1、做好做好“兵头将尾兵头将尾”基层主管管理技能提升培基层主管管理技能提升培训训课程目录课程目录基层主管的角色认知基层主管的角色认知基层主管的沟通协调基层主管的沟通协调 基层主管的激励辅导基层主管的激励辅导 基层主管工作现场管理基层主管工作现场管理企业三才企业三才天天人人地地决策决策管理管理执行执行基基层层中中 层层高层高层基层的特点基层的特点 态度可靠 盖房子首先要看地基是否坚实 业绩长物 实际工作都是由基层去完成的 行为规矩 天在动，人在跑，唯地不动基层员工如基层员工如何何做得好？做得好？重视自己 首先重视自己，才能得到企业的重视，有积极的 心态是最重要的 合理表现 工作中合理的表现（应做必须
2、做、可做主动做、能做争取做），得到上级的赏识 做整体贡献 基层执行团队应该是结实的一体，成就自己也要 成就别人基层主管的工作职基层主管的工作职责责 团队管理 人事调配、考勤、情绪管理、技术培训、团队建设等 工作管理 任务督导、流程监控、成本核算、材料管理、机器保养等 辅助上级 及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。基层主管应落实哪些关键行为？基层主管应落实哪些关键行为？指派任务 承接 知人善用，任务 将任务转化为 指导激励 扮演现场 掌握执行 即时，适时 过程管理 设定 协调整合，提供支持 一起作战，调整及优化 掌握情报 反映军情，知会 收集 反馈，寻求支持
3、管理者的管理技能要管理者的管理技能要求求管理层级管理层级见识见识人情人情技术技术高层管理者高层管理者47%35%18%中层管理者中层管理者31%42%27%基层管理者基层管理者18%35%47%五种五种“问问题题”基层主基层主管管生产技术型盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们义气型课程目录课程目录基层主管的角色认知基层主管的角色认知基层主管的沟通协调基层主管的沟通协调 基层主管的激励辅导基层主管的激励辅导 基层主管工作现场管理基层主管工作现场管理沟通的定义沟通的定义沟通是为了一个设定的目标，把事情、事情、观点和情观点和情感感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。11沟通的三个层面沟通的三个层
4、面事情事情 对发生了（或将要发生）什么以及对发生了（或将要发生）什么以及其其前因前因后后果的果的陈陈述述 陈述的过程是一般是：客观的事陈述的过程是一般是：客观的事实实+主主观观的演绎的演绎 沟通中最基础的层面，但往往被忽沟通中最基础的层面，但往往被忽视视和扭曲和扭曲观点观点 基于某件事情而形成的主观看法，基于某件事情而形成的主观看法，看看法因法因人人而异而异 观点有时会明确表达（表层），有观点有时会明确表达（表层），有时时会隐会隐晦晦不明不明（深层）深层）沟通中最核心的层面，观点一致才沟通中最核心的层面，观点一致才能能达成达成共共识识情感情感 在沟通过程中产生的情感体验在沟通过程中产生的情感体
5、验 最富变化性，且一般不能用语言清最富变化性，且一般不能用语言清晰晰表达表达出出来来 沟通中最艺术的层面，往往影响着沟通中最艺术的层面，往往影响着沟沟通的通的最最终效果终效果 事情引发我们形成观点事情引发我们形成观点 观点决定我们解读事情观点决定我们解读事情 事情（外因事情（外因）+观点（内因）导观点（内因）导致致我们我们产产生情生情感感 情感影响我们形成观点和解读事情情感影响我们形成观点和解读事情 事情是沟事情是沟通通的起因和谈资的起因和谈资 观点是沟通的核心和关键观点是沟通的核心和关键 情感是沟通的背景和环境情感是沟通的背景和环境事情、观点、情感三者事情、观点、情感三者的的关关系系沟通需要
