1、1惠尔普公司惠尔普公司Whirlpool Corporation案例分析2分析框架惠尔普公司惠尔普公司 战略分析与思考战略分析与思考1995年以后年以后战略与绩效评价战略与绩效评价决策与中期计划决策与中期计划案例分析3惠尔普公司（Whirlpool CO.）n1911年成立于密西根州、本顿港，定名为年成立于密西根州、本顿港，定名为Upton洗衣机公司，洗衣机公司，生产轧压式洗衣机，后加装电动机成为自动轧压洗衣机生产轧压式洗衣机，后加装电动机成为自动轧压洗衣机n1940年推出自动旋转式洗衣机年推出自动旋转式洗衣机n1950年更名为年更名为“惠尔普公司惠尔普公司”n1957年兼并巴西一洗衣机公司，
2、进入南美市场年兼并巴西一洗衣机公司，进入南美市场n1969年收购加拿大一洗衣机公司，进入加拿大市场年收购加拿大一洗衣机公司，进入加拿大市场n1977年开发、生产出第一台电子控制洗衣机年开发、生产出第一台电子控制洗衣机n1982年通过收购实现产品多元化经营年通过收购实现产品多元化经营 （厨具、洗碗机、炉灶等）（厨具、洗碗机、炉灶等）案例分析4n1987年，戴维年，戴维.惠特曼惠特曼（David Whitman）出任公司执行总裁，出任公司执行总裁，制定全球化战略制定全球化战略n1988年，收购菲利浦，开始进入欧洲市场，年，收购菲利浦，开始进入欧洲市场，n1995年，惠尔普已成为全球最大的主要白色家
3、电生产商和年，惠尔普已成为全球最大的主要白色家电生产商和销售商，制造工厂分布在销售商，制造工厂分布在12个国家，产品销往个国家，产品销往120多个国家，多个国家，产品品牌产品品牌10个（品牌不同，价位不同）个（品牌不同，价位不同）n全球化战略执行全球化战略执行8年，企业规模、销售额成长，但财务绩效年，企业规模、销售额成长，但财务绩效欠佳，惠尔普的全球化战略需要改变吗？欠佳，惠尔普的全球化战略需要改变吗？案例分析5战略与经营绩效评价（战略与经营绩效评价（19881994）n全球化战略及其决策依据全球化战略及其决策依据n战略的突破口及途径战略的突破口及途径n战略行动战略行动n经营绩效经营绩效案例分
4、析6惠尔普的全球化战略决策n1987年戴维年戴维.怀特曼（怀特曼（Whitman）出任出任CEO 1988年制定的战略是：年制定的战略是：“家用器具全球化，领导行业变革，从家用器具全球化，领导行业变革，从国内市场走向全球市场，从国内竞争走国内市场走向全球市场，从国内竞争走向全球竞争向全球竞争”。案例分析7决策依据（机会与威胁）n北美市场上北美市场上4家竞争者价格战，盈利与增长机会很微，且销家竞争者价格战，盈利与增长机会很微，且销售量不稳定。售量不稳定。（惠尔普，（惠尔普，GE，梅泰格，瑞典电器梅泰格，瑞典电器/弗利吉德尔）弗利吉德尔）n欧洲市场上各公司开始兼并，拉美市场上市场潜力，亚洲市欧洲市
5、场上各公司开始兼并，拉美市场上市场潜力，亚洲市场前景很大。场前景很大。n决策者认为：全球竞争成功有决策者认为：全球竞争成功有4个条件。个条件。中心客户群中心客户群低成本低成本高质量高质量国内市场盈利国内市场盈利案例分析8决策依据（理论上认识与分析）戴维戴维.怀特曼认为：怀特曼认为：n白色家电行业的经济特性上，存在中等规模经济性及学习曲白色家电行业的经济特性上，存在中等规模经济性及学习曲线效应。惠尔普实施单一业务经营能实现公司成长线效应。惠尔普实施单一业务经营能实现公司成长n随着全球经济发展，全球市场上的需求差异慢慢缩小，因而随着全球经济发展，全球市场上的需求差异慢慢缩小，因而存在一个标准化产品
