1、2022-8-1公司薪酬体系诊断报告公司薪酬体系诊断报告公司薪酬体系诊断报告2022-8-1公司薪酬体系诊断报告薪酬体系诊断所涉及的内容薪酬体系诊断所涉及的内容n是否能吸引优秀的人才：薪酬水平的合理性分析是否能吸引优秀的人才：薪酬水平的合理性分析n岗位薪酬水平的内部公平性岗位薪酬水平的内部公平性n岗位薪酬水平的外部公平性岗位薪酬水平的外部公平性n是否能够激励人才：薪酬结构的合理性分析是否能够激励人才：薪酬结构的合理性分析n薪酬手段的丰富性薪酬手段的丰富性n薪酬手段组合纵向差异的合理性薪酬手段组合纵向差异的合理性n薪酬手段比例横向差异的合理性薪酬手段比例横向差异的合理性n是否能够是否能够“优升劣
2、汰优升劣汰”：晋升平台与晋升制度分析：晋升平台与晋升制度分析n薪酬层级分配的合理性薪酬层级分配的合理性n晋升制度合理性晋升制度合理性n是否与总体绩效挂钩紧密：总体薪酬水平分析是否与总体绩效挂钩紧密：总体薪酬水平分析n总体薪酬水平的竞争能力总体薪酬水平的竞争能力n与绩效挂钩的紧密程度与绩效挂钩的紧密程度对于一个公司的薪酬制度进行诊断，一般来讲分为下列内容：对于一个公司的薪酬制度进行诊断，一般来讲分为下列内容：2022-8-1公司薪酬体系诊断报告目录目录第一部分：公司总部薪酬体系分析诊断第一部分：公司总部薪酬体系分析诊断分析诊断结论综述分析诊断结论综述岗位薪酬水平内部公平性分析及结论岗位薪酬水平内
3、部公平性分析及结论岗位薪酬水平外部公平性分析及结论岗位薪酬水平外部公平性分析及结论岗位薪酬结构合理性分析及结论岗位薪酬结构合理性分析及结论员工晋升机制合理性分析及结论员工晋升机制合理性分析及结论公司总体薪酬水平合理性分析及结论公司总体薪酬水平合理性分析及结论第二部分：公司薪酬体系与激励机制变革举措建议第二部分：公司薪酬体系与激励机制变革举措建议总体思路总体思路战略明晰举措战略明晰举措2022-8-1公司薪酬体系诊断报告公司总部薪酬体系分析诊断综述（公司总部薪酬体系分析诊断综述（1）通过对总部的所有岗位进行评估，以及对评估结果进行分析，通过对总部的所有岗位进行评估，以及对评估结果进行分析，分析结
4、论如下：分析结论如下：n关键高层管理人员的薪酬水平与其岗位相对价值贡献严重不符，与市场相同岗位相关键高层管理人员的薪酬水平与其岗位相对价值贡献严重不符，与市场相同岗位相比也存在比较严重的差距；比也存在比较严重的差距；n公司公司IT人才岗位普遍略低于市场平均水平；人才岗位普遍略低于市场平均水平；n公司一般管理岗位薪资水平的内部公平性基本良好，市场化程度也较高，与市场供公司一般管理岗位薪资水平的内部公平性基本良好，市场化程度也较高，与市场供需状况基本符合，也与杰赛所处发展阶段的实际状况相适应；需状况基本符合，也与杰赛所处发展阶段的实际状况相适应；n总体来讲，薪酬激励手段单一，一刀切的岗位工资没有随
5、时间变化和员工业绩考核总体来讲，薪酬激励手段单一，一刀切的岗位工资没有随时间变化和员工业绩考核结果而调整，对员工的激励作用越来越弱；结果而调整，对员工的激励作用越来越弱；n对于高层管理和技术岗位，变动薪酬所占比重太小，形不成也对关键管理和技术人对于高层管理和技术岗位，变动薪酬所占比重太小，形不成也对关键管理和技术人员的有效业绩压力，激励作用有限；员的有效业绩压力，激励作用有限；n年终奖金没有真正地与个人业绩和公司的整体业绩结合起来；年终奖金没有真正地与个人业绩和公司的整体业绩结合起来；还没有建立起一个规范的员工晋升通道和淘汰机制，不利于员工整体素质的持续提还没有建立起一个规范的员工晋升通道和淘