6、过三关沟通需要过三关情感上能相情感上能相 互接受互接受澄清并基于澄清并基于 客观事实客观事实相互理解并相互理解并 交流观点交流观点理解对方的强有力的分析工具理解对方的强有力的分析工具PAC心态理论心态理论 P心态（父母心态）：优越、权威心态（父母心态）：优越、权威 特点：发出的内容是，传递情感是 交往动机：要求对方必须接受所发出的信息，按照有关内 容去做 A心态（成人心态）：平等、理智心态（成人心态）：平等、理智 特点：发出的内容是，传递感情是 交往动机：向对方发出消息，让对方在平等的基础上，理 解的信息内容 C心态（儿童心态）：恐惧、冲动心态（儿童心态）：恐惧、冲动 特点：发出的内容是，传递
7、情感是 交往动机：不重视事情本身的事实，而任凭自己的心理评价、处理事情 交错对应 PP 一山难容二虎 CC 要么吵架、打架；要么一起傻乐 PA 强势发飙遇到客观理智 CA 任性妄为遇到客观理智 互补状态 AA 平心静气，就事论事 PC 父母教育或者安抚子女 真实心态和伪装心态沟通中心态的对应情沟通中心态的对应情况况 不良交往心态 如何中止：问题的关键是将心态调整到 他人干预法 自我觉悟法最容易引起冲突的交往心态沟通的关键要点表达What（确定信息内容）说什么Who（确定沟通对象）跟谁说 When（何时发送信息）何时说 Where（沟通场合、渠道）哪里说 How（沟通方式选择）怎样说What（确
8、定信息内容）要表达什么？是事情、观点还是情感？表达信息WHAT是什么？HOW 怎么做？WHY为什么？WHEN何时开始、何时完成？WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？WHO由谁来负责？谁来完成？表达观点事实/证据+逻辑 表达情感肢体语言、语音/语调/语气Who（确定沟通对象）沟通对象是谁？沟通对象是谁？怎样引起他的注意？怎样引起他的注意？他的观念是什么？他的观念是什么？他的需要是什么？他的需要是什么？他的情绪如何？他的情绪如何？When（确定沟通时间）对方是否有充足时间？自己是否有充足时间？对方是否事先有所准备？这次沟通需要多少时间？Where（确定沟通场合）环境和场合对沟通效果的影响非常大
9、选择场所的一般原则表扬奖励选择公开场合，批评建议选择封闭场合沟通工作选择正式场合，沟通情感选择非正式场合How（确定沟通方式）要考虑到沟通的内容是以信息为主还是以 思想和情感为主，根据这两个不同内容来 选择合适的方法。电子邮件沟通书面文件沟通电话沟通面对面沟通沟通的关键要沟通的关键要点点倾听倾听你说你的，我说我的做出假象聆听，虚情假意只听你感兴趣的内容，不听其他认真地聆听，理解对方的表达的信息 和情感感同身受，进入到在对方的情景中体 验对方的心境听而不闻假装聆听选择性地聆听专注地聆听设身处地地聆听设身处地聆听的关键技巧同理心 公式:感受,事实,事实,感受首先表示理解对方的感受复述对方所列举的事
10、实如果对方没有列举事实，可以替对方补充再次理解对方的感受：“如果我是你，也会”注意认同对方的感受而不是认同对方的行为对方的某些感受不能认同时，可以进行“改写”沟通的关键要点表扬如何赞扬 避免社会惰性 避免对比式表扬 直指行为 表扬行为之价值 30秒法则沟通的关键要点批评 汉堡原理 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 BEST法则 Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）向
11、下沟通情景案向下沟通情景案例例案例研讨：烫手山芋状况：公司已交付给你一项新的政策：除在指定的吸烟区（休息室）外，禁 止任何人在工作区域内抽烟。公司抽烟的人有很多，你的班组也不例 外；这项政策当然不受抽烟的职员欢迎（你也是烟枪），为此，你准 备召开一次会议，宣布这项新政策。你应该使用何种方式表达，才能 为大家所乐意接受：行动方行动方案案：A.表示你乐于接受，因为表示你乐于接受，因为你你正巧正巧打打算戒算戒烟烟，并，并说说下属下属们们也接也接受受它。它。B.说明你理解抽烟下属们的说明你理解抽烟下属们的感感受（受（因因为你为你也也是一是一位位烟枪烟枪），），但但将将遵遵 守此政策。守此政策。C.说明