6、，可以实施全球化战略存在一个标准化产品，可以实施全球化战略n基于上述两点，竞争战略是低成本领导战略基于上述两点，竞争战略是低成本领导战略n母国市场是母国市场是“利润圣所利润圣所”，利用母国市场的盈利扩展国外市，利用母国市场的盈利扩展国外市场，支持国外市场的发展场，支持国外市场的发展案例分析9全球性战略的突破口n进入欧洲市场进入欧洲市场n多品牌战略多品牌战略惠尔普品牌惠尔普品牌中低档市场中低档市场宝客英品牌宝客英品牌中高档市场中高档市场英格利斯品牌英格利斯品牌精打细算的顾客精打细算的顾客案例分析10三种途径的选择n国内生产，进入欧洲销售国内生产，进入欧洲销售n在欧洲某地设厂生产，销售至欧洲各国在
7、欧洲某地设厂生产，销售至欧洲各国n全球性品牌，不同地区零部件生产，销售地组装全球性品牌，不同地区零部件生产，销售地组装案例分析111987-1995年间的战略行动年间的战略行动在北美市场拓宽系列品牌：在北美市场拓宽系列品牌：(4次购并次购并)并建立北美家用器具集团并建立北美家用器具集团(NAAG)。树立在欧洲的主要地位：购并欧洲第三大白色家电生产商树立在欧洲的主要地位：购并欧洲第三大白色家电生产商菲力浦。菲力浦。通过建立伙伴关系进入拉美市场。通过建立伙伴关系进入拉美市场。在亚洲市场建立经营基地，利用合资、兼并手段进入中国及印度。在亚洲市场建立经营基地，利用合资、兼并手段进入中国及印度。案例分析
8、121994年公司的全球业务年公司的全球业务地理区域地理区域 生产工厂生产工厂 销售公司销售公司 子公司、合资企业及附属公司子公司、合资企业及附属公司 北美北美 13 20 2 欧洲欧洲 10 20 0 拉美拉美 5 0 6 亚洲亚洲 4 6 6案例分析13形成全球白色家电行业中品种系列最全的企业形成全球白色家电行业中品种系列最全的企业市场遍及北美、欧洲、拉丁美洲和亚洲市场遍及北美、欧洲、拉丁美洲和亚洲本土的本土的NAAG集团获取足够的盈利率的现金流为公司集团获取足够的盈利率的现金流为公司 向海外市场扩张提供资金向海外市场扩张提供资金建立直接供货方式，建立直接供货方式，24小时供货能力小时供货
9、能力开发出世界级洗衣机模型，供应各区域市场开发出世界级洗衣机模型，供应各区域市场案例分析14 700400万万1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994年年净收益净收益19.2 9.4 18.7 7.2 17 20.5 5.1 15.8410.4613.8655794.9430.6642.4709.7736.848.239.7营业利润净销售额案例分析15 5010万万1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 19948012010036.747.498.287.4152.8121.58488.5长期负债长期负债41.8净投资净投资
10、案例分析16 321元元1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994年年2.681.362.71.042.452.90.672.1 每股收益每股收益案例分析17Gap 全球化经营取得预期成果全球化经营取得预期成果 财务绩效不如人意：财务绩效不如人意：全球化战略需要修正吗？全球化战略需要修正吗？案例分析18战略分析与思考战略分析与思考行业竞争分析行业竞争分析经营实力分析经营实力分析 行业经济特性 行业竞争强度 战略群体 成功关键因素 竞争优势/劣势 竞争地位分析决策思考决策思考 87年的决策依据仍有效吗？能取得全球行业领先地位？存在问题 退或继续进？案例分析19
11、行业经济特征分析行业经济特征分析 市场需求量市场需求量(惠尔普年度报告惠尔普年度报告)1994年全球年全球51亿人口亿人口,全球销售额约全球销售额约550-600亿美元亿美元案例分析20行业经济特性分析行业经济特性分析大型企业的多国战略支配着市场大型企业的多国战略支配着市场.1994年船运量达年船运量达1.94亿件亿件,驱驱动行业变化的因素使行业在未来十年普遍走向全球化战略。动行业变化的因素使行业在未来十年普遍走向全球化战略。全球化全球化/多国化的大型企业将占领行业主导地位。多国化的大型企业将占领行业主导地位。市场进一步细分（产品细分、价格细分、地域细分）市场进一步细分（产品细分、价格细分、地