6、汰机制，不利于员工整体素质的持续提高高2022-8-1公司薪酬体系诊断报告公司总部薪酬体系分析诊断综述（）公司总部薪酬体系分析诊断综述（）通过对公司总体工资成本与经营内容大致相同的上市公司比较通过对公司总体工资成本与经营内容大致相同的上市公司比较以及对公司现行的工资总额的核定方式进行分析，结论如下：以及对公司现行的工资总额的核定方式进行分析，结论如下：n在公司成立之初，对事业部的工资总额的政策起到了良好的激励在公司成立之初，对事业部的工资总额的政策起到了良好的激励作用，使公司的销售收入实现了较大的增长；作用，使公司的销售收入实现了较大的增长；n然而公司的人力成本与相关公司相比较，整体上处在一个
7、比较高然而公司的人力成本与相关公司相比较，整体上处在一个比较高的位置；公司人力成本整体上达到甚至超过了市场的水平，但是的位置；公司人力成本整体上达到甚至超过了市场的水平，但是没有达到市场要求的业绩；没有达到市场要求的业绩；n事业部工资总额的核定方式和事业部总经理的薪酬计算方式随着事业部工资总额的核定方式和事业部总经理的薪酬计算方式随着公司的发展弊端逐渐显现；公司的发展弊端逐渐显现；2022-8-1公司薪酬体系诊断报告 公司总部薪酬体系分析诊断综述（）公司总部薪酬体系分析诊断综述（）现存问题的根源，表象及解决方向现存问题的根源，表象及解决方向激励制度没有激励制度没有战略导向战略导向薪酬体系没有薪
8、酬体系没有市场化，正在市场化，正在丧失应有的激丧失应有的激励作用励作用薪酬运行机制薪酬运行机制自愈力差自愈力差 不体现业务单位与业务单位、人与人、不体现业务单位与业务单位、人与人、岗位与岗位的差异岗位与岗位的差异 不孕育行业前瞻和企业变革人才不孕育行业前瞻和企业变革人才 不体现管理的价值不体现管理的价值 不鼓励承担责任不鼓励承担责任 不激励技术创新与管理创新不激励技术创新与管理创新 不鼓励长期行为不鼓励长期行为 人力总成本比标杆公司高人力总成本比标杆公司高 高级管理人员比市场水平低高级管理人员比市场水平低 高水平的技术和业务人员流失高水平的技术和业务人员流失 岗位职责描述没有及时变动，不具有岗
9、位职责描述没有及时变动，不具有工作指导功能；工作指导功能；薪酬水平、结构没有定期回顾与调整；薪酬水平、结构没有定期回顾与调整；岗位业绩指标体系不健全，考评制度岗位业绩指标体系不健全，考评制度没有及时更新没有及时更新 明确岗位职责，完明确岗位职责，完善岗位设置及岗位善岗位设置及岗位职能职能 制订岗位业绩指标制订岗位业绩指标 建立考核方法和程建立考核方法和程序规范工资级别划序规范工资级别划分分 调整总部管理人员调整总部管理人员工资水平工资水平 建立技术人员激励建立技术人员激励考核制度考核制度 完善人力资源管理完善人力资源管理队伍和体制队伍和体制2022-8-1公司薪酬体系诊断报告岗位薪酬内部公平性
10、分析岗位薪酬内部公平性分析如果代表分别显示岗位评估分数与岗位工资的两条曲线基本平行，就说明总部薪酬水平达到了内部公平，也就是说在没有考虑到劳务市场供需状况的前提下，薪酬水平基本与岗位价值相符，上表显示：n500分以上的6个除总裁外的高层管理岗位中，排名前四位的岗位工资严重低于其岗位价值，排名第5-7位的岗位薪酬略低于其岗位价值；n300-500分的7个中层管理人员和技术骨干岗位整体上基本与岗位价值符合，但是出现了排名第11、12 的岗位薪资比较明显地超出了岗位价值；n200-300分的4个技术人员岗位中，排名16的岗位工资略低于岗位价值，而第17位略高于岗位价值；n100-200分的15个一般