12、你理解抽烟下属们的说明你理解抽烟下属们的感感受，受，你你会向会向上上反映反映，但现但现阶阶段必段必须须遵遵 守此政策。守此政策。D.表示你愿意接受，因为拥护表示你愿意接受，因为拥护公公司政司政策策是主是主管管的基的基本本职责。职责。启示：如何执行不受欢启示：如何执行不受欢迎迎的政的政策策？正因为正因为，才让你执行，才让你执行 不不做做，也不做，也不做 适当表达适当表达，容易获容易获得得理理解解 说明公说明公司司政策政策 “”未必是未必是“”,但只有但只有先先了解了解了了才可才可能能 获得认同，所以获得认同，所以“”通过你至少可以通过你至少可以“不满意但是不满意但是”而不是而不是“不满不满意意也
13、也”案例研讨：固执己见状况：老范是部门的老员工，做事稳重，经验丰富，虽然总是有 些固执己见，但大多均能完成你所交付的任务。因此你准备交给他一项新的重要任务，不过，这次任务对他不仅是项新挑战，对单位绩效也十分重要，你不免会怀疑，他真的有能力完成吗？当你找老范征讨论这项任务时，你会如何开始：行行 动动 方方 案案：A向他分析，这次任务与过去任务的不同之处。向他分析，这次任务与过去任务的不同之处。B向他告知，这次任务预期的目标与成果。向他告知，这次任务预期的目标与成果。C向他告知，这向他告知，这次任务的目标与执行方法。次任务的目标与执行方法。D向他分析，这项任务可遇见的向他分析，这项任务可遇见的难点
14、，并提出解决的方难点，并提出解决的方法法。启示：如何面对固执己启示：如何面对固执己见见的下的下属属？因为有经验，有能力，因为有经验，有能力，所所以才以才会会 若若，尝尝试一试一下下未尝未尝不不可可 顽固的人会点头，但一顽固的人会点头，但一定定口服口服心心不服不服，正对其自正对其自信心理，信心理，可可以以加加以正以正面面利用利用，用用 法法 固执己见的固执己见的，要学要学会会理直理直不不气壮气壮 让他让他在在，远比别人，远比别人教教他学更管用他学更管用案例研讨：赞美部属小顾最近工作上的表现有了良好的转变和进步，你想 赞美他，你最好是：A、在考核上给予具体体现，月底给予物质奖励 B、把他叫到办公室
15、来，表扬其表现C、在这个星期职员会议上，再给予表扬D、在上司面前，称赞小顾最近的工作表现。启示：如何赞美部属好启示：如何赞美部属好的的工作工作表表现现?是最例行公事的地方。是最例行公事的地方。好的激励是给部属好的激励是给部属所所。与与并重。并重。赞美要赞美要，不要泛泛而论。，不要泛泛而论。赞美赞美需需，时间越短效果越，时间越短效果越好好 避避免免的赞美的赞美案例研讨：以牙还牙小王气急败坏地向你抱怨，有人存心偷走了自己的重要 工具，导致他无法正常工作，他希望你能彻底查办。在激动 的情绪下，他还扬言，如果你无法查清楚，他也将如法炮制。你会：A、询问他怀疑是谁干的，并私下询问其他部属此事 B、请小王
16、提出具体证据，否则你将无法进行调查C、询问小王，具体情况以及对他造成的影响D、规劝小王不要以牙还牙，并表示将调查此事启示：如何辅导问题部启示：如何辅导问题部属属?先处理先处理，再处，再处理理 切勿切勿 切勿切勿 切勿切勿 切切勿勿 区分区分和和 区区分分和和 个性问题最好是在个性问题最好是在“包包容容”中中，为其为其创创造造 的的机机会会 改变对方个性，还不如改变对方个性，还不如先先改变改变 向上沟通情景案向上沟通情景案例例案例研讨：寻求支持状 况：你负责的一个项目由于原先所设定的资源一直尚未到 位（如人力或资金），会造成项目一再延迟，而且可能会产 生一些重大损失（如客户流失或收入减少）。因此