12、域细分）,但细分但细分速度不等。速度不等。行业内的产品是基于质量前提下的差异化，难度在不断增加，行业内的产品是基于质量前提下的差异化，难度在不断增加，只能实现中度差异化，即集中在设计、款式、性能和价格上。只能实现中度差异化，即集中在设计、款式、性能和价格上。新进入行业的壁垒十分高，而现有的生产商通过兼并，合资新进入行业的壁垒十分高，而现有的生产商通过兼并，合资或创业进入新的地区则十分容易（尤其在中国、印度、拉美或创业进入新的地区则十分容易（尤其在中国、印度、拉美和东欧地区）。和东欧地区）。案例分析21行业经济特性分析行业经济特性分析规模经济属于中等程度，面对不同地区、国家、需求规模经济属于中等
13、程度，面对不同地区、国家、需求存在差异，低成本下满足各种要求有一定的难度。存在差异，低成本下满足各种要求有一定的难度。需求是周期性的，不是持续稳定的。需求是周期性的，不是持续稳定的。案例分析22行业吸引力分析行业吸引力分析主要家电企业主要家电企业的产品替代威胁的产品替代威胁企业间之竞争企业间之竞争新进入者威胁新进入者威胁分销商与特约分销商与特约销售店销售店零、部件供应商零、部件供应商用户用户案例分析23企业间之竞争企业间之竞争 影响企业竞争力的几个因素影响企业竞争力的几个因素 价格价格 设计设计/款式款式 性能特点性能特点 产品线宽度产品线宽度 销售网络与售后服务销售网络与售后服务 产品质量与
14、保证产品质量与保证 能耗能耗/水耗水耗/环保环保 广告与促销手段广告与促销手段案例分析24企业间之竞争企业间之竞争 行业内竞争在不断强化行业内竞争在不断强化 美国与西欧市场，产品销售已进入饱和状态、美国与西欧市场，产品销售已进入饱和状态、价格战、市场份额战出现价格战、市场份额战出现 行业内兼并，形成更强大的企业出现行业内兼并，形成更强大的企业出现 全球各大企业纷纷进入快速增长的地域（市场）全球各大企业纷纷进入快速增长的地域（市场）中国、印度、东欧和拉丁美洲中国、印度、东欧和拉丁美洲案例分析25企业间之竞争企业间之竞争 世界四大地区竞争强度变化世界四大地区竞争强度变化 北美市场形成北美市场形成5
15、家企业争夺市场份额（家企业争夺市场份额（1994年）年）惠尔普惠尔普 GE 瑞典电器瑞典电器 梅泰格梅泰格 阿玛纳阿玛纳 其它其它市场份额市场份额 33.6%22.7%16.9%14.6%5.5%6.7%欧洲市场出现合并、兼并：北美企业进入，竞争更激烈欧洲市场出现合并、兼并：北美企业进入，竞争更激烈 瑞典电器瑞典电器 西门子西门子 惠尔普惠尔普 布兰特布兰特 梅格尼梅格尼 康地康地 GE 梅泰格梅泰格市场份额市场份额 25%15%13%10%9%7%1%1%日本市场对外国封闭，亚洲市场各国抢入，竞争激烈日本市场对外国封闭，亚洲市场各国抢入，竞争激烈 拉丁美洲市场竞争不大拉丁美洲市场竞争不大案例
16、分析26主要家电企业的产品替代威胁主要家电企业的产品替代威胁n对主要的大企业对主要的大企业,替代品为数不多替代品为数不多n一些客户或许会推迟更新一些客户或许会推迟更新n一些客户不采购洗一些客户不采购洗-干联合洗衣机干联合洗衣机n一些客户可能追随一些客户可能追随“豪华型豪华型”产品（如空产品（如空调、洗碟机、垃圾机、微波炉调、洗碟机、垃圾机、微波炉.）n冷藏柜、橱具等会因房屋设施而有特定要冷藏柜、橱具等会因房屋设施而有特定要求求案例分析27供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力大多数零、部件以竞争价格采购大多数零、部件以竞争价格采购大型企业有能力后向一体化经营，使供应商难以大型企业有能力后向一