11、行政和技术人员岗位中，总体来讲，岗位工资基本符合岗位价值，但是排名第18、20的岗位高于岗位价值，排名28-31的岗位薪酬稍高于岗位价值；n100以下的岗位中，排名34的岗位薪酬略高于岗位价值运用评估模型对公司的总部所有岗位进行评估的结果显示：运用评估模型对公司的总部所有岗位进行评估的结果显示：n公司总部除高层管理岗位以及其他少数几个与技术相关的岗位外，其他岗位的内部公平性基本良公司总部除高层管理岗位以及其他少数几个与技术相关的岗位外，其他岗位的内部公平性基本良好；关键高层管理人员的薪酬严重与其岗位贡献不符，是公司急需解决的问题；好；关键高层管理人员的薪酬严重与其岗位贡献不符，是公司急需解决的
12、问题；n岗位薪酬超出岗位的价值的岗位基本上是技术性比较强的岗位，其薪酬水平主要由人力资源市场岗位薪酬超出岗位的价值的岗位基本上是技术性比较强的岗位，其薪酬水平主要由人力资源市场的供需情况（即外部公平性）决定，因此在这些岗位上公司应该对技术岗位要求的技能水平详细的供需情况（即外部公平性）决定，因此在这些岗位上公司应该对技术岗位要求的技能水平详细评估后进行招聘，以免因岗位要求与实际技能不匹配而造成人才评估后进行招聘，以免因岗位要求与实际技能不匹配而造成人才“高消费高消费”情况出现情况出现2022-8-1公司薪酬体系诊断报告岗位薪酬外部公平性分析（岗位薪酬外部公平性分析（1）：中高层管理岗位）：中高
13、层管理岗位将公司中高层管理岗位的现行工资水平与市场水平比较，可以发现：将公司中高层管理岗位的现行工资水平与市场水平比较，可以发现：n公司总部的中高层管理岗位中，内部公平性不足的岗位与市场的薪酬水平相比同样存在比较严重公司总部的中高层管理岗位中，内部公平性不足的岗位与市场的薪酬水平相比同样存在比较严重的差距，如何尽快合理地提升上述岗位的薪酬水平，以提高这些高层管理人员的积极性应是公司的差距，如何尽快合理地提升上述岗位的薪酬水平，以提高这些高层管理人员的积极性应是公司人力资源工作的当务之急人力资源工作的当务之急上面的表格分析显示：公司总部除主管行政的总经理（总裁办公室主任）高于市场最低值以外，其他
14、的中高层岗位薪酬普遍低于市场最低值，其中拓展部总经理岗位只占市场最低值的42%，总裁助理岗位只占市场最低值的54.5%，财务部总经理只占市场最低值的61.1%，企划部总经理岗位只占市场最低值的68%资料来源：上海荣正投资年薪酬调查2022-8-1公司薪酬体系诊断报告岗位薪酬外部公平性分析（岗位薪酬外部公平性分析（2）：一般管理岗位）：一般管理岗位公司总部的一般管理岗位薪酬与调查数据相比，除会计岗位稍稍低于调查数据的最低值外，其他的岗位都略高于调查数据的最低值，但与最高值尚有一定的差距，这与杰赛的发展阶段是比较符合的。将公司中高层管理岗位的现行工资水平与市场水平比较，可以发现：将公司中高层管理岗
15、位的现行工资水平与市场水平比较，可以发现：n公司一般管理岗位薪资水平的市场化程度较高，与市场供需状况基本符合，也与杰公司一般管理岗位薪资水平的市场化程度较高，与市场供需状况基本符合，也与杰赛所处发展阶段的实际状况相适应。赛所处发展阶段的实际状况相适应。资料来源：上海荣正投资年薪酬调查2022-8-1公司薪酬体系诊断报告岗位薪酬外部公平性分析（岗位薪酬外部公平性分析（3）：技术岗位）：技术岗位IT行业相关的技术人员受市场供求关系影响较大，流动率较大，因此这类行业相关的技术人员受市场供求关系影响较大，流动率较大，因此这类岗位的外部公平性决定公司是否能够吸引和保留人员人才的关键岗位的外部公平性决定公