17、你将此情 况向上反映，争取上司的资源支持。此时，你首先将：行动方案：行动方案：A.指出项目因资源不到位而延迟，询问资源未到位的原因。指出项目因资源不到位而延迟，询问资源未到位的原因。B.表明为完成项自己尽全力，但是目前确实已经陷入困境。表明为完成项自己尽全力，但是目前确实已经陷入困境。C.说明项目的进展和问题，分析项目延迟所造成的后果。说明项目的进展和问题，分析项目延迟所造成的后果。D.表明完成项目的决心，自己将全力以赴克服各种困难。表明完成项目的决心，自己将全力以赴克服各种困难。启示：如何获得上司的启示：如何获得上司的支支持？持？资源是资源是，需求是，需求是，上，上司司不会不会有有求必应求必
18、应 是最常见，也是最没是最常见，也是最没效效果的果的方方法法 用用说话，让上司产生信说话，让上司产生信任任感感 价值或者后果，让价值或者后果，让上上司产司产生生重要重要感感 说明说明，表明，表明自自己的主动性己的主动性 提问题，更要提提问题，更要提，以便上，以便上司司做决策做决策案例研讨：直接干预你的团队正处于一个项目的攻坚阶段。周一，新人小刘向你请 周五一天的假，理由是需要参加一位死党的婚礼，他向你保证在周 四下班前将自己的工作全部完成。你考虑小刘平时表现一直不错，而且他的工作只要提前完成就不会影响项目进度，于是便答应了下 来。不料这件事情被你的上司得知，上司对此很不满，向你表示重 要项目处
19、于攻坚阶段，团队必须全力以赴，此时竟然因参加婚礼这种事情而准假，实不应该！如果大家以后都以这样随便的理由请假，你该如何解决？此时，你会：行动方行动方案案：A.向上司表示确实是自己考虑欠妥，马上会取消准假的决定。向上司表示确实是自己考虑欠妥，马上会取消准假的决定。B.向上司保证此事不会影响项目进度，你会对此项决定负责。向上司保证此事不会影响项目进度，你会对此项决定负责。C.表示理解上司的想法，再解释自己准假的原因，希望上司考虑。表示理解上司的想法，再解释自己准假的原因，希望上司考虑。D.向上司表示已经答应小刘，如果再取消自己会很为难，希望上向上司表示已经答应小刘，如果再取消自己会很为难，希望上
20、司能理解，此事下不为例。司能理解，此事下不为例。启示启示：如何如何面面对与对与上上司的司的意意见冲见冲突突？的坚持，而不是的坚持，而不是地地坚坚持。持。学会站学会站在在去理去理解解其想其想法法。为上司制造为上司制造，不能，不能尽失。尽失。有时更有效。有时更有效。即使上司指示错误，也即使上司指示错误，也可可以通以通过过自己自己的的努力努力，最大最大程程度度的的 发发挥挥，或将其负，或将其负面面影响影响 将顺将顺，匡救，匡救，故故上下上下能能相亲也相亲也平行沟通情景案平行沟通情景案例例案例研讨：时限差异由于特殊情况（领导或客户要求），你需要在7天内 完成某项工作。这项工作需要另外一个部门配合才可完
21、 成，于是你找该部门负责人老张沟通，希望他能够给予 配合。但是老张言之凿凿地告诉你，这件事最快也要10 天才能搞定，你的要求他无法满足。对此，你先表示了 理解老张的难处，然后你会：行动方案：行动方案：A.询问有何困难，主动提出解决对策以供参考。询问有何困难，主动提出解决对策以供参考。B.从部门职责上暗示这属于从部门职责上暗示这属于老老张的分张的分内内之事，之事，希希望他给望他给予予配合。配合。C.向他强调该客户对公司的向他强调该客户对公司的价价值，并值，并不不是自己是自己要要给老张给老张出出难题。难题。D.询问有何困难，表示如果真的无法完成，你将询问有何困难，表示如果真的无法完成，你将去去和领
22、导和客和领导和客 户进行协调。户进行协调。启示：如何寻求平行部启示：如何寻求平行部门门的配的配合合？不打破，沟通难有成果不打破，沟通难有成果 ，你先为他着想，他才，你先为他着想，他才会会为你为你着着想想 ，压迫对方是最，压迫对方是最糟糟糕的糕的办办法法 双方能否双方能否将将 才才是关键是关键 不得已请示领导时，不得已请示领导时，只只 如果双方已有芥蒂，如果双方已有芥蒂，用用 案例研讨：对方出错由于某个部门的工作错误，引发了一个你部门工作进程 受到影响，给你造成了不小的麻烦。此时，你会：行动方案：行动方案：A.将事情告知对方，要求对方对此事负责。将事情告知对方，要求对方对此事负责。B.将事情告知