17、体化经营，使供应商难以 讨价还价讨价还价案例分析28新进入者的威胁新进入者的威胁进入壁垒高，因为存在中等规模效应，需求多样化，进入壁垒高，因为存在中等规模效应，需求多样化，引入新品牌成本高，建立销售网络使销售商转向新引入新品牌成本高，建立销售网络使销售商转向新企业不容易企业不容易北美、欧洲市场的进入壁垒更高北美、欧洲市场的进入壁垒更高现有企业进入国际化经营的威胁很大，很容易通过现有企业进入国际化经营的威胁很大，很容易通过兼并，合资进入新市场（生产厂与销售网络）兼并，合资进入新市场（生产厂与销售网络）案例分析29分销商分销商/特约经销商的讨价还价能力特约经销商的讨价还价能力n分销商规模不断增大，
18、讨价还价能力不断增强分销商规模不断增大，讨价还价能力不断增强（如美国，（如美国，50%销售额集中在销售额集中在10家分销商手上）家分销商手上）n企业可以通过直接销售至特约零售商而降低分销企业可以通过直接销售至特约零售商而降低分销商的讨价还价能力商的讨价还价能力n减少库存，财政上支持使特约零售商讨价还价能减少库存，财政上支持使特约零售商讨价还价能力下降力下降案例分析30行业总体竞争强度评价行业总体竞争强度评价 全球市场上的竞争强度大全球市场上的竞争强度大其中，企业之间的竞争最激烈其中，企业之间的竞争最激烈其次是销售商的讨价还价能力（分销商其次是销售商的讨价还价能力（分销商/特约经销商）特约经销商
19、）和新进入者的威胁（主要来自行业中有进取的企业进和新进入者的威胁（主要来自行业中有进取的企业进入全球化经营）入全球化经营）替代产品的威胁很小，供应商的讨价还价能力不强替代产品的威胁很小，供应商的讨价还价能力不强 竞争强度大是短期的，最终将由几个大企业分享全球市场竞争强度大是短期的，最终将由几个大企业分享全球市场对惠尔普来说，行业是有吸引力的，有潜在的盈利能力对惠尔普来说，行业是有吸引力的，有潜在的盈利能力案例分析31对欧美局部市场的竞争强度评价对欧美局部市场的竞争强度评价 替代品的威胁替代品的威胁（弱）（弱）新进入者的威胁新进入者的威胁北美（弱），欧洲（不十分弱）北美（弱），欧洲（不十分弱）购
20、买者讨价还价能力购买者讨价还价能力北美（中等，正在加强）北美（中等，正在加强）欧洲（不详）欧洲（不详）供应商讨价还价能力供应商讨价还价能力（弱）（弱）企业间竞争企业间竞争（强）（强）总体评价总体评价中等，但欧洲市场上竞争强度稍大于北美中等，但欧洲市场上竞争强度稍大于北美案例分析32驱动行业竞争结构变化的因素分析驱动行业竞争结构变化的因素分析（1995）v 各大企业从多国竞争走向全球化竞争各大企业从多国竞争走向全球化竞争v 全球各地需求有差异，低成本竞争要求生产工艺过程变革，开发柔性全球各地需求有差异，低成本竞争要求生产工艺过程变革，开发柔性 生产线，并满足节电、节水，环保要求重新设计新产品生产
21、线，并满足节电、节水，环保要求重新设计新产品v 产品不断改进推动销售增长，能实现库存快速变化更新者，将具备持产品不断改进推动销售增长，能实现库存快速变化更新者，将具备持 续的竞争优势续的竞争优势v 人口统计数字变化，生活水平和收入的提高，要求设计新产品人口统计数字变化，生活水平和收入的提高，要求设计新产品v 关税和贸易壁垒改善，使全球市场格局发生新的变化关税和贸易壁垒改善，使全球市场格局发生新的变化v 惠尔普和惠尔普和GE采用的直销特约经销商方式，将重构行业内价值链采用的直销特约经销商方式，将重构行业内价值链v 一种由若干大型企业（全球化战略）控制的行业状况逐步在形成一种由若干大型企业（全球化