16、司是否能够吸引和保留人员人才的关键。公司。公司IT人才目前薪资与市场调查的数据比较表明：人才目前薪资与市场调查的数据比较表明：nIT人才市场上同一职位最低工资与最高工资之间跨度较大；人才市场上同一职位最低工资与最高工资之间跨度较大；n公司公司IT人才岗位普遍略低于市场平均水平；人才岗位普遍略低于市场平均水平；资料来源：中华英才网薪资调查2022-8-1公司薪酬体系诊断报告岗位薪酬结构合理性分析岗位薪酬结构合理性分析 现金利润分享现金利润分享收益分享收益分享目标分享目标分享岗位基本工资岗位基本工资股票期权股票期权限制性股票限制性股票养老金养老金固定固定工资工资短期短期激励激励长期长期激励激励福利
17、福利总体薪酬组合总体薪酬组合跨国公司薪酬模式跨国公司薪酬模式杰赛现行薪酬模式杰赛现行薪酬模式 岗位工资一刀切，没有体现岗位与岗位之间的差别 在过去的两年中没有变化，影响了对员工的持续激励作用 年终奖金没有真正地与个人业绩和公司的整体业绩结合起来；对于高层岗位，与岗位固定基本工资相比，比例太小，也起不到对高级管理人员太大的激励作用；年终奖金的类型不够丰富发现存在的问题发现存在的问题年终奖金（双薪）年终奖金（双薪）岗位级别工资岗位级别工资管理层持股管理层持股法定项目法定项目 刚刚开始实施的管理层持股方案将会增加管理层的凝聚力 目前还没有对管理层长期利用与股权有关的手段激励的计划管理实践经验表明，员
18、工的薪酬结构体现着公司的战略方向与战略重点，影响着员工的行管理实践经验表明，员工的薪酬结构体现着公司的战略方向与战略重点，影响着员工的行为和对员工的持续激励效果。对杰赛总部现行的薪酬结构分析后发现：为和对员工的持续激励效果。对杰赛总部现行的薪酬结构分析后发现：n总体上杰赛总部岗位薪酬手段和形式过于单一，尤其是短期激励形式单一；总体上杰赛总部岗位薪酬手段和形式过于单一，尤其是短期激励形式单一；n不同层次之间的岗位薪酬类型基本没有纵向变化，所有岗位都实行不同层次之间的岗位薪酬类型基本没有纵向变化，所有岗位都实行“工资少量年终奖金工资少量年终奖金”的形的形式；式；n相同层次岗位的各薪酬手段所占比例也
19、没有根据工作性质不同而有所不同相同层次岗位的各薪酬手段所占比例也没有根据工作性质不同而有所不同 还没有充分地利用福利手段吸引保留人才2022-8-1公司薪酬体系诊断报告晋升机制合理性分析晋升机制合理性分析管理实践经验表明，一个企业的薪酬机制是否合理，重要一点在于业绩良好管理实践经验表明，一个企业的薪酬机制是否合理，重要一点在于业绩良好的人才是否有顺畅的通道进行晋升和业绩不好的人员是否能够得到及时地淘的人才是否有顺畅的通道进行晋升和业绩不好的人员是否能够得到及时地淘汰更新，通过对杰赛现行薪酬制度的分析，我们发现：汰更新，通过对杰赛现行薪酬制度的分析，我们发现：n目前杰赛对每种类型的岗位还没有建立
20、规范的晋升通道；目前杰赛对每种类型的岗位还没有建立规范的晋升通道；n也没有出台相关的人员淘汰的制度；也没有出台相关的人员淘汰的制度；示例示例2022-8-1公司薪酬体系诊断报告总体薪酬水平的合理性分析总体薪酬水平的合理性分析n公司现行的对事业部工资总额的计算方式在公司成立之处起到了公司现行的对事业部工资总额的计算方式在公司成立之处起到了良好的激励作用，年到年，工资占销售额的比良好的激励作用，年到年，工资占销售额的比例同比增高了例同比增高了10.4%，就使公司的销售收入同比提高了，就使公司的销售收入同比提高了35.7年复合增长率年复合增长率35.%年复合增长率年复合增长率10.4%2022-8-