23、对方，告知此事造成的不良影响。将事情告知对方，告知此事造成的不良影响。C.将事情告知对方，了解对方当时的具体情况。将事情告知对方，了解对方当时的具体情况。D.将事情告知对方，表示希望对方关注此事，避免再次发生。将事情告知对方，表示希望对方关注此事，避免再次发生。启示：如何反馈对方部启示：如何反馈对方部门门的错的错误误？带着带着_的心态，往往获得最糟糕的结果的心态，往往获得最糟糕的结果 重点重点是是_而不是分清责任而不是分清责任 将具体情况反馈给对方，而不将具体情况反馈给对方，而不是是_ 给对方给对方_，以征询改善意见以征询改善意见 若若对方态度中肯，则对方态度中肯，则_ 若对方不承认，若对方不
24、承认，再再以以_印证的问题的原印证的问题的原因因 双方对问题达到共识后双方对问题达到共识后，共同共同_课程目录课程目录基层主管的角色认知基层主管的角色认知基层主管的沟通协调基层主管的沟通协调 基层主管的激励辅导基层主管的激励辅导 基层主管工作现场管理基层主管工作现场管理基层主管激励困难和解决思基层主管激励困难和解决思路路 没钱 没权 没心思 什么时候激励比较有效？什么时候激励比较有效？员 工 绩 效时间B?C?D?E?A?F?用用“正面心态正面心态”引导下引导下属属换框换框法法 意义换框法积极意义替换消极意义 二者兼得法若A与B可以兼得，怎样做才能实现？环境换框法找出新的环境，让事情变得有价值
25、面对下属的不安面对下属的不安 不会做 不肯做 不敢做 不多做 不当做知识不足、技术欠佳、过程不明，或标准不 确定，所以必须“”待遇低、工作多，同事之间相处不愉快，因此要“”表现为害怕做错，怕挨骂受罚，务必要 “”或“”内心恐惧，深怕越分招忌，或功高震主，就 应该“”做过错事，惟恐从此不再受到信任，所以应该“”案例研讨：愚蠢错案例研讨：愚蠢错误误新员工小李犯了一件很紧要的错误,这件事可能 要公司花费不菲才可弥补他的愚行。当你发现他的 错误时，你应该：A与他约谈，以使他了解自己该负的责任。B当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。C与他约谈，帮他查明其造成错误的原因。D.与他约谈，分析他这项错误所
26、造成不利的影响。如何对部属进行工作指导？启示：如何辅导下属？启示：如何辅导下属？下属要比下属要比 的下属的下属更更容易教容易教 通过观察找到下通过观察找到下属属的的 一次不要给太多一次不要给太多，要要 鼓励发问，引鼓励发问，引导导下属下属解决解决办法办法 提供提供，帮助其能力固化，帮助其能力固化 多给予多给予，让下属，让下属享享受受成就感成就感课程目录课程目录基层主管的角色认知基层主管的角色认知基层主管的沟通协调基层主管的沟通协调 基层主管的激励辅导基层主管的激励辅导 基层主管工作现场管理基层主管工作现场管理供应者供应者投入投入 工作现场工作现场产出产出顾客顾客可以为顾客 的 关 键 及 互动
27、相依的 系列 支援、指导现场的人员认识你的工作现认识你的工作现场场关键要点关键要点 供应者（谁为我服务？）处于上一个流程，为工作现场提供必须的 的人、工 作组或者部门 工作现场（我怎么开展工作的？）为顾客、他们的产品和服务的地方、系统、工作流程 工作现场不仅是个空间概念，也是个时间概 念。顾客（我为谁服务？）于来自现场的产品和服务的人们 顾客的精确理解是：处于下一个流程的 工作现场的四大核心要工作现场的四大核心要素素 工作流程工作现场中各种活动的 关键人物在工作现场中扮演关键 核心资源工作现场中核心的设备、机械、设施或工作场所、场所布置、环境等 工作标准工作现场中确定下来的 思考：考察自己的工作现思考：考察自己的工作现场场 谁是供应者？谁是顾客？工作流程是什么？谁是关键人物？哪些是核心资源？有哪些工作标准？现场管理现场管理的的5大要大要点点 当问题发生时，先去现场 检查有关物件 当场采取暂行处置措施 发掘真正原因并将其排除 标准化以防止问题再次发生