22、战略）控制的行业状况逐步在形成案例分析33战略群体分析战略群体分析四个市场四个市场三个市场三个市场二个市场二个市场一个市场一个市场经经营营范范围围宽宽(全部产品线全部产品线,多品牌多品牌)窄窄(有限产品线有限产品线,单一品牌单一品牌)产品线宽度产品线宽度惠尔普瑞典电器GE其它阿玛纳三洋东芝金星三星三菱声宝梅泰格日立西门子布兰特梅洛尼康地案例分析34全球行业竞争态势全球行业竞争态势v惠尔普和瑞典电器公司正在推行全球化战略惠尔普和瑞典电器公司正在推行全球化战略vGE以本土作为主要生产基地，推行全球产品出口以本土作为主要生产基地，推行全球产品出口v欧洲除瑞典电器之外，其余生产商只在欧洲市场上多品牌销
23、售欧洲除瑞典电器之外，其余生产商只在欧洲市场上多品牌销售v大多数领先者都是用单一品牌在单一区域市场上销售大多数领先者都是用单一品牌在单一区域市场上销售 （个别用（个别用2个品牌个品牌2种价格销售）种价格销售）v百多家生产商只在一个国家或有限数量国家内销售，生产线窄百多家生产商只在一个国家或有限数量国家内销售，生产线窄案例分析35除惠尔普、瑞典电器外，谁可能会推行全球化战略？除惠尔普、瑞典电器外，谁可能会推行全球化战略？q GE：由出口战略转变为在亚洲（主要是中国和印度）建立由出口战略转变为在亚洲（主要是中国和印度）建立 生产基地和销售网，将兼并欧洲的一个生产商进入欧生产基地和销售网，将兼并欧洲
24、的一个生产商进入欧 洲，但是否采用全球化战略还不明朗洲，但是否采用全球化战略还不明朗q 梅泰格：通过兼并已进入欧洲市场，但尚未盈利，还未能决梅泰格：通过兼并已进入欧洲市场，但尚未盈利，还未能决 策是否推行全球化战略策是否推行全球化战略q 日本与韩国：明显是开拓亚洲市场，或许还会以微波炉产品日本与韩国：明显是开拓亚洲市场，或许还会以微波炉产品 进入美国市场和其它市场，但尚未有能力推行全球化进入美国市场和其它市场，但尚未有能力推行全球化 战略战略q 其他：具有有限规模的进入东欧、亚洲和拉丁美洲，但不可其他：具有有限规模的进入东欧、亚洲和拉丁美洲，但不可 能推行全球化战略能推行全球化战略案例分析36
25、谁是关键竞争者谁是关键竞争者q瑞典电器：最紧贴惠尔普的竞争者瑞典电器：最紧贴惠尔普的竞争者,在北美市场以单一品牌竞争；在北美市场以单一品牌竞争；意欲成为欧洲市场领导者意欲成为欧洲市场领导者;期望在日本市场以外的亚期望在日本市场以外的亚洲市场上争取到增长机会洲市场上争取到增长机会;很有可能采取与惠尔普很有可能采取与惠尔普 相同的战略，而且有能力与惠尔普竞争相同的战略，而且有能力与惠尔普竞争qGE和梅泰格：北美市场上是惠尔普的强劲竞争对手和梅泰格：北美市场上是惠尔普的强劲竞争对手q欧洲市场统一后，产品标准化还是继续个性化，关键竞争对手欧洲市场统一后，产品标准化还是继续个性化，关键竞争对手 还不明确
26、还不明确q日本与南韩：亚洲市场上难对付的关键竞争对手，特别是他们日本与南韩：亚洲市场上难对付的关键竞争对手，特别是他们 的先动优势的先动优势案例分析37成功的关键因素分析成功的关键因素分析 产品线齐全产品线齐全 低成本生产低成本生产 销售网络销售网络 品牌品牌 技术革新技术革新 迅速进入快速增长的市场迅速进入快速增长的市场案例分析38惠尔普的经营实力惠尔普的经营实力竞争优势竞争优势有一个好的战略有一个好的战略全球战略的挑战者只有一个全球战略的挑战者只有一个在北美、欧洲处于优势竞争地位在北美、欧洲处于优势竞争地位在拉美市场上建立了竞争优势地位在拉美市场上建立了竞争优势地位开始进入亚洲市场开始进入
27、亚洲市场各分部、各各分部、各SBU都率先建立全球战略远景都率先建立全球战略远景全球范围内技术领先全球范围内技术领先已获得中等规模经济下的质量、成本、效率领先地位已获得中等规模经济下的质量、成本、效率领先地位全球化经营的组织能力不断增强全球化经营的组织能力不断增强战略难以模仿（时间上、金钱上）战略难以模仿（时间上、金钱上）建立了建立了24小时及时供货系统小时及时供货系统欧洲市场上扼制瑞典电器成效不大欧洲市场上扼制瑞典电器成效不大利润不高、资金消耗大利润不高、资金消耗大亚洲市场的占有率低亚洲市场的占有率低各分部、各各分部、各SBU的全球远景尚未统一的全球远景尚未统一 得好得好投资回报不理想投资回报