21、1公司薪酬体系诊断报告薪酬总体水平合理性分析薪酬总体水平合理性分析然而，将公司与经营内容大致相同的上市公司的总体人力成本相比较，然而，将公司与经营内容大致相同的上市公司的总体人力成本相比较，却发现却发现：n公司整体薪酬水平占销售收入的比例明显高于所选择样本公司公司整体薪酬水平占销售收入的比例明显高于所选择样本公司n公司事业部所公司事业部所在行业均属于在行业均属于劳力密集型；劳力密集型；n公司事业部薪公司事业部薪酬总额确定的酬总额确定的方法暗含的问方法暗含的问题开始显现；题开始显现；n一部、二部、一部、二部、六部经营业绩六部经营业绩没有达到预期没有达到预期目标，造成总目标，造成总体人力成本抬体人
22、力成本抬高高可能的原因可能的原因n在现有的薪酬在现有的薪酬水平上公司应水平上公司应该大力提高业该大力提高业绩才能有市场绩才能有市场够竞争力；够竞争力；n出现薪酬水平出现薪酬水平总体高的原因总体高的原因是公司的薪酬是公司的薪酬制度没有真正制度没有真正与业绩联系在与业绩联系在一起，应该在一起，应该在业绩管理方面业绩管理方面作出深入的的作出深入的的变革变革推论推论2022-8-1公司薪酬体系诊断报告总体薪酬水平合理性分析总体薪酬水平合理性分析仔细研究公司工资总额的核定方式，可以发现存在很多问题，这些问题仔细研究公司工资总额的核定方式，可以发现存在很多问题，这些问题在公司成立之初虽然并不明显，但是随着
23、时间的推移这些暗含的问题将在公司成立之初虽然并不明显，但是随着时间的推移这些暗含的问题将渐趋严重，原因如下：渐趋严重，原因如下：n事业部的战略定位不一样，考核的指标和指标之间的权重应该有所区别，而对所有事业部工资事业部的战略定位不一样，考核的指标和指标之间的权重应该有所区别，而对所有事业部工资总额一刀切的计算方式没有体现公司的战略导向，强调短期效益势必造成短期行为泛滥；总额一刀切的计算方式没有体现公司的战略导向，强调短期效益势必造成短期行为泛滥；n利润和销售额重要性不对等造成有些事业部领导可能虚增销售额来获取相对高的工资总额，甚利润和销售额重要性不对等造成有些事业部领导可能虚增销售额来获取相对
24、高的工资总额，甚至有可能增加不必要的支出以取得灰色收入；至有可能增加不必要的支出以取得灰色收入；n各个事业部的发展阶段不一样，如果按照统一的指标类型，统一的比例，会使面临特殊困难的各个事业部的发展阶段不一样，如果按照统一的指标类型，统一的比例，会使面临特殊困难的部门、战略转型的部门对人力资源的投入力度受到影响，留不住人才，造成部门、战略转型的部门对人力资源的投入力度受到影响，留不住人才，造成“恶性循环恶性循环”；n各个事业部所处的行业不一样，行业的平均利润率有很大的差别，客观上的人力成本占整个成各个事业部所处的行业不一样，行业的平均利润率有很大的差别，客观上的人力成本占整个成本结构的比重也不一
25、样，如果事业部采用统一类型的指标和比例，会造成有的部门工资确实不本结构的比重也不一样，如果事业部采用统一类型的指标和比例，会造成有的部门工资确实不够用，有的部门的员工收入在利润率不高于市场水平的情况下收入却高于市场水平；够用，有的部门的员工收入在利润率不高于市场水平的情况下收入却高于市场水平；n这种方法会造成事业部于事业部总经理之间收入相差很大，为了公司平衡内部关系，总部回会这种方法会造成事业部于事业部总经理之间收入相差很大，为了公司平衡内部关系，总部回会修改高收入事业部的系数，这种做法客观上会极大地伤害业绩优良事业部的积极性，也影响了修改高收入事业部的系数，这种做法客观上会极大地伤害业绩优良
