：合约期：20022002年年7 7月月1 1日至日至20022002年年1212月月3
40、131日日项目项目工作计划工作计划预期目标预期目标绩效面谈评分绩效面谈评分 第一次第一次第二次第二次第三次第三次面谈时间面谈时间8月月 日日10月月 日日12月月 日日部门工作任务部门工作任务优优良良差差优优良良差差优优良良差差12342022-8-154 绩效计划样本绩效计划样本培训中心绩效合约培训中心绩效合约部门：部门：_ 合约期：合约期：20022002年年7 7月月1 1日至日至20022002年年1212月月3131日日项目项目计划内容计划内容预期目标预期目标绩效面谈评分绩效面谈评分 第一次第一次第二次第二次第三次第三次面谈时间面谈时间8月月 日日10月月 日日12月月 日日个人发展
41、计划个人发展计划优优良良差差优优良良差差优优良良差差12342022-8-155 绩效计划样本绩效计划样本培训中心绩效合约培训中心绩效合约部门：部门：_ 合约期：合约期：20022002年年7 7月月1 1日至日至20022002年年1212月月3131日日项目项目工作计划工作计划预期目标预期目标绩效面谈评分绩效面谈评分 第一次第一次第二次第二次第三次第三次面谈时间面谈时间8月月 日日10月月 日日12月月 日日发展与创新发展与创新优优良良差差优优良良差差优优良良差差12342022-8-156 IBMIBM公司公司绩效计划样本绩效计划样本During this assessment peri
42、od,I commit to:During this assessment period,I commit to:WinWinObjectives:Objectives:Results:Results:ExecuteExecuteObjectives:Objectives:Results:Results:TeamTeamObjectives:Objectives:Results:Results:2022-8-157 PepsiPepsi公司公司绩效计划样本绩效计划样本Part1:Objectives(Part1:Objectives(工作目标与计划）工作目标与计划）1.1.Driven Obj
43、ective:(Driven Objective:(驱动目标，最多列出驱动目标，最多列出5 5项）项）2.2.Long Term Objective:Long Term Objective:（长期目标）（长期目标）3.3.People Development ObjectivePeople Development Objective（团队发展）（团队发展）4.4.Personal Development Objective:Personal Development Objective:（个人发展）（个人发展）上述每项共同部分上述每项共同部分:Performance Weight Perform
44、ance Weight（绩效权重）（绩效权重）Bonus WeightBonus Weight（奖金权重）（奖金权重）Calibration:Calibration:（标准）（标准）Appraisal:Appraisal:（评价）（评价）2022-8-158 PepsiPepsi公司公司绩效计划样本绩效计划样本Part2:Employee Comments(Part2:Employee Comments(员工描述）员工描述）Part3:Rating (SAT,AT,OT,BTPart3:Rating (SAT,AT,OT,BT四档）四档）Part4:Salary Recommendation(
45、Part4:Salary Recommendation(薪酬建议）薪酬建议）Part5:Incentive Plan(Part5:Incentive Plan(激励计划）激励计划）2022-8-159 员工员工(团队团队)信息信息 关键职责关键职责 岗位系数岗位系数第一部分：关键绩效指标第一部分：关键绩效指标指标名称指标名称权重权重目标值目标值完成情况完成情况主管评价主管评价 团队领导评价团队领导评价1、2、3 关键绩效指标总评分值：关键绩效指标总评分值：第二部分：关键工作任务第二部分：关键工作任务关键任务关键任务权重权重完成情况完成情况自评结果自评结果主管评价主管评价 团队领导评价团队领导评
46、价 1、2、3 工作目标完成结果评分：工作目标完成结果评分：总分：（）（总分：（）（60%和和40%根据实际情况作调整）根据实际情况作调整）第三部分：能力发展计划第三部分：能力发展计划发展领域发展领域具体行动具体行动期望结果期望结果主管评价主管评价 团队领导评价团队领导评价1、2、3第四部分：绩效等级与激励第四部分：绩效等级与激励个人绩效等级个人绩效等级团队绩效定位团队绩效定位其它物质、精神激励其它物质、精神激励 2022-8-160 绩效管理的过程之二：绩效反馈绩效管理的过程之二：绩效反馈 管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，进管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，进行不间
47、断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以行不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤。了解工作的进展步骤。绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行，绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行，应侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度，激励应侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度，激励符合企业发展方向的个人表现。在进行绩效指导及强化时，符合企业发展方向的个人表现。在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：可以采用以下两种方式：（1 1）经常性指导和反馈；经常性指导和反馈；（2 2）定期召开绩效回顾会议。定期召开绩效回顾会议。2022-8-
48、161 绩效管理的过程之三绩效管理的过程之三评估评估 1 1、管理人员周期性的审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度、管理人员周期性的审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标。上达到工作目标。2 2、评估员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要、评估员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩。素的结果与成绩。3 3、在评估讨论时，应该侧重于对以前目标的建设性回顾和未来的考、在评估讨论时，应该侧重于对以前目标的建设性回顾和未来的考核周期内的工作目标。核周期内的工作目标。4 4、管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备、管理人员应
49、该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈。的能力提供反馈。5 5、评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期、评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标。的职业发展目标。6 6、员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题、员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍。，以及达到目标所面临的障碍。7 7、员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字。、员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字。2022-8-162 评估的周期评估的周期1 1、取决于工作本身的特点。、取决于工作本身
50、的特点。（1 1）区分高级职位与低级职位）区分高级职位与低级职位 （2 2）避免过长与过短）避免过长与过短2 2、取决于评估的目的。、取决于评估的目的。（1 1）沟通）沟通 （2 2）提升与培训）提升与培训 （3 3）薪酬分配）薪酬分配2022-8-163 谁参与评估？（评估参与人）谁参与评估？（评估参与人）参与评估的人可包括：上级、员工本人参与评估的人可包括：上级、员工本人、同事或团队成员、下、同事或团队成员、下 属、客户和计算机评属、客户和计算机评估系统。注意确定各参与人评估的权重。估系统。注意确定各参与人评估的权重。举例：见举例：见绩效管理制度绩效管理制度040419(P3）.doc20