28、不理想全球化战略已实施全球化战略已实施7年年竞争劣势竞争劣势案例分析39市场竞争实力地位矩阵市场竞争实力地位矩阵产品线宽度产品线宽度相对成本地位相对成本地位销售网络销售网络品牌声誉品牌声誉技术革新能力技术革新能力技术诀窍技术诀窍全球化程度全球化程度0.15 10 9 5 9 4 6 0.20 10 10 4 6 5 60.15 10 6 4 8 3 60.15 9 9 9 8 5 80.10 9 7 9 8 9 80.10 10 8 4 8 5 90.15 10 4 4 2 3 31惠尔普惠尔普 GE 梅泰格梅泰格 瑞典电器瑞典电器 亚洲企业亚洲企业加权值加权值其他欧洲其他欧洲 企业企业 68
29、 9.75 53 7.7 39 5.4 56 7.9 35 4.75 45 6.2 总总 评评 分分1 3 5 2 6 4 案例分析40q 惠尔普推行全球化战略的两点基本假设仍有效吗？惠尔普推行全球化战略的两点基本假设仍有效吗？假设假设1：各国消费者的生活方式和消费偏好越来越变得：各国消费者的生活方式和消费偏好越来越变得 类似类似 2：单一业务经营的规模越大越具有成本优势：单一业务经营的规模越大越具有成本优势 欧洲市场上可以降低成本，提供高的资产回报率进军全欧洲市场上可以降低成本，提供高的资产回报率进军全球各地市场吗？球各地市场吗？战略思考战略思考“偏好偏好”可以统一吗？可以统一吗？案例分析4
30、1n全球经济一体化，贸易壁垒逐一被打破，单一业全球经济一体化，贸易壁垒逐一被打破，单一业务经营对股东价值最大化的可能性更大。务经营对股东价值最大化的可能性更大。n但是，全球白色家电行业竞争强度高，虽然长期但是，全球白色家电行业竞争强度高，虽然长期看竞争强度会减弱，逐步形成若干寡头竞争格局，看竞争强度会减弱，逐步形成若干寡头竞争格局，但那时，行业总体盈利水平会降低。但那时，行业总体盈利水平会降低。案例分析42q在全球化战略推行上，惠尔普先走了一步：（先动优势）在全球化战略推行上，惠尔普先走了一步：（先动优势）q兼并菲利浦后，在欧洲建立了一个良好的基地兼并菲利浦后，在欧洲建立了一个良好的基地q已形
31、成一定的核心能力：已形成一定的核心能力：在多国建立工厂，规模已较大在多国建立工厂，规模已较大已覆盖全球已覆盖全球4个市场个市场跨文化上、伦理上已建立一支混合员工队伍跨文化上、伦理上已建立一支混合员工队伍积累了多年的扩张经验（难以模仿）积累了多年的扩张经验（难以模仿）产品创新上的经验积累产品创新上的经验积累有组合管理国际化产品的能力有组合管理国际化产品的能力1995年年 惠尔普的竞争优势基础惠尔普的竞争优势基础惠尔普能取得全球行业领先地位否？惠尔普能取得全球行业领先地位否？案例分析43 建立消费者为中心的组织建立消费者为中心的组织 研究消费者行为研究消费者行为 “脱下衣服脱下衣服洗净洗净熨平熨平
32、挂进衣橱挂进衣橱”如何发明一种如何发明一种“简化，便利，快捷简化，便利，快捷”的产品，谁的产品，谁就就 能能“创造一个令人难以置信的市场创造一个令人难以置信的市场”1995年产品开发进展年产品开发进展案例分析44 1991年，概念产品年，概念产品微型、便宜、容量载荷小微型、便宜、容量载荷小 模块化生产，零件减少模块化生产，零件减少1520%生产工厂生产工厂 ，有权选用不同配件（缸体），有权选用不同配件（缸体）没有排水系统地区，手动上水没有排水系统地区，手动上水 1999年，美国市场也推出年，美国市场也推出世界级洗衣机模型世界级洗衣机模型案例分析45n兼并菲利浦的成效与不足兼并菲利浦的成效与不足