26、事业部的积极性，也影响了制度的严肃性制度的严肃性2022-8-1公司薪酬体系诊断报告目录目录第一部分：公司总部薪酬体系分析诊断第一部分：公司总部薪酬体系分析诊断分析诊断结论综述分析诊断结论综述岗位薪酬水平内部公平性分析及结论岗位薪酬水平内部公平性分析及结论岗位薪酬水平外部公平性分析及结论岗位薪酬水平外部公平性分析及结论岗位薪酬结构合理性分析及结论岗位薪酬结构合理性分析及结论员工晋升机制合理性分析及结论员工晋升机制合理性分析及结论公司总体薪酬水平合理性分析及结论公司总体薪酬水平合理性分析及结论第二部分：公司薪酬体系与激励机制变革举措建议第二部分：公司薪酬体系与激励机制变革举措建议总体思路总体思路
27、战略明晰举措战略明晰举措2022-8-1公司薪酬体系诊断报告公司激励机制变革总体思路公司激励机制变革总体思路n针对公司激励机制存在的主要问题，针对公司激励机制存在的主要问题，海问提出公司建海问提出公司建立健全激励机制的四大举措：立健全激励机制的四大举措：n 制定公司整体的发展规划和明确各个事业部的战略定位：制定公司整体的发展规划和明确各个事业部的战略定位：公司的战略公司的战略是所有经营和管理活动的指挥棒，激励机制是保证目标实现的动力系是所有经营和管理活动的指挥棒，激励机制是保证目标实现的动力系统，明确公司各个事业部的战略定位和发展目标是公司所必须解决的统，明确公司各个事业部的战略定位和发展目标
28、是公司所必须解决的最重要最重要的问题；的问题；n 改变事业部工资总额计算方式，改变事业部总经理的薪酬和考核模式：改变事业部工资总额计算方式，改变事业部总经理的薪酬和考核模式：事业部工资总额计算方式已经成为了公司整体人力成本偏高的主要原事业部工资总额计算方式已经成为了公司整体人力成本偏高的主要原因，其隐含的弊端也日益显现，寻求更加合理的方式是公司面临的因，其隐含的弊端也日益显现，寻求更加合理的方式是公司面临的最最紧迫紧迫的问题；的问题；n 按照市场水平提高总部高中层管理人员和技术人员的薪酬水平，加大按照市场水平提高总部高中层管理人员和技术人员的薪酬水平，加大变动薪酬占固定薪酬的比例，变动部分与业
29、绩严格挂钩变动薪酬占固定薪酬的比例，变动部分与业绩严格挂钩：总部高管工：总部高管工资手段单一，结构僵硬，工资发放与业绩没有太大的关联，提升高管资手段单一，结构僵硬，工资发放与业绩没有太大的关联，提升高管人员的变动薪酬的比例，加大业绩压力，是保证公司重要决策能够顺人员的变动薪酬的比例，加大业绩压力，是保证公司重要决策能够顺利实施的利实施的最关键所在最关键所在；1.进行岗位评估，参照市场水平，结合公司的支付能力，规范总部及各进行岗位评估，参照市场水平，结合公司的支付能力，规范总部及各事业部岗位的定岗、定级、定薪，并在此基础上制定公司的晋升与淘事业部岗位的定岗、定级、定薪，并在此基础上制定公司的晋升
30、与淘汰机制汰机制，这是让业绩第一的观念深入人心的，这是让业绩第一的观念深入人心的最基础的一步最基础的一步2022-8-1公司薪酬体系诊断报告公司激励机制变革举措建议（公司激励机制变革举措建议（1）公司战略的明晰化：事业部的战略定位决定着考核指标的不同，而考核指标公司战略的明晰化：事业部的战略定位决定着考核指标的不同，而考核指标的科学性是有效的激励机制的保证，公司应该在下年度进行激励机制改革之的科学性是有效的激励机制的保证，公司应该在下年度进行激励机制改革之前制定好战略规划，才能保证激励机制改革的顺利进行前制定好战略规划，才能保证激励机制改革的顺利进行战略规划战略规划公司战略公司战略事业部战略定
31、事业部战略定位与发展目标位与发展目标公司年度经营公司年度经营规划规划公司预算公司预算公司公司KPIKPI部门预算部门预算 业务部门业务部门利润预算利润预算资金预算资金预算 管理部门管理部门费用预算费用预算资金预算资金预算 部门财务类部门财务类KPIKPI绩效管理报告体系绩效管理报告体系部门业务规划部门业务规划 年度营运计划年度营运计划 销售预测销售预测 销售计划销售计划 部门非财务类部门非财务类KPIKPI个人绩效考核个人绩效考核 考核频率考核频率每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年 预算实际执行情况预算实际执行情况 平衡分数卡平衡分数卡公司公司部门部门绩效管理沟通绩效管理沟通 每日每
32、日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年反馈反馈修正修正执行执行2022-8-1公司薪酬体系诊断报告公司激励机制变革举措建议（公司激励机制变革举措建议（2-1）事业部总经理薪酬方式的变革：事业部总经理薪酬方式的变革：n总经理实行年薪制，不同部门的总经理应该在岗位工资上有所不同。具体水平应该就岗位所承总经理实行年薪制，不同部门的总经理应该在岗位工资上有所不同。具体水平应该就岗位所承担的责任，管理的半径和复杂程度等关键因素进行比较分析后再参照历史数据、市场行情、事担的责任，管理的半径和复杂程度等关键因素进行比较分析后再参照历史数据、市场行情、事业部战略地位等方面的实际情况综合确定；业部战略地
33、位等方面的实际情况综合确定；n将可变工资部分分为业绩奖金和超标奖金；将可变工资部分分为业绩奖金和超标奖金；n不同事业部总经理制定不同的业绩指标组合，不同以往仅考核销售和利润指标；不同事业部总经理制定不同的业绩指标组合，不同以往仅考核销售和利润指标；n根据业绩指标的完成情况发放业绩奖金；根据业绩指标的完成情况发放业绩奖金；n在满足回款率的条件下，如果利润指标超额完成按照比例发放超标奖金在满足回款率的条件下，如果利润指标超额完成按照比例发放超标奖金利润利润*4%基本工资基本工资总经理薪酬总经理薪酬+总经理薪酬总经理薪酬固定工资固定工资+业绩奖金业绩奖金超标奖金超标奖金现状现状改革后改革后2022-
34、8-1公司薪酬体系诊断报告公司激励机制变革举措建议（公司激励机制变革举措建议（2-2）事业部工资总额管理方式变革：事业部工资总额管理方式变革：n延续事业部工资总额与销售额与利润挂钩的模式，但是要根据事业部所处的行业情况对百延续事业部工资总额与销售额与利润挂钩的模式，但是要根据事业部所处的行业情况对百分比进行调整，改变以前一刀切的方法，并且只有回款情况达到要求时才能全额划拨；分比进行调整，改变以前一刀切的方法，并且只有回款情况达到要求时才能全额划拨；n总额的类型为基本总额和效益总额，基本总额为销售额的某一固定的百分比；固定百分比总额的类型为基本总额和效益总额，基本总额为销售额的某一固定的百分比；
35、固定百分比的确定可以历史数据和行业数据为参照制定；效益总额只有在利润率和回款率到达一定底的确定可以历史数据和行业数据为参照制定；效益总额只有在利润率和回款率到达一定底线标准后才能开始计算，低于底线标准则为零；线标准后才能开始计算，低于底线标准则为零；n总额实行核准制度，事业部总经理在总部人力资源部的指导下全面负责该事业部人力资源总额实行核准制度，事业部总经理在总部人力资源部的指导下全面负责该事业部人力资源成本管理，管理效果直接将直接体现在自身业绩上，总部人力资源部在具体的管理手段上成本管理，管理效果直接将直接体现在自身业绩上，总部人力资源部在具体的管理手段上提供技术支持提供技术支持销售额销售额