33、n资产回报率不够理想资产回报率不够理想n潜在危机潜在危机n管理上的问题管理上的问题1995年存在问题年存在问题案例分析46兼并菲利浦的成效与不足兼并菲利浦的成效与不足1995 1994 1993 1992 1991 1990 192 183 290 327 260 251北美欧洲总计 201 190 404 449 342 338 9 7 114 122 82 87马上盈利并巩固欧洲市场（销售系统，填补偏好差异）马上盈利并巩固欧洲市场（销售系统，填补偏好差异）强化在拉丁美洲（阿根庭）的地位强化在拉丁美洲（阿根庭）的地位使亚洲地区更容易接受惠尔普使亚洲地区更容易接受惠尔普欧洲地区成本支出大欧洲地
34、区成本支出大案例分析471995 1994 1993 1992 1991 1990 15.49%16.35%19.5%10.20%8.54%8.35%美国本土欧洲本土资产回报率（资产回报率（ROA）4.28%2.35%7.33%5.27%3.1%4.51%案例分析48潜在危机潜在危机 自满 组织结构变得臃肿、复杂 相关多元化的诱惑（橱具业务）1995年惠尔普是全球最大的白色家电生产商和营销商年惠尔普是全球最大的白色家电生产商和营销商制造工厂遍布制造工厂遍布12个国家，产品销往个国家，产品销往120多个国家多个国家产品品牌产品品牌10个个案例分析49继续执行全球化战略，管理上的改进继续执行全球化
35、战略，管理上的改进v全球各地区分部，全球各地区分部，SBU单元，执行统一的协调政策单元，执行统一的协调政策v跨国公司的本土是跨国公司的本土是“利润圣所利润圣所”，加强北美市场盈利能力，加强北美市场盈利能力v加速开发全球标准化新产品，并进入各个市场，尤其是亚洲加速开发全球标准化新产品，并进入各个市场，尤其是亚洲 中国与印度市场中国与印度市场案例分析50退或继续进？退或继续进？退出障碍很大 前景看好！战略定位力争成为全球 白色家电行业的领导者！案例分析51决决 策策“惠尔普在所选择的经营领域利用新的机遇求得惠尔普在所选择的经营领域利用新的机遇求得发展，并成为不断变化的全球市场领导者。不断发展，并成
36、为不断变化的全球市场领导者。不断改进质量和超越所有客户预期的承诺是驱动我们改进质量和超越所有客户预期的承诺是驱动我们前进的不竭动力，并由此获取竞争优势，同时在前进的不竭动力，并由此获取竞争优势，同时在现有优势的基础上开发新的能力。我们公司将是现有优势的基础上开发新的能力。我们公司将是市场导向的、高效率和盈利的。我们的成功将使市场导向的、高效率和盈利的。我们的成功将使惠尔普成为一家世界范围的客户、雇员及其它利惠尔普成为一家世界范围的客户、雇员及其它利益相关者可以信赖的公司。益相关者可以信赖的公司。”案例分析52决决 策策在年度报告中，使命陈述如下：在年度报告中，使命陈述如下：“惠尔普公司是白色家
37、电的主导制造商和营销商，惠尔普公司是白色家电的主导制造商和营销商，公司在公司在12个国家从事生产活动，其产品以惠尔普、个国家从事生产活动，其产品以惠尔普、厨房助手、罗培、伊斯达、宝客英、伊格利斯和厨房助手、罗培、伊斯达、宝客英、伊格利斯和莱登等品牌销售到莱登等品牌销售到120多个国家，它还是西尔斯多个国家，它还是西尔斯和罗巴克公司的主要供应商，向其供应和罗巴克公司的主要供应商，向其供应“凯思摩凯思摩尔尔”贴牌产品。贴牌产品。”案例分析53 中期计划中期计划v进一步在中欧和东欧扩张进一步在中欧和东欧扩张v巩固在亚洲的地位（先中国、印度，后较小的市场）巩固在亚洲的地位（先中国、印度，后较小的市场）v继续产品革新，加强全球化的继续产品革新，加强全球化的“核心能力转移核心能力转移”实践实践v继续研究，寻找产品与工艺的创新继续研究，寻找产品与工艺的创新案例分析541995年以后年以后 1997年实现最佳成本的经营战略改进产品质量每年降低成本5%缩短后勤供应时间；供应顾客的时间产品价格不变 产品特点缩短干衣所需时间；洗衣机的门加大 1996年欧洲市场上销售额的60%来自上述新产品，当年第4季度开始盈利，1997年全年盈利 实现股东价值最大化有望案例分析55