36、*30%利润利润*15%+事业部工资总额事业部工资总额销售额销售额*？实现利润实现利润*？+事业部工资总额事业部工资总额基本总额基本总额效益总额效益总额+现状现状改革后改革后=2022-8-1公司薪酬体系诊断报告公司激励机制变革举措建议（公司激励机制变革举措建议（3-1）提高总部高管人员的薪酬水平，提高总部高管人员的薪酬水平，使之符合市场水平和岗位的相对价值使之符合市场水平和岗位的相对价值，加大可，加大可变工资所占比例，加大业绩压力，使高管人员愿意承担责任，敢于承担责任；变工资所占比例，加大业绩压力，使高管人员愿意承担责任，敢于承担责任；现状现状改革后改革后提高高管人员的薪酬水平，使之符合市场
37、水平和岗位价值提高高管人员的薪酬水平，使之符合市场水平和岗位价值2022-8-1公司薪酬体系诊断报告公司激励机制变革举措建议（公司激励机制变革举措建议（3-2）提高总部高管人员的薪酬水平，使之符合市场水平和岗位的相对价值，提高总部高管人员的薪酬水平，使之符合市场水平和岗位的相对价值，加大加大可变工资所占比例，加大业绩压力，可变工资所占比例，加大业绩压力，使高管人员愿意承担责任，敢于承担责使高管人员愿意承担责任，敢于承担责任：任：现状现状改革后改革后提高可变工资所站比例，以加大业绩压力，增加总部管理人员的市场敏感度与紧迫感提高可变工资所站比例，以加大业绩压力，增加总部管理人员的市场敏感度与紧迫感
38、2022-8-1公司薪酬体系诊断报告公司激励机制变革举措建议（公司激励机制变革举措建议（4-1）进行岗位评估，参照市场水平，结合公司的支付能力，规范总部及各事业部岗位的进行岗位评估，参照市场水平，结合公司的支付能力，规范总部及各事业部岗位的定岗、定级、定薪，晋升通道，并在此基础上制定公司的晋升与淘汰机制，这是让定岗、定级、定薪，晋升通道，并在此基础上制定公司的晋升与淘汰机制，这是让业绩第一的观念深入人心的最基础的一步：业绩第一的观念深入人心的最基础的一步：规范总部及各事业部岗位的定岗、定级、定薪，晋升通道是建立健全薪酬机制的基础工作规范总部及各事业部岗位的定岗、定级、定薪，晋升通道是建立健全薪
39、酬机制的基础工作通过规范的晋升通道员工知道自己的职通过规范的晋升通道员工知道自己的职业发展前景，从而提高员工的积极性业发展前景，从而提高员工的积极性2022-8-1公司薪酬体系诊断报告公司激励机制变革举措建议（公司激励机制变革举措建议（4-2）中点值在一个考核周期业绩一般者没有晋升资格；连续两个考核周期业绩一般降级使用；连续三个考核周期业绩一般可以解除劳务合同连续两个考核周期业绩合格晋升一级；连续三个考核周期业绩合格晋升两级；一个考核周期业绩优秀晋升一级；连续两个考核周期业绩优秀晋升两级；连续三个考核周期业绩优秀可考虑跨级晋升合理的晋升机制能发挥优秀人才的潜力，合理的淘汰机制能够保持队伍的整体健康合理的晋升机制能发挥优秀人才的潜力，合理的淘汰机制能够保持队伍的整体健康业绩不合格者60分以下业绩合格者60-70分业绩优秀者85分以上业绩良好者71-85分进行岗位评估，参照市场水平，结合公司的支付能力，规范总部及各事业部岗位的进行岗位评估，参照市场水平，结合公司的支付能力，规范总部及各事业部岗位的定岗、定级、定薪，晋升通道，并在此基础上制定公司的晋升与淘汰机制，这是让定岗、定级、定薪，晋升通道，并在此基础上制定公司的晋升与淘汰机制，这是让业绩第一的观念深入人心的最基础的一步：业绩第一的观念深入人心的最基础的一步：2022-8-1公司薪酬体系诊断报告
